五星级大酒店人力资源规划方案【hrm资料】
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参、过程 人力资源规划的过程通常包括以下三大部分： 一、人力需求的预测：人力需求的预测是组织依据未来业务需要所做之雇用人数
的预测,故有时亦称为雇用预测（employment forecasting）。一般而言,在做此种预 测时,应可虑的因素计有： （1） 产品（或服务）的需求； （2） 外在的经济情势； （3） 技术（即生长或服务所需的技术）； （4） 组织所拥有的财力；
2
（5） 员工的流动率或缺勤率； （6） 组织的成长率（如平均年成长率或预估的成长率等）； （7） 组织的经营（或管理）哲学或理念； 至于需求的预测方法,较常用的有以下几种：
1. 趋势分析（trend analysis）；是一种依据过去的数据（通常为数年）来 预测未来人力需求的方法。 － 趋势分析的功用仅能做一种初步的 估计,不易精确,因为过去的趋势不一定会持续至未来,原因是尚有很 多因素（如销售量或生产力等）足以影响未来的变动。
组织的使命
策略规划 （含长短期目标）
人力资源规划
策略规划与人力资源规划的关系
贰、目的 组织从事人力资源规划,其目的主要有以下几项： 一、确保组织长短期所需人员之数量与品质 二、有效运用组织的人力资源 三、预防环境变动对组织人力所带来的冲击 四、避免管理人才的断层 五、提供组织生涯规划与管理的基础 六、提供一个检视、评鉴现况并确认未来需求的方法
人力需求预策
人力供给分析
3
供需比较及人力计划的
拟定与实施
考虑因素： � 产品／服务的需求 � 外在的经济情势 � 技术 � 财力 � 流动率／缺勤率 � 组织的成长率 � 经营（管理）哲学
技术： � 趋势分析 � 比率分析 � 相关分析 � 管理者的判断 � 德飞法
内部分析： � 员额表 � 技能存量檔 � 管理人才库 � 递补图
五星级大酒店人力资 源规划方案
1
人力资源规划的意义目的与过程
壹、意义 人力资源规划（Human Resource Planning, HRP）即是：组织依据其内外环境及员工的事 业发展,对未来长短期人力资源的需求,做一种有系统且持续的分析与规划的过 程。由此可见,人力资源规划其实就是组织之整体规划（即是一般所称之策略规 划）的一部分。换言之,人力资源规划与组织的策略规划（strategic planning）是密不 可分的,其关系可用下图表示：
年度 需供说明
人力需求表 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年
1. 需求 2.
3.
年初人力需求 预测年内需求之增减 年末总需求：（1）＋（2）
120 140 140 120 120 ＋20 － －20 － －
140 140 120 120 120
4. 5. 6. 内部 供给
7.
人力 8. 净 9.
人力供给的分析是指组织依据需要的人力,分析未来人力的主要来源与数 量。一般而言,人力供给的分析可从两方面着手： （1） 内部人力的分析：包括：现有员工的技能存量档（skill inventory）、管
理人才库（management inventory）以及递补图（replacement chart）的建立 等。 （2） 从事外在情势的分析：包括：人口结构的变迁、经济景气状况、未 来的市场状况以及就业市场状况等。 三、人力计划的实施 人力资源规划的目的本来就是为确保组织拥有所需的人力,因此,在做好组织 人力的供需分析后,必须依据此二者的比较结果,拟妥必要的人力计划并加以 实施。人力供需的比较结果会有以下三种情况：（一）需多于供；（二）供过 于求；（三）供需约略相等。每一种情况均有赖组织的人力资源管理部门提 出因应对策加以执行。
2. 比率分析（ratio analysis）；是一种依据组织内的若干因素与所需员工 人数之比例所做的预估方法。所谓「若干因素」可以是销售量、生 产量亦可能是某类人员。 － 比率分析亦有一严重的缺点,即它是 基于一种「某项因素（如业务员的生产力）不变」的假设 ,而此种 假设往往不是很可靠,理由是：业务员的销售量可用奖金办法来加 以提高,而直接比例则可因办公室自动化而减少。 用比率分析的方法,计算直接人员（如现场营运人员或销售人员） 对间接人员（如管理人员或助理秘书人员）的比例（简称『直接比 例』）。
年初既有人数 调入或升入人数 人力损耗
120 140 140 120 120
55－－－（a）退休364
1
2
（b）调出或升出
15
17
18
15
14
（c）辞职
2
4
6
3－
（d）辞退或其它
－－－－－
（e）总计
20
27 28
19
17
年底既有人数：（4）＋（5）－ 105 118 112 101 103
（6）
不足或有余：（3）－（7） 新进人员损耗估计
（－）35 （－）22 （－）8 （－）19 （－）17
3
6
2
4
3
4
需求 10. 该年人力净需求：（8）＋（9） 38 28
10
23 20
供需平衡时 当组织的人力供需趋于相近时,可采取以下两种措施： 1. 职位出缺时,内升（调）与外补同时考虑。 2. 经由训练及生涯发展计划的实施从事内部的调职。
组织最简单的定义是：为达到某种特定目的,将人们做精心的安排。由此一定义 可知,构成组织的三大要素是：人、结构与目标。
3. 相关分析（correlation analysis）；是一种研究两个变量（即自变量与依 变量）间相关程度的统计技术。
4. 管理者的判断；许多管理者都是旅馆企业界的老手 ,因此对于人力 的需求,有时凭他们的经验与判断,其准确性亦颇高。
5. 德飞法（Delphi Method）；是一种集合多位专家之见解来做预测的技术。 二、人力供给的分析（或预估）
外部分析： � 人口结构的变迁 � 经济景气情况 � 未来的市场状况 � 就业市场情况
需多于供： � 外聘（全职、兼职、临
时人员） � 加班 � 内升 � 业务外包 � 训练 � 拟定递补计划 � 运用闲置的人力 � 鼓励延后退休 � 与学校建教合作 � 旅馆企业间互通有无、
彼此支持 � 雇用外劳
供过于求： � 遇缺不补 � 缩减工作时间或工作日 � 实施工作分担制 � 减薪 � 鼓励提早退休 � 鼓励离职 � 解聘临时人员 � 收回外包的工作 � 训练 � 降级 � 资遣
的预测,故有时亦称为雇用预测（employment forecasting）。一般而言,在做此种预 测时,应可虑的因素计有： （1） 产品（或服务）的需求； （2） 外在的经济情势； （3） 技术（即生长或服务所需的技术）； （4） 组织所拥有的财力；
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（5） 员工的流动率或缺勤率； （6） 组织的成长率（如平均年成长率或预估的成长率等）； （7） 组织的经营（或管理）哲学或理念； 至于需求的预测方法,较常用的有以下几种：
1. 趋势分析（trend analysis）；是一种依据过去的数据（通常为数年）来 预测未来人力需求的方法。 － 趋势分析的功用仅能做一种初步的 估计,不易精确,因为过去的趋势不一定会持续至未来,原因是尚有很 多因素（如销售量或生产力等）足以影响未来的变动。
组织的使命
策略规划 （含长短期目标）
人力资源规划
策略规划与人力资源规划的关系
贰、目的 组织从事人力资源规划,其目的主要有以下几项： 一、确保组织长短期所需人员之数量与品质 二、有效运用组织的人力资源 三、预防环境变动对组织人力所带来的冲击 四、避免管理人才的断层 五、提供组织生涯规划与管理的基础 六、提供一个检视、评鉴现况并确认未来需求的方法
人力需求预策
人力供给分析
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供需比较及人力计划的
拟定与实施
考虑因素： � 产品／服务的需求 � 外在的经济情势 � 技术 � 财力 � 流动率／缺勤率 � 组织的成长率 � 经营（管理）哲学
技术： � 趋势分析 � 比率分析 � 相关分析 � 管理者的判断 � 德飞法
内部分析： � 员额表 � 技能存量檔 � 管理人才库 � 递补图
五星级大酒店人力资 源规划方案
1
人力资源规划的意义目的与过程
壹、意义 人力资源规划（Human Resource Planning, HRP）即是：组织依据其内外环境及员工的事 业发展,对未来长短期人力资源的需求,做一种有系统且持续的分析与规划的过 程。由此可见,人力资源规划其实就是组织之整体规划（即是一般所称之策略规 划）的一部分。换言之,人力资源规划与组织的策略规划（strategic planning）是密不 可分的,其关系可用下图表示：
年度 需供说明
人力需求表 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年
1. 需求 2.
3.
年初人力需求 预测年内需求之增减 年末总需求：（1）＋（2）
120 140 140 120 120 ＋20 － －20 － －
140 140 120 120 120
4. 5. 6. 内部 供给
7.
人力 8. 净 9.
人力供给的分析是指组织依据需要的人力,分析未来人力的主要来源与数 量。一般而言,人力供给的分析可从两方面着手： （1） 内部人力的分析：包括：现有员工的技能存量档（skill inventory）、管
理人才库（management inventory）以及递补图（replacement chart）的建立 等。 （2） 从事外在情势的分析：包括：人口结构的变迁、经济景气状况、未 来的市场状况以及就业市场状况等。 三、人力计划的实施 人力资源规划的目的本来就是为确保组织拥有所需的人力,因此,在做好组织 人力的供需分析后,必须依据此二者的比较结果,拟妥必要的人力计划并加以 实施。人力供需的比较结果会有以下三种情况：（一）需多于供；（二）供过 于求；（三）供需约略相等。每一种情况均有赖组织的人力资源管理部门提 出因应对策加以执行。
2. 比率分析（ratio analysis）；是一种依据组织内的若干因素与所需员工 人数之比例所做的预估方法。所谓「若干因素」可以是销售量、生 产量亦可能是某类人员。 － 比率分析亦有一严重的缺点,即它是 基于一种「某项因素（如业务员的生产力）不变」的假设 ,而此种 假设往往不是很可靠,理由是：业务员的销售量可用奖金办法来加 以提高,而直接比例则可因办公室自动化而减少。 用比率分析的方法,计算直接人员（如现场营运人员或销售人员） 对间接人员（如管理人员或助理秘书人员）的比例（简称『直接比 例』）。
年初既有人数 调入或升入人数 人力损耗
120 140 140 120 120
55－－－（a）退休364
1
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（b）调出或升出
15
17
18
15
14
（c）辞职
2
4
6
3－
（d）辞退或其它
－－－－－
（e）总计
20
27 28
19
17
年底既有人数：（4）＋（5）－ 105 118 112 101 103
（6）
不足或有余：（3）－（7） 新进人员损耗估计
（－）35 （－）22 （－）8 （－）19 （－）17
3
6
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4
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需求 10. 该年人力净需求：（8）＋（9） 38 28
10
23 20
供需平衡时 当组织的人力供需趋于相近时,可采取以下两种措施： 1. 职位出缺时,内升（调）与外补同时考虑。 2. 经由训练及生涯发展计划的实施从事内部的调职。
组织最简单的定义是：为达到某种特定目的,将人们做精心的安排。由此一定义 可知,构成组织的三大要素是：人、结构与目标。
3. 相关分析（correlation analysis）；是一种研究两个变量（即自变量与依 变量）间相关程度的统计技术。
4. 管理者的判断；许多管理者都是旅馆企业界的老手 ,因此对于人力 的需求,有时凭他们的经验与判断,其准确性亦颇高。
5. 德飞法（Delphi Method）；是一种集合多位专家之见解来做预测的技术。 二、人力供给的分析（或预估）
外部分析： � 人口结构的变迁 � 经济景气情况 � 未来的市场状况 � 就业市场情况
需多于供： � 外聘（全职、兼职、临
时人员） � 加班 � 内升 � 业务外包 � 训练 � 拟定递补计划 � 运用闲置的人力 � 鼓励延后退休 � 与学校建教合作 � 旅馆企业间互通有无、
彼此支持 � 雇用外劳
供过于求： � 遇缺不补 � 缩减工作时间或工作日 � 实施工作分担制 � 减薪 � 鼓励提早退休 � 鼓励离职 � 解聘临时人员 � 收回外包的工作 � 训练 � 降级 � 资遣