华润集团的6S管理体系
华润 S管理体系介绍
附件：华润6S战略管理体系介绍一、华润战略管理背景介绍90年代中期开始，华润集团的多元化经营带来了一系列的挑战。
集团难以有效地把握和指导各业务板块的战略方向和执行。
集团缺乏统一的管理和评价各业务板块业绩的体系。
集团缺乏及时、准确的获取各业务板块和业务单元业绩完成情况的平台。
这些挑战推动了华润管控模式的转型。
华润集团抓住了战略主线作为管控的基础，从财务管控型向战略管控型转变。
其管理特征如下：1）战略管理兼顾综合竞争优势和财务结果；2）具有较为细致的商业计划系统；3）注重战略性成就，并且比财务管控型企业有更为长期的评价机制；4）通过具有战略意义且创造利润的业务实现增长，通过关闭或出售其他业务来优化产业组合；5）相比财务管控型企业，对于回收期较长的投资项目有更灵活的审批机制。
二、华润6S战略管理体系6S战略管理体系是华润集团承接战略型管控的管理体系，该体系将华润集团的多元化业务与资产划分为各级业务单元进行专业化管理，并推进各级业务单元的战略的构建、落实、监控和执行的一体化管理。
其内容如下：1、战略规划体系战略规划体系是6S管理体系的起点，该体系确定业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举措。
主要包括九个模块：1）业务战略：战略业务单元(SBU)/利润中心业务战略；2）职能战略：协同机制，SBU/职能矩阵式组织架构和权限，6S管理体系改进，人才战略规划，企业文化战略，财务战略，风险管理机制，IT战略。
2、商业计划体系商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计划和预算，落实战略举措，并每年进行战略检讨。
华润集团预算管理系统从以往的财务预算演变为以战略为导向的商业计划。
其特征如下：1）按照战略-行动计划-财务预算的顺序制定，与战略规划有机衔接；2）强调对商业模式的详细描述和理解；3）强调行业对标；4）与相邻层级商业计划的衔接；5）业务与职能的衔接；6）是公司上下对全年计划的系统思考，达成一致的过程。
华润集团-6S管理体系
从预算管理到战略管理
6S管理体系
华润励致洋行家私（珠海）有限公司 管理报告（2004年7月）
一、公司简评 1、销售收入分析 2、费用分析 3、应收帐款分析
重庆分行
4、库存分析
二、市场分析 （由总经理汇报）
三、主要业绩明细
备注：所有分析须细化到每个明细科目。
从预算管理到战略管理
6S管理体系
6S管理体系的基本思路之三 ——利润中心预算体系
在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将 经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实 到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自 身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度 上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上， 由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的 全面预算报告。需要强调的是，预算管理对于一个多元 化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计 下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就 不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总 体规划。
从预算管理到战略管理
6S管理体系
管理报告体系的在华润集团的运行实例
华润励致洋行家私（珠海）有限公司 业务状况报告（2004年7月）
重庆分行 2004-8-9
本月 本年累计 本月实际 本月预算 变化（%）上月实际 去年同月 变化（%） 本年累计实际 本年累计预算 变化（%） 去年累计实际 变化（%） 净销售收入 销售成本 明细科目 小计 毛利 毛利率 销售费用 明细科目 管理费用 明细科目 合计 其他经营收入/支出 经营利润 非经营性收入/支出 财务费用 利息收入 集团净利润
从预算管理到战略管理
6S管理体系
6S管理体系的基本思路之一 ——利润中心编码体系
华润6S与战略管理--资料
利润中心各自专业 化管理
促进行业整合，推动战略实施
3、6S管理体系的特点
3）以战略管理为主线——6S管理体系由预算管理
或运营控制系统发展成为战略管理系统，涵盖战略构
建、落实、监控和执行的各个环节。
计战
略 管
6S管理体系
战 略
理
会 （－－平衡计分卡）
管 理
计管
理 会
6S管理体系
预 算 管
理
华润集团战略 业务单元划分
2.公司经营管理
公司管理：利润中心层面
3、6S管理体系的特点
5）与华润企
战略执行工具：业绩评价体系、经理人考核体系
业管理理念 （五步组合）
选聘经理人
相辅相成，
强调完整的
考评业绩
组建团队
管理循环，
形成一体化 系统
培育竞争力
确定战略
战略落实工具：全面预算体系 战略监控工具：管理报告体系、内部审计体系
战略构建工具：业务战略体系
6S与战略管理
2008年9月
集团战略管理部
目录
一、华润发展模型总览 二、6S管理体系概要 三、6S管理体系综述 四、6S实施的基本步骤 五、6S创新——战略图与平衡计分卡的引入
一、华润发展模型总览
华润发展模型
战略定位
•管理 •专业化
市场地位
•经营 •规模化
整体优势
•组织 •协同化
资源配置
•组合 •动态化
利润中心需要根 据业务变动情况 和集团管理需要 进行动态调整
3、6S管理体系的特点
4）实行集团与利润中心不同层面的分层次管理
，聚焦战略，并细化到财务、客户、流程和学习
等几个方面
《2024年多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析》范文
《多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析》篇一一、引言随着全球经济的日益发展，企业面临的经营环境日益复杂多变，企业集团的规模逐渐扩大，管理难度也相应增加。
在此背景下，多元化企业集团的管理控制体系显得尤为重要。
本文以华润集团为例，通过对其6S管理控制体系的案例分析，探讨多元化企业集团管理控制体系的整合观。
二、华润集团背景简介华润集团是一家涵盖能源、地产、大健康、零售等领域的多元化企业集团。
近年来，随着业务范围的扩展和公司规模的扩大，华润集团实施了严格的管理控制体系——6S管理。
通过这种管理体系，华润集团实现了对各子公司的有效管理和控制，为企业的持续发展提供了有力保障。
三、华润集团6S管理控制体系概述华润集团的6S管理控制体系包括战略（Strategy）、结构（Structure）、制度（System）、共享（Sharing）、标准（Standard）和协同（Synergy）六个方面。
这六个方面相互关联、相互支持，共同构成了华润集团的管理控制体系。
四、6S管理控制体系的整合观1. 战略整合：华润集团以市场为导向，制定并实施符合企业实际和未来发展的战略规划。
通过战略分析、选择和实施，确保各子公司与集团整体战略保持一致。
2. 结构整合：根据业务需求和战略目标，优化组织结构，明确各部门的职责和权限，实现企业内部资源的合理配置。
3. 制度整合：建立完善的制度和流程，确保企业的各项经营活动在合规、有效的基础上进行。
同时，通过制度的执行和监督，确保各项决策得到贯彻落实。
4. 共享整合：通过信息化手段，实现企业内部信息共享，提高信息传递的效率和准确性。
同时，加强企业文化的建设，形成共同的价值观和行为准则。
5. 标准整合：制定统一的标准和规范，对企业的各项业务活动进行指导和约束。
通过标准化的管理，提高企业的运营效率和竞争力。
6. 协同整合：强化各子公司之间的协同合作，实现资源共享、优势互补。
华润6S管理体系介绍
附件：华润6S战略管理体系介绍一、华润战略管理背景介绍90年代中期开始，华润集团的多元化经营带来了一系列的挑战。
集团难以有效地把握和指导各业务板块的战略方向和执行。
集团缺乏统一的管理和评价各业务板块业绩的体系。
集团缺乏及时、准确的获取各业务板块和业务单元业绩完成情况的平台。
这些挑战推动了华润管控模式的转型。
华润集团抓住了战略主线作为管控的基础，从财务管控型向战略管控型转变。
其管理特征如下：1）战略管理兼顾综合竞争优势和财务结果；2）具有较为细致的商业计划系统；3）注重战略性成就，并且比财务管控型企业有更为长期的评价机制；4）通过具有战略意义且创造利润的业务实现增长，通过关闭或出售其他业务来优化产业组合；5）相比财务管控型企业，对于回收期较长的投资项目有更灵活的审批机制。
二、华润6S战略管理体系6S战略管理体系是华润集团承接战略型管控的管理体系，该体系将华润集团的多元化业务与资产划分为各级业务单元进行专业化管理，并推进各级业务单元的战略的构建、落实、监控和执行的一体化管理。
其内容如下：1、战略规划体系战略规划体系是6S管理体系的起点，该体系确定业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举措。
主要包括九个模块：1）业务战略：战略业务单元(SBU)/利润中心业务战略；2）职能战略：协同机制，SBU/职能矩阵式组织架构和权限，6S管理体系改进，人才战略规划，企业文化战略，财务战略，风险管理机制，IT战略。
2、商业计划体系商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计划和预算，落实战略举措，并每年进行战略检讨。
华润集团预算管理系统从以往的财务预算演变为以战略为导向的商业计划。
其特征如下：1）按照战略-行动计划-财务预算的顺序制定，与战略规划有机衔接；2）强调对商业模式的详细描述和理解；3）强调行业对标；4）与相邻层级商业计划的衔接；5）业务与职能的衔接；6）是公司上下对全年计划的系统思考，达成一致的过程。
六加三集团管控机制的构筑——华润的6S体系
多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低、母子公司管理复杂化的困难局面。在华润集团的原有九大业务类别中，能够较好体现华润“产业整合”理念的行业很少。除去地产，啤酒和纺织，华润根本无力对诸如食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业产生实质的影响力，“产业整合”更是无从谈起。
当时华润集团多元化的矛盾迅速凸现，集团对实业和贸易的未来发展无明确的战略方向和计划，虽有大规模整合，但对下属子公司的管理不力，同类业务分散经营、例如一段时间里，有很多子公司都经营房地产和酒店业务；食品加工企业不断在各个子公司重复出现；甚至出现了上游下游的产品分属不同子公司经营等怪现状。
90年代初，华润就开始建立和执行严格的财务管理，但是核心是包干式资金管理，总部仅仅是制定基本规定约束下属企业“不准代开信用证，不准放账，不准对外担保”，但旗下的二级子公司都不能严格遵守。有些违规的经理人因此受到集团的严厉处罚，可是客观上已经给华润集团造成巨大损失。
2004年6～7月间，华润进行了第六次高层培训，董事长陈新华目的是为了在华润系统全面推行以BSC为框架的6S管理体系。利润中心通过围绕竞争战略制订战略地图，服务中心围绕职能定位制订工作地图，辅之以财务、顾客、流程、学习与成长四个层面的KPI指标考核和行动方案，使战略的“行动计划”落地，生成“战略结果”。
由此，华润逐步将原先较为庞杂的业务及资产重组为分销、地产、科技及策略性投资4大类，逐渐演变为现在的由25个一级利润中心、108个利润点组成的、主营业务相对突出的实业型控股集团的管理架构，从而走上了从多元化经营转向有限度相关联多元化战略下的专业化发展道路。
华润集团-6S管理体系(1)
利润中心编码体系在华润集团的运行
五年前，当华润的多元化业务还显得有些杂乱无序的时候，宁总提出了 6个体系即6S的管理框架。6S的系统化构想是，在专业化的基础上，将 集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为 更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理 ，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。1999年，这一看似简单 而普通的制度组合的背后，却蕴含着深刻而深远的影响，它逐步演绎了 现在华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织
在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经 营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到 每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身 业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上 去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上， 由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的 全面预算报告。需要强调的是，预算管理对于一个多元 化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计 下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就 不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总 体规划。
6S管理体系的基本思路之一 ——利润中心编码体系
在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理 会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为 一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利 润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管 理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资 产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界 定，便于对每项业务实行监控。
架构。
今天看来，集团的业务调整和资产重组成了一种管理常态，不说波澜 不惊，但也称不上什么淘沙大浪，而且不仅是集团推动，利润中心也主 动参与。然而，当初在管理层次不清和管理信息不畅的情况下，打破股 权关系并按业务归类以及将业务细化，简直就是一场利益格局的调整， 不说业务转型遇到的困难，仅观念转变就不是一件易事。
华润集团的6S管理体系
华润集团的6S管理体系华润集团的6S管理体系内容提要：本文采用案例研究方法考察了华润集团的6S管理模式，并应用管理控制系统理论对该案例进行了剖析，目的在于能够对提高中国企业集团管理水平有所借鉴。
关键词：战略导向管理控制系统模式6S管理体系案例分析企业集团内部管理控制模式一直以来都是理论界和实务界所关注的问题。
与一般企业相比，企业集团不但资产规模更加庞大，而且业务结构和组织结构更加复杂，增加了母公司对下属企业的管理跨度、管理幅度和控制难度。
本文着重介绍了华润集团的6S管理模式。
一、华润集团6S管理体系的发展及其内涵华润集团的历史最早可以追溯至1938年，今天，华润集团已发展成为中国内陆和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产超过1000亿港元，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三大领域，具体行业分布广泛，如地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子等，并在保险、通讯、基础建设等领域进行战略性投资。
目前，华润形成了“9+1”行业经营模式。
华润集团母公司管理层创建6S管理体系的过程经历了三个发展阶段第一阶段是6S管理体系的产生阶段。
1999年，华润集团提出了6S的制度化构想。
这一构想的整体框架是：在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。
这是6S管理体系的雏形，即业务分类制度、预算管理制度、综合信息管理制度、审计监督制度、业绩评价制度、经理人考核制度。
在这一阶段的6S管理体系还只是以预算为导向，本质上只是全面预算管理的系统化和制度化(蒋伟、魏斌，2004a)。
第二阶段是6S管理体系的发展阶段。
2003年，在企业集团推进利润中心战略执行力的背景下，6S将早已萌动的战略管理思想明确体现出来，并将战略管理作为主线贯穿6S始终，同时加入两大变化：一是以业务战略体系替代号码体系；二是以战略导向的多维视角完善业绩评价体系，其中平衡计分卡(BSC)理念的引入是主要推动因素。
精选华润6s体系
集团财务部
全面预算体系
6S概括6S内容概要 业务战略体系 全面预算体系 管理报告体系 内部审计体系 业绩评价体系 经理人考核体系目前存在的问题
预算的编制
全面预算体系
预算编制流程图
战略与预算
使命
愿景
战略（图）
目标
评价指标
目标值
行动方案
里程碑
负责人
预算
学习
内部
客户
财务
长期（3－5年）角度
短期（年度）角度
内部审计体系
6S概括6S内容概要 业务战略体系 全面预算体系 管理报告体系 内部审计体系 业绩评价体系 经理人考核体系目前存在的问题
主要职责
在公司治理中，依法对公司的经济活动进行全面审计，以对企业的风险管理、内部控制、治理程序及经营绩效提供有效的监管和评价，帮助公司实现战略目标。
内部审计体系
6S概括6S内容概要 业务战略体系 全面预算体系 管理报告体系 内部审计体系 业绩评价体系 经理人考核体系目前存在的问题
5年内酒精产销量达到45万吨/年，ROIC稳定在10%以上。
营业收入增长策略
生产力提升策略
增加产销量获得收入增长
增加燃料酒精比重
成本领先
提高客户可获得性
满足客户个性化要求
增加客户价值
通过创新实现进步
建立运营优势
建设专业、高效的学习型组织，提高企业核心竞争力
根据战略实施不断改进和完善组织
1、储备关键岗位人才2、提高员工综合素质
战略导向
战术管理
说明战略的目的和成功的关键
如何评价和跟踪战略是否成功
期望的业绩水平或提高幅度
为达成目标需要的关键举措
全面预算体系
案例十华润6S管理体系课件
华润6s管理体系的特点
华润集团的6s管理体系具有全面性、系统性、可 操作性强等特点，能够全面覆盖企业的各项业务 和流程。
华润6s管理体系的意义
华润集团的6s管理体系对于提高企业的管理水平 和效率具有重要意义，能够促进企业的可持续发 展。
华润6s管理体系课 件
目录
• 华润6s管理体系概述 • 6s管理体系在华润的应用 • 6s管理体系的实践价值 • 6s管理体系的推行方法与步骤 • 6s管理体系的持续改进与优化 • 华润6s管理体系的未来展望与挑战
01
华润6s管理体系概述
什么是6s管理体系
6s管理体系是一种起源于日本的管理理念，旨在 01 提高生产现场的效率、安全性、质量、环境卫生
02 6s管理体系在华润的推广过程
华润集团在引入6s管理体系后，通过制定实施计 划、培训员工、建立监督机制等方式，逐步推广 6s管理体系。
03 6s管理体系在华润的应用效果
通过6s管理体系的推广，华润集团在企业管理、 生产效率、产品质量等方面得到了显著提升。
华润6s管理体系的特色
1 2 3
华润6s管理体系的基本框架
改。
检查与评估
01
定期检查
定期对各部门的6s管理情况进行检查，发现问题及时提出整改意见。
02
评估效果
通过数据测量、员工满意度调查等方式，对6s管理体系的推行效果进行
评估，以便及时调整推行计划。
03
奖惩机制
为激励员工积极参与6s管理体系的推行工作，需要建立相应的奖惩机制
，对表现优秀的部门和个人给予奖励，对不达标或存在问题的部门和个
华润集团经营管理6S模式
××××股份有限公司资产负债简表 (单位：千元）
资产总额 货币资金 流动资产 短期借款 流动负债
2003年12月31日
合并报表
母公司报表
2002年12月31日
合并报表
母公司报表
7 529 735
5 207 198
6 276 321
4 402 689
1 425 419
601 731
1 023 966
子公司治理 结构设计
财务控制机制
业务与文化
①重要外部关系；②品牌； ③ 供销网络； ④关联交易；⑤ 公司文化
控股比 例
不设股东会与小规模董事会
总部而非子公司管理者控制 子公司董事会 子公司董事长与总经理分设
CFO ,CIO总部委派制度 总部战略限定与投资规划 系统、分项授权制度 预算审批与监控 集团统一MIS或ERP 结算中心与财务公司 内部审计与外部审计
10、雨中黄叶树，灯下白头人。。06:43:3406:43:3406:433/8/2021 6:43:34 AM
11、以我独沈久，愧君相见频。。21.3.806:43:3406:43Mar-218-Mar-21
12、故人江海别，几度隔山川。。06:43:3406:43:3406:43Monday, March 08, 2021
13、乍见翻疑梦，相悲各问年。。21.3.821.3.806:43:3406:43:34March 8, 2021
14、他乡生白发，旧国见青山。。2021年3月8日星期一上午6时43分34秒06:43:3421.3.8
15、比不了得就不比，得不到的就不要。。。2021年3月上午6时43分21.3.806:43March 8, 2021
612 566
华润6S与战略管理 PPT资料共92页
•治理 •有效化
管理体制
图：华润集团运行框架与发展模型
华润发展模型
1）战略定位——管理专业化
战略管理导向(6S体系) 战略构建 战略落实 战略监控 战略执行
战略推动的 专业化管理
华润发展模型
2）市场地位——经营规模化
企业经营获利能力影响要素
其他
资产与成本结 构
产品或服务质 量
市场份额
管理整合的 规模化经营
核
价
2、6S管理体系的构成
利润中心业务战略体系 利润中心全面预算体系 利润中心管理报告体系 利润中心内部审计体系 利润中心业绩评价体系 利润中心经理人考核体系
战略管理系统
战略构建工具 战略落实工具 战略监控工具 战略执行工具
战略管理工具
3、6S管理体系的特点
1）实行利润中心管理模式，投资决策权高度 集中，确保多元化控股企业的专业化管理。
（四）利润中心内部审计体系
内部审计体系
—— 多维度的战略综合审计 —— 监督规划与预算的完成度 —— 监控业务战略的执行力
战略图规划行动方案的6个步骤
1. 定义股东价值增长差距 2. 校准客户价值取向 3. 建立实现成效的时间计划 4. 确定战略主题（关键少数流程） 5. 确定无形资产并使之一致性 6. 明确执行战略的行动方案并提供资金支持
业务战略体系
5、业务战略实施的基本步骤
战略细化 长期规划
行动计划、年度预算
业务战略体系
三、6S管理体系综述
（一）利润中心业务战略体系
业务战略体系
1、6S管理的战略框架
集团整体战略：集团多元化、利润中心专业化
确立华润的行业战略、地 域战略、人才战略、组织战 略、财务战略等
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（1）将决策推进到决策信息存在的低 组织层级上,可以加速决策的制定,提 高决策的质量;
（2）将注意力集中到利润能力上给经 营业绩评价提供更宽的标准.
案例十 华润集团6s 管理体系
二、案例资料
（一）公司概况
华润有限公司是我国最早开展对外贸易的窗口，是中国内地和香 港最具实力的多元化控股企业之一，从事的行业都与大众生活息 息相关，主营业务包括地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、 水泥、电力、微电子等，并在通讯、基建等其他领域进行策略性 投资。在未来，华润集团将继续以香港为基地，积极发展在中国 内地的主营行业，不断发展壮大华润实现企业目标。
(二)基于不同总部定位的集团公司组织架构模 式
根据总部对下级部门战略计划程序的不同 影响,集团的组织架构控制型
三种组织架构模式中,最集权化的组织形式 是战略规划性,最少集权化最少组织成本的 组织形式则是财务控制型.
利润中心的运行规则
• (三)内部责任单位与利润中心制度 • 责任单位或责任中心是指有一名对其行为负责
（1）利润中心编码体系：在专业化分工的基础上，将 集团及下属公司按管理会计的原则划分为多个业务相 对独立的利润中心，每个利润中心再划分为更小的分 支利润中心，并逐一编码，是管理排列清晰。
（2）利润中心管理报告体系：在利润中心编码体系的 基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理 会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。
1、“6S”管理体系的基本内容
在产业整合的同时，华润集团重构了集团字母关系，清晰
地定义了集团内部的控股关系、决策权限、管理关系。在公司战 略、人事命令、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等
六个方面由集团总部实施决定权，在此基础上探索出一套管理多 元化 集团企业的系统模式—“6S”管理体系。这是将集团内容多 元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管 理的一种体系。六个子系统具体是指：
一、背景知识 二、案例资料 三、分析思路 四、思考题的回答
一、背景知识
1.企业组织架构的基本原理。 2.企业的经营环境、公司战略、组织
架构以及公司价值的关系。 3.利润中心的运行规则。
企业组织架构的基本原理
企业的高层管理者
关键 任务
内部分 权系统
决定决策权如何在组织内分配
分权可能造成失控问题
奖励系统
截至2005年12月31日支财政年度，华润集团业绩再创新 高，总资产达到1352亿港元，营业额达到752.7亿港元， 这些成绩的取得都是与华润集团近年来积极调整企业战 略、不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开的。
（二）案例内容
近年来华润集团在战略、组织管理等多方面实施了一系列改革 举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将 业务进行重组，分为五个部分：以零售带动的日常消费品的生产、 分校以及相关服务；以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑 材料的生产和分销；消费类科技产品的生产、分销和服务；石油 化工产品的贸易、生产和分销；在电力、通讯和保险等行业的策 略性投资。
（5）利润中心审计体系：管理报告的真实性、预 算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况， 都需要通过审计进行再认定。
（6）利润中心经理人考核体系：主要从业绩评价、 管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价， 得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发 展潜力、能够胜任的职务和工作建议。
2、“6S”管理体系的最新发展
业绩系统
使决策者的利益与所有者的利益保持一致
企业的经营环境、公司战略、组织 架构以及公司价值的关系
企业的经营 环境
决定
公司战 略的选
择
决定
组织架构的构建
影响
组织内部员工的行为
最终决定公司 的价值
一、背景知识
• (一)企业的组织架构及决定因素 • 简单地说,企业的组织架构是只有企业内部各种
显性的和隐性的合同所构成的管理系统,通常包括 企业组织的三个重要方面,即企业内部分权系统,对 个人的奖励系统,以及对个人业绩及业务单元业绩 的评价系统. • 企业的经营环境决定着公司战略的选择,而公司战 略有进一步影响着组织架构的构建,同时,攻势战略 和组织架构又影响着组织内员工的行为,最终决定 了公司的价值.
（3）利润中心预算体系：在利润中心分类的基础上， 全面推进预算管理，将经营目标落实到每个利润中心， 并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。
（4）利润中心评价体系：预算执行情况需要进行评价， 而评价体系又能促进经营目标的实现。根据每个利润 中心业务的不同，度身定造一个评价体系，但总体上 主要通过获利能力、营运过程及综合能力指标进行评 价。
的管理者领导的组织单元.根据决策权力和业绩 评估方式的不同,可将责任单位分为五种基本中 心:成本中心,费用中心,收入中心,利润中心和投 资中心.
• 成本中心的管理者有权决定生产某一产量的投 入要素组合,其业绩按照他们运用投入要素的生 产效率来评价;费用中心与成本中心类似,不同的 是,费用中心的产量确定更为主观;收入中心则有 权决定价格和产品组合,对其销售收入负责;利润 中心属于企业的较高层次,与成本中心相比具有 更大的自主经营权;投资中心是指不仅能控制成 本和收入,而且能控制占用资产的单位和部门.
相对来说,在大型企业集团内部, 利润中心是组织架构中最为基本 的责任单位,利润中心制度是最为 基本的管理控制制度.
五 步 骤
运 行 规 则
通过上述五个步骤，形成一个管理循 环，从而达到动态控制的目的。
• 从管理过程分析,利润中心制度的实 施也就是公司实现战略控制与财务控
制的整合过程.建立利润中心的优势
2003年，在集团推进利润中心战略执行力的背景下， “6S”与时俱进，将早已萌动的战略管理思想明确体现 出来，并将战略管理作为主线贯穿“6S”始终，同时加 入两大变化，一是以业务战略体系替代号码体系，二 是以战略导向的多维视角完善业绩评价体系，其中平 衡计分卡理念的引入是主要推动因素。相应的，“6S” 的定位也由预算管理和运用控制系统提升到战略管理 系统，从而实现了“6S”的变革性跨越。