如何才能成为销售领袖

如何才能成为销售领袖

成为销售领袖的方法一、你必须果敢有力

卓越的销售领袖知道何时采取何种方式表示自己强硬的态度。他们知道如何坚持自己的权利。“果敢有力是领导力的支柱，”特种化工品企业d.a. stuart(编者译：斯图特公司)部门副总裁jim marcrum(马克伦)说，“软弱无力的人不会成为好领袖。”

sentrol inc.(编者译：森罗公司)副总裁raymond mcdermott(麦得莫)发觉其手下一位销售经理由于希望多陪伴家人，而未能花足够时间与其销售代表一起在外奔波。“我把他请到办公室，很明白地告诉他，我知道家人好十分重要，”麦得莫说，“但我同时提醒他，这是他的工作。如果他需要这份薪金和威望，就必须与销售代表一起在前线冲锋陷阵，成功完成工作。”

这位销售经理并不喜欢这次谈话，但他希望留住这个位子，因此他接受了。“他现在按我的要求在做。我们没有争吵，也没有分辩。”麦得莫说道。

成为销售领袖的方法二、你必须有内在驱动力

销售领袖不仅仅对说服客户有兴趣，他们还能驱动自己去激励销售代表采取行动。

gbs printed products & systems inc.(编者译：gbs印刷品和印刷机械公司)地区销售副总裁dennis kinard(基纳德)手下有名销售员。他在过去13年里一直表现出色，但现在其销售业绩却

下滑了，主要原因是他的几个主要客户破产了。这位推销员没有去开发新的业务，反而一味哀叹命运不佳，听任业绩急剧下降。基纳德与他约定了时间总结业绩。“我请他一起吃午餐。我并没强调他的业绩下降了，他可能会面临危机，”基纳德说，“相反，我对他说你有能力做得更好，”

成为销售领袖的方法三、你必须有内在韧劲

销售代表推销失败时，他必须有一种内在韧劲，以保持乐观态度，开始新的销售拜访。销售领袖还有一项任务：他不仅自己要能从失败中解脱出来，还要保证其销售代表也能从失败中解脱出来。

斯图特公司的全国销售经理timm hayes(海斯)与他的一位地区销售经理、一位销售代表和一位产品经理失去了一张250万美元的单。“我们非常沮丧，简直是伤心欲绝，”海斯说。在遭拒绝的那天，海斯及其团队成员会见了这位潜在顾客，索求他们为什么会失败的反馈意见。“我希望自己的销售队伍养成这样一种习惯，即问问自己为什么失败并不可笑。”

在后来的一个星期里，海斯与其小组反复开会总结哪些方面他们认为做得对，哪些方面他们原本可以做得更好。海斯认为，无论情况如何，令销售代表正确处理失败的关键是帮助他们尽快正确对待失败。他说：“我告诉他们，我们必须总结业绩，然后继续前进。”

成为销售领袖的方法四、你必须敢于冒险

卡利伯公司的格林勃说，在激烈的市场竞争中，胜利通常属于那些乐于“大胆尝试，不怕失败”的领袖。“在销售领域，销售

领袖总是在不断冒险。是否该雇用这个人?是否该做这张单?在这个产品大同小异的市场，那些三思而行不敢冒险的领袖只能被这个世界甩掉。”

有时候，发展一个新客户也是件冒险事。pace analytical services inc.(编者译：佩司分析服务公司)营销和客户服务经理greg whitman(惠特曼)曾目睹某客户公司的6位高层经理辞职开办了他们自己的环境咨询公司。“一开始，别的实验室没有一家愿意在没有资信调查的情况下跟他们做生意，”惠特曼说。但他却在别人不敢涉足的地方看到了机遇。他与新公司的一位合伙人打过交道，因此信任这位合伙人。“新公司开办仅一周，凭着对他的信任我向他销售了我们的服务，因为我知道他是守信的，”他说道。

惠特曼的赌注下对了。新公司30天之内就结了账，并不断要求佩司公司提供服务。

成为销售领袖的方法五、你必须有创新精神

冒险与创新精神是分不开的。出色的领袖知道“老办法”并非总是“最佳办法”。在一个日新月异的市场中尤其如此。

斯图特公司的海斯手下一名销售代表叫paul dyne(戴恩)。他与一家大客户建立了密切关系。该客户表示有意与斯图特公司遍布全球的多家分支机构作生意。戴恩询问海斯，他是否可以成为这家客户的经理，因为这家客户是他开发的。这个建议听起来很好，但有个问题：斯图特公司的销售人员是按地区分工的。如果戴恩管理了该客户在其它地区的销售，其它地区的销售人员会感觉自己受到侵犯。

海斯的解决办法是，戴恩负责与这家客户的初期业务往来。

随后，他要将此业务移交当地销售人员。公司则提高他所有业务的佣金率以示奖励。“这是对他开创了此项业务关系的奖励，”海斯说，“要是早几年，我们会对戴恩说：‘不行，那不是你的领域，我们必须遵守地区划分原则’。但我们却决定打破常规，因为我们看到了一个机会，可以帮助公司发展。结果，这家制造商成了我们的大客户。”

成为销售领袖的方法六、你必须有紧迫感

销售领袖知道“马上”行动对留住业务非常关键。“紧迫感就象一道巨大鸿沟，把出色的领袖与一般经理区分开来，”斯图特公司的马克伦说。

佩司分析服务公司赢得一项大工程，为两家石油公司的合资公司检测地下水。接到任务后，惠特曼即向员工传递紧迫感。“我告诉我的销售代表和项目经理：这个项目影响大，并且竞争强，”惠特曼说道。在地下水样品送达之前，惠特曼即结束了实验室的其它工作，并设立了一周七天双班倒制度。这在佩司公司是不寻常的。结果，实验室只用了5天即完成了该项目。客户原以为要10天呢。

对惠特曼来说，此举可谓一箭双雕：客户又给了佩司公司新的业务，同时该项目也为实验室设立了新的速度和效率标准。但惠特曼也警告说，不要为紧迫而紧迫。“并非每件事都很紧迫，”他说道，“对客户来说很紧急的事，对我们不一定也紧急。”