华润集团的6S管理体系
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的管理者领导的组织单元.根据决策权力和业绩 评估方式的不同,可将责任单位分为五种基本中 心:成本中心,费用中心,收入中心,利润中心和投 资中心.
• 成本中心的管理者有权决定生产某一产量的投 入要素组合,其业绩按照他们运用投入要素的生 产效率来评价;费用中心与成本中心类似,不同的 是,费用中心的产量确定更为主观;收入中心则有 权决定价格和产品组合,对其销售收入负责;利润 中心属于企业的较高层次,与成本中心相比具有 更大的自主经营权;投资中心是指不仅能控制成 本和收入,而且能控制占用资产的单位和部门.
（5）利润中心审计体系：管理报告的真实性、预 算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况， 都需要通过审计进行再认定。
（6）利润中心经理人考核体系：主要从业绩评价、 管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价， 得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发 展潜力、能够胜任的职务和工作建议。
2、“6S”管理体系的最新发展
1、“6S”管理体系的基本内容
在产业整合的同时，华润集团重构了集团字母关系，清晰
地定义了集团内部的控股关系、决策权限、管理关系。在公司战 略、人事命令、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等
六个方面由集团总部实施决定权，在此基础上探索出一套管理多 元化 集团企业的系统模式—“6S”管理体系。这是将集团内容多 元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管 理的一种体系。六个子系统具体是指：
主要有:
（1）将决策推进到决策信息存在的低 组织层级上,可以加速决策的制定,提 高决策的质量;
（2）将注意力集中到利润能力上给经 营业绩评价提供更宽的标准.
案例十 华润集团6s 管理体系
二、案例资料
（一）公司概况
华润有限公司是我国最早开展对外贸易的窗口，是中国内地和香 港最具实力的多元化控股企业之一，从事的行业都与大众生活息 息相关，主营业务包括地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、 水泥、电力、微电子等，并在通讯、基建等其他领域进行策略性 投资。在未来，华润集团将继续以香港为基地，积极发展在中国 内地的主营行业，不断发展壮大华润实现企业目标。
（3）利润中心预算体系：在利润中心分类的基础上， 全面推进预算管理，将经营目标落实到每个利润中心， 并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。
（4）利润中心评价体系：预算执行情况需要进行评价， 而评价体系又能促进经营目标的实现。根据每个利润 中心业务的不同，度身定造一个评价体系，但总体上 主要通过获利能力、营运过程及综合能力指标进行评 价。
(二)基于不同总部定位的集团公司组织架构模 式
根据总部对下级部门战略计划程序的不同 影响,集团的组织架构可划分为三种模式:
1.战略规划型
2.战略控制型
3.财务控制型
三种组织架构模式中,最集权化的组织形式 是战略规划性,最少集权化最少组织成本的 组织形式则是财务控制型.
利润中心的运行规则
• (三)内部责任单位与利润中心制度 • 责任单位或责任中心是指有一名对其行为负责
业绩系统
使决策者的利益与所有者的利益保持一致
企业的经营环境、公司战略、组织 架构以及公司价值的关系
企业的经营 环境
决定
公ຫໍສະໝຸດ Baidu战 略的选
择
决定
组织架构的构建
影响
组织内部员工的行为
最终决定公司 的价值
一、背景知识
• (一)企业的组织架构及决定因素 • 简单地说,企业的组织架构是只有企业内部各种
显性的和隐性的合同所构成的管理系统,通常包括 企业组织的三个重要方面,即企业内部分权系统,对 个人的奖励系统,以及对个人业绩及业务单元业绩 的评价系统. • 企业的经营环境决定着公司战略的选择,而公司战 略有进一步影响着组织架构的构建,同时,攻势战略 和组织架构又影响着组织内员工的行为,最终决定 了公司的价值.
截至2005年12月31日支财政年度，华润集团业绩再创新 高，总资产达到1352亿港元，营业额达到752.7亿港元， 这些成绩的取得都是与华润集团近年来积极调整企业战 略、不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开的。
（二）案例内容
近年来华润集团在战略、组织管理等多方面实施了一系列改革 举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将 业务进行重组，分为五个部分：以零售带动的日常消费品的生产、 分校以及相关服务；以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑 材料的生产和分销；消费类科技产品的生产、分销和服务；石油 化工产品的贸易、生产和分销；在电力、通讯和保险等行业的策 略性投资。
一、背景知识 二、案例资料 三、分析思路 四、思考题的回答
一、背景知识
1.企业组织架构的基本原理。 2.企业的经营环境、公司战略、组织
架构以及公司价值的关系。 3.利润中心的运行规则。
企业组织架构的基本原理
企业的高层管理者
关键 任务
内部分 权系统
决定决策权如何在组织内分配
分权可能造成失控问题
奖励系统
（1）利润中心编码体系：在专业化分工的基础上，将 集团及下属公司按管理会计的原则划分为多个业务相 对独立的利润中心，每个利润中心再划分为更小的分 支利润中心，并逐一编码，是管理排列清晰。
（2）利润中心管理报告体系：在利润中心编码体系的 基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理 会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。
相对来说,在大型企业集团内部, 利润中心是组织架构中最为基本 的责任单位,利润中心制度是最为 基本的管理控制制度.
五 步 骤
运 行 规 则
通过上述五个步骤，形成一个管理循 环，从而达到动态控制的目的。
• 从管理过程分析,利润中心制度的实 施也就是公司实现战略控制与财务控
制的整合过程.建立利润中心的优势
2003年，在集团推进利润中心战略执行力的背景下， “6S”与时俱进，将早已萌动的战略管理思想明确体现 出来，并将战略管理作为主线贯穿“6S”始终，同时加 入两大变化，一是以业务战略体系替代号码体系，二 是以战略导向的多维视角完善业绩评价体系，其中平 衡计分卡理念的引入是主要推动因素。相应的，“6S” 的定位也由预算管理和运用控制系统提升到战略管理 系统，从而实现了“6S”的变革性跨越。
• 成本中心的管理者有权决定生产某一产量的投 入要素组合,其业绩按照他们运用投入要素的生 产效率来评价;费用中心与成本中心类似,不同的 是,费用中心的产量确定更为主观;收入中心则有 权决定价格和产品组合,对其销售收入负责;利润 中心属于企业的较高层次,与成本中心相比具有 更大的自主经营权;投资中心是指不仅能控制成 本和收入,而且能控制占用资产的单位和部门.
（5）利润中心审计体系：管理报告的真实性、预 算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况， 都需要通过审计进行再认定。
（6）利润中心经理人考核体系：主要从业绩评价、 管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价， 得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发 展潜力、能够胜任的职务和工作建议。
2、“6S”管理体系的最新发展
1、“6S”管理体系的基本内容
在产业整合的同时，华润集团重构了集团字母关系，清晰
地定义了集团内部的控股关系、决策权限、管理关系。在公司战 略、人事命令、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等
六个方面由集团总部实施决定权，在此基础上探索出一套管理多 元化 集团企业的系统模式—“6S”管理体系。这是将集团内容多 元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管 理的一种体系。六个子系统具体是指：
主要有:
（1）将决策推进到决策信息存在的低 组织层级上,可以加速决策的制定,提 高决策的质量;
（2）将注意力集中到利润能力上给经 营业绩评价提供更宽的标准.
案例十 华润集团6s 管理体系
二、案例资料
（一）公司概况
华润有限公司是我国最早开展对外贸易的窗口，是中国内地和香 港最具实力的多元化控股企业之一，从事的行业都与大众生活息 息相关，主营业务包括地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、 水泥、电力、微电子等，并在通讯、基建等其他领域进行策略性 投资。在未来，华润集团将继续以香港为基地，积极发展在中国 内地的主营行业，不断发展壮大华润实现企业目标。
（3）利润中心预算体系：在利润中心分类的基础上， 全面推进预算管理，将经营目标落实到每个利润中心， 并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。
（4）利润中心评价体系：预算执行情况需要进行评价， 而评价体系又能促进经营目标的实现。根据每个利润 中心业务的不同，度身定造一个评价体系，但总体上 主要通过获利能力、营运过程及综合能力指标进行评 价。
(二)基于不同总部定位的集团公司组织架构模 式
根据总部对下级部门战略计划程序的不同 影响,集团的组织架构可划分为三种模式:
1.战略规划型
2.战略控制型
3.财务控制型
三种组织架构模式中,最集权化的组织形式 是战略规划性,最少集权化最少组织成本的 组织形式则是财务控制型.
利润中心的运行规则
• (三)内部责任单位与利润中心制度 • 责任单位或责任中心是指有一名对其行为负责
业绩系统
使决策者的利益与所有者的利益保持一致
企业的经营环境、公司战略、组织 架构以及公司价值的关系
企业的经营 环境
决定
公ຫໍສະໝຸດ Baidu战 略的选
择
决定
组织架构的构建
影响
组织内部员工的行为
最终决定公司 的价值
一、背景知识
• (一)企业的组织架构及决定因素 • 简单地说,企业的组织架构是只有企业内部各种
显性的和隐性的合同所构成的管理系统,通常包括 企业组织的三个重要方面,即企业内部分权系统,对 个人的奖励系统,以及对个人业绩及业务单元业绩 的评价系统. • 企业的经营环境决定着公司战略的选择,而公司战 略有进一步影响着组织架构的构建,同时,攻势战略 和组织架构又影响着组织内员工的行为,最终决定 了公司的价值.
截至2005年12月31日支财政年度，华润集团业绩再创新 高，总资产达到1352亿港元，营业额达到752.7亿港元， 这些成绩的取得都是与华润集团近年来积极调整企业战 略、不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开的。
（二）案例内容
近年来华润集团在战略、组织管理等多方面实施了一系列改革 举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将 业务进行重组，分为五个部分：以零售带动的日常消费品的生产、 分校以及相关服务；以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑 材料的生产和分销；消费类科技产品的生产、分销和服务；石油 化工产品的贸易、生产和分销；在电力、通讯和保险等行业的策 略性投资。
一、背景知识 二、案例资料 三、分析思路 四、思考题的回答
一、背景知识
1.企业组织架构的基本原理。 2.企业的经营环境、公司战略、组织
架构以及公司价值的关系。 3.利润中心的运行规则。
企业组织架构的基本原理
企业的高层管理者
关键 任务
内部分 权系统
决定决策权如何在组织内分配
分权可能造成失控问题
奖励系统
（1）利润中心编码体系：在专业化分工的基础上，将 集团及下属公司按管理会计的原则划分为多个业务相 对独立的利润中心，每个利润中心再划分为更小的分 支利润中心，并逐一编码，是管理排列清晰。
（2）利润中心管理报告体系：在利润中心编码体系的 基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理 会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。
相对来说,在大型企业集团内部, 利润中心是组织架构中最为基本 的责任单位,利润中心制度是最为 基本的管理控制制度.
五 步 骤
运 行 规 则
通过上述五个步骤，形成一个管理循 环，从而达到动态控制的目的。
• 从管理过程分析,利润中心制度的实 施也就是公司实现战略控制与财务控
制的整合过程.建立利润中心的优势
2003年，在集团推进利润中心战略执行力的背景下， “6S”与时俱进，将早已萌动的战略管理思想明确体现 出来，并将战略管理作为主线贯穿“6S”始终，同时加 入两大变化，一是以业务战略体系替代号码体系，二 是以战略导向的多维视角完善业绩评价体系，其中平 衡计分卡理念的引入是主要推动因素。相应的，“6S” 的定位也由预算管理和运用控制系统提升到战略管理 系统，从而实现了“6S”的变革性跨越。