生产计划与库存管理

着 色 胶 带
C类品包装法的范例
请购时间的管理，一般的请购方式，大体有：
定期请购：就是在固定的时间盘店库存并提出请购以补充库存量。
定量请购：就是设定请购的库存数量点，当库存小于设定点时，即提出 请购进行库存量的补充。
定期加定量请购：就是结合定期和定量请购方式。这类物资每月定期提 出请购，同时设定采购点，当库存低于采购点时立即 进行补请购。
段落 消费者 零售商 经销商 制造商 供应商
环节
顾客订 购环节
补充库 存环节
生产 环节
获取 环节
环节作业流程
顾客抵达 订单递交 订单完成 顾客接受商品
订货发起 订货单发出 订货单完成 订货接收
订货单送达 生产安排 生产及运送 送货完成
请采购作业与下单 供应商生产安排 供应商生产及交货 制造商收货完成
竞争战略
供应链战略
供应链结构
赢利 水平
反应 能力
库存
运输
设施
驱动要素
信息
销售 收入
成品 库存
投入 资金
配套 资源
制造
采购
原料 库存
呆滞
报废损失
假设购入100万资材,年利息10%,管理成本5%
第0年 100万
第4年 40万
第1年
85万
第5年 25万
第2年
70万
第6年 10万
第3年
55万
若报废则为负值
合理化改善与体系建设
手段
经销商评价体系
平稳化生产
战略伙伴体系建设
标准化体系
中心卫星工厂系统
均衡化生产
供应商评价与辅导系统
看板管理体系
TQM与自働化体系
TPM全面预防保养体系
QCC与提案改善制度
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消除
超出管制
系统消耗水准
品质管制 保持来自百度文库
改善系统 品质改善
保持 品质管制
时间
交期 成本 品质
安全 库存 品质 效率 体系 体系 体系 体系 人 设备 原料 方法
生产计划与库存管理
仓储网络的设计：这是战略的层面，在供应链管理（SCM） 中占有重要的地位，其设计目标在寻求供 应链的供给成本与反应能力的均衡。
存量控制与管理：即什么物资需要维持多少库存，什么时间 进行订购？每次需要订购多少数量？其最 主要的关联在寻求以库存物资满足生产、 维修、销售等的需求与资金积压占用的最 优化组合。
资金成本：1-利息费用、2-机会成本、 管理成本：1-人员费用 报废成本：因为可能的质量变化而产生的报废几率 场地成本：存储所需占用的场地租金
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在必要的时间，生产必要数量的必要物品
目标
需求稳定化
手段
计划与信息 的实时交流
目标
供给稳定化
手段
计划与信息 的实时交流
目标
供应稳定化 及时化
配额制销售体系建设
ERC高效用户反应： 如何对顾客的订购进 行有效地反应，包括
有效的补充 有效的商品分类 有效的促销 有效的商品推广
卖场１
QR快速反应：如何将市场信息快 速反馈以便正确产 生反应
卖场２ 卖场３
卖场４
供应商
供应商 客户
供应商 客户
供应商 客户
供应商 客户
客户
原料商
供应商
制造商
经销商
零售商
消费者
1-供应链包含了为满足客户要求所直接或间接涉及的相关环节的活动 2-供应链的活动从顾客订购开始到顾客满意并付款后结束
物资存放的管理：即物资入库、领用与存储的管理。其目标 在确保企业资产的完整与正确，并达到物 资的易看、易取、易盘。
附加价值
原
料
搬运
加工 维修
检验
搬运
成
品
搬运
销售
资 源
转换
商 品
客户
经销商
业务
制造
供应商
序次 客户订购 总需求量 出货数量 欠货总量 进货量 库存数量
说明：1-总需求量＝本期客户订货＋上期欠货总量 2-欠货总量＝上期欠货总量＋本期客户订购－本期出货 3-库存数量＝上期库存＋本期进货量－本期出货数量
系统建设
执行者能力
管理力
100
90
Ｃ
70
Ｂ A类存货:项目占10% 价值占70%
B类存货:项目占25% 价值占20%
50
C类存货:项目占65% 价值占10%
20
10 Ａ
25
65
项目百分比
10
30 40 50 60 70 80 90 100
20
类 项目 别
序号 %
ABC分析表
物料 单价 预计年用量 编号 （a） （b）
预计年使用金 额
A=a x b A累计 %
VE系数（ A ） 系数 A A 累计
A
B
C
Ps：1.A与B项目的区分点为VE系数类计 x 1/3 之处。 2.B与C项目的区分点为VE系数类计 x 2/3 之处。
复仓法模拟
库存 补充
补充 订购
复仓法范例
放进补充请购单
盖用蝶铰开
启开隔板的用线
异色记录纸
色绳
前 置 期 太 安全库存成呆料
长
规格变更 订单错开
批量过大
设计错误
存 增 加
提早交货 规格太多
主 动 精 神 预 报 阻 止
:\\
品管
缺乏 变 更 规 季 节 性 超
预测能力 格
购
期货操作
发
１料多号
现
重复订购
问
题
行销
采购
研发
彻底消除生产的十大损失
分 40
30
20
10
周期时间
平衡线
17 20 24 21 22 20 23 18 20 15
卖场１
QR快速反应：如何将市场信息快 速反馈以便正确产 生反应
卖场２ 卖场３
卖场４
VMI供应商管理库存： 如何使供应商有效掌 握需求，以便提供快 速地供给服务
卖场１
QR快速反应：如何将市场信息快 速反馈以便正确产 生反应
卖场２ 卖场３
卖场４
VMI供应商管理库存： 如何使供应商有效掌 握需求，以便提供快 速地供给服务
本
储存成本
采购成本
P 经济订购量＝ 24DA/iC
订购量
D：月需求量 C：单价 A：每件订购成本 i：年维护费比率(对库存金额)
运输费用：采购批量越少，单件运输费用分摊越高 接受费用：进货批次越多，有关仓管、品管、会计人员工作量也增加 行政费用：有关采购的作业成本如电话费等，随采购批次而增加 采购员费用：有关采购人员的处理时间成本
原物料库存 在(半)制品库存 产成品库存 备品备件库存 劳保、文具用品库存
制造
生管
仓储
库
管
储存不良 返工
在制品太多 领错料
错发工令 变更计划
储存不良登帐错误 或不及时
放错区位
人 员 要
计算错误
退货不即时
有
或超领
错误请购
发错料
退料不即 时
计划性增 产
短盘\错盘
库
检验错误检验 不及时
高估 市场
客户 取消订单
工作站 工时
平衡系数＝(N x 周期时间－各站工时)／N x 周期时间＝40/240＝0.167
彻底消除生产的十大损失
1/2
补充 前工序
控制中库存数量
领用 后工序
数 量
进料时间 和数量
0
进货延迟
安
或不良 市场增加
全 库
需求量
存
“０”库存改善重
点
采购批量
采购点 时间
总成本线
单 位 成
总成本 最低点