××公司全面管理诊断总体报告PPT课件

•撰写报告 •内部研讨汇报 •报告修改、完 善
•报告定稿
•汇报
访谈及问卷
•工厂参观：1次 •高管访谈：13人次；其他人员访谈： 88人次。 共计：101人次 •内部问2卷02发0年放1707月2份2日，有效问卷694份
撰写报告
•其他人员访谈：195人次；电话访 谈200人次。共计：395人次 •专家研讨5次
有效性结果
•决策 •组织控制 •组织效率 •执行力
建议方案
• 最终结论 • 各业务单元组织结
构调整方案 • 公司层面组织结构
变革方案
全面访谈：
• 57个处室处级/ 副处级干部
• 8位公司副总 经理
• 5位副总工程 师
• 大量科室人员 • 共访谈近200
抽样分析：
•组织部 •民机公司 •计划处 •财务处 •机电公司 •技术中心
•公司率先拓展国际民机部件转 包生产市场，先后与麦道、波 音、法宇航等世界著名航空企 业开展了合作 ；
•公司在发展中相继开发了汽车 模具、洗涤设备、包装机械、 高新材料、建筑安装、通信光 缆等技术含量较高的项目 。
94年 95年 96年 97 年 98年 99年 00年 01年 02 年 时间
2020年10月2日
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北大纵横－成飞集团项目诊断报告
2003/07 第6页
成飞集团高层管理急需解决五大问题，其中四项 严重降低运营效率
组织
集团母子公司管理控制方式不适应现有业务布局。军品、民品和三产业 务的职能管理过多集中在机关，一方面导致事务繁杂、机构臃肿和效率 低下，另一方面无法满足不同类型业务的发展需要
决策
高层管理的决策重心放在了计划执行过程中的行政干预，而不是确定战 略方向，批准战略规划、运营计划和财务预算，以及例外事项的审批， 导致高层管理过多陷入日常事务，严重降低反应速度，难以落实中层管 理的责任
4
2003/07 第4页
企业销售收入连年提高，近三年平均增长率达到26.6％
公司战略目标：发展主体，壮大两翼
单位：亿元
25
20
15
10
销5 售 收 入0
21.3
17.1
12.86
13.8
11.58
10.28 10.5
10.5
8.15
•公司已连续二十多年保持盈利， 累计向国家上交利税数亿元 ；
•40多年来，成飞（集团）公司 研制、生产、交付军机10多个 型号数千架，外贸出口军机数 百架；
布局，严重降低运营效率
企划 执行
• 成飞机关约40个职能处室，负责成员单位的大部分职能事务，包括约15 个航空及相关生产单位、约28个非航空单位。一方面导致事务繁杂、机构臃
肿和效率低下，另一方面无法满足不同类型业务的发展需要
总经理
公司管理委员会
科学技术委员会
审 计 处
公 司 办 公 室
经 营 计 划 处
北大纵横－成飞集团项目诊断报告
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2003/07 第5页
管理诊断地图
外部环境
高层管理者
战略管理
内部环境
考察维度： • 公司对部门的管控方式 • 部门对内部员工的管控方式 • 主要业务的开展情况
全面管理诊断
•市场销售系统诊断 •计划系统诊断 •财务系统诊断 •生产系统诊断 •人力资源系统诊断 •采购系统诊断 •投资管理系统诊断 •技术研发系统诊断 •质量系统诊断 •行政办公系统 •审计法律系统 •企业文化诊断
一期咨询总体报告
机密
2003年7月
重要说明
本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论。 本报告旨在对成都飞机工业（集团）有限责任公 司的管理水平进行诊断，不针对任何部门和个人。
2020年10月2日
北大纵横－ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ飞集团项目诊断报告
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2003/07 第2页
第1-7天 6.16-6.22
第8－14天 6.23-6.29
执行
压力没有自上而下层层落实和分解，也没有健全业绩导向的考核激励， 高层放任中层吃大锅饭，中层也效仿高层放任基层吃大锅饭，导致工作
2020年10月缺2日乏主动性和责任心，互相推诿扯皮，效率低下
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北大纵横－成飞集团项目诊断报告
2003/07 第7页
组织
集团母子公司组织管理方式不适应现有业务
决策 战略
空企业 ➢ 转包生产了麦道机头、波音757尾段、
A320/340登机门、达索F2000EX公务机3# 油箱等 ➢ 成飞技术中心承担了中国工程物理研究院 的国家重点科研工程中美“神光Ⅲ” ➢ 四川成飞集成科技股份有限公司正在筹备 上市 ➢ 高科技技术转化电喷项目以公司形式正式 启动
北大纵横－成飞集团项目诊断报告
北大纵横－成飞集团项目诊断报告
汇报
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2003/07 第3页
成飞集团作为国有大型航空工业企业集团，在过去45年 中取得了辉煌的成绩
2020年10月2日
➢ 先后研制生产了多个型号的军机数千架 ➢ J7M飞机获国家金质奖 ➢ 自行研制的战斗机已经实现多批量出口 ➢ 唯一获得国家“CIMS应用领先奖”的航
劳 动 工 资 处
对 外 投 资 管 理 处
综 合 财 务 处
法 律 事 务 处
体 制 改 革 办 公 室
集 体 经 济 管 理 处
进 出 口 公 司
人，500人次
2020年10月2日
系统渗透：
•人力资源系统 •转包业务 •计划系统 •财务系统 •民品系统 •技术研发系统
全面覆盖：
•市场销售系统 •采购系统 •质量系统 •行政办公系统 •审计法律系统 •企业文化 •问卷调查 -694份覆盖全部 业务单元
结论建议： •全面管理诊断报告 •干部管理诊断报告 •转包业务诊断报告 •计划系统诊断报告 •民品系统诊断报告 •技术研发系统诊断报告 •调查问卷分析报告
项目进程
第15-21天 6.30-7.6
第22-26天 7.7-7.11
第27-32天 7.12-7.18
第33天 7.18
•项目启动 •参观工厂 •资料搜集 •内部访谈 •内部研讨
•内部访谈 •资料搜集整理 •内部研讨 •问卷设计
•补充访谈 •问卷发放、回 收
•内部研讨 •报告撰写
•补充访谈 •报告撰写 •问卷统计分析 •专家研讨
战略
发展战略不够清晰，对历经45年努力形成的核心能力的价值认识不够， 不利于保持和创造重点业务领域的竞争优势
企划
没有健全企划管理职能，包括整体规划制定、运营计划综合平衡、预算 和资金计划的匹配、计划执行的监督控制和考核评估、规划和计划滚动 调整，各单位无法统一步调，严重削弱执行力度和效率
管理层推动工作过于依靠行政指令和部门及岗位职责规定，工作责任和