保暖内衣市场研究报告(终审稿)

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保暖内衣市场研究报告

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保暖内衣大战告诉我们什么

专访惠普(中国)公司战略规划总监高建华?

■杨欣《中外管理》

前一段时期,电视广告中最为抢眼的要数保暖内衣的广告了。此时人们已有预感,保暖内衣市场即将开始一场你死我活的明争暗斗。果不其然,没过多久《北京青年报》率先公布一个检测结果,指出某知名品牌的内衣夹层为塑料薄膜。这不仅使该品牌的产品销售一落千丈,而且顿时使整个保暖内衣市场也陷入销售疲软。这一事件的背后是否有商业策划的身影，我们暂且不谈，但不禁令人想起自90年代以来，几个行业都有过的类似情况，即先打广告战，再斗价格战，然后暗箱操作、互相拆台，最后整个行业垮掉。

这里面有没有该让我们中国企业好好总结的地方我们该如何开拓一个新市场为此，我们特意专访了惠普(中国)公司战略规划总监高建华先生。

关键是能否设置进入壁垒

记者：从前几年的矿泉壶、VCD、纯净水到钙产品，再到现在的保暖内衣，大家似乎都有很多类似的发展过程。而且，后来者似乎并没有从其他行业那里吸取任何失败的教训，依然在犯着同样的错误。您觉得问题在哪里又该如何解决呢

高建华：近年来我国企业竞争中，有一个突出的现象，就是重复建设和恶性竞争。其原因在于，大部分企业对如何开拓一个新市场缺乏战略规划，往往一见有利可图，就一哄而上。

而国外市场领先企业通常是采取如下市场策略：

首先，设计壁垒和障碍。通常一个国外企业，在把它的新产品推向市场之前，首先要想的问题是如何“过河拆桥”，即我怎么才能阻止别人来抢我的饭碗。这实际上是对市场竞争的互动性分析，而国内企业普遍对此比较忽视，往往只想到如何尽快吞噬市场。

所以，我们在做新产品的上市分析时，一定要把握住三点：第一，市场有多大需求；第二，我有多大生产能力；第三，竞争者的反映。但是国内企业也许觉得这都是老生常谈的内容，往往忽略这些最起码的分析，其结果就是不去考虑如何保护自己的市场，也就更想不到如何设置壁垒以过河拆桥。

其次，让自己成为垄断经营者的一员。任何市场的稳态往往是寡头垄断经营，也就是说在这个目标市场上只有三五家企业向社会提供服务，而不是像我们这种情况，比如VCD市场当时约有五百家。这实际上说明很多企业事前没有问自己这样一个问题：我进入这个市场，能不能成为垄断经营者当中的一员这是战略设计时必须要回答的。

如果你认为你能，那接下来一个问题是：我为什么能要从各个角度说因为我的技术，因为我的人才等。如目前这些保暖内衣的企业，他事先想到了这个市场最终经过一番争夺以后，能够活下来的只有三家或者五家，那自己是不是其中的一个

第三，采取协同竞争策略。

协同竞争就是：做馅饼的时候大家合作，分馅饼的时候大家竞争。但是，在中国经常会出现的做馅饼的时候大家就开始乱打，你说我不好，我说你不好，或者是大家都独立去开发。我举个非常简单的例子，为什么日本的汽车工业的工资比我们的工资能高10倍以上而且，日本的地价几乎是全世界最高的，可是他做出来的汽车绝对价格反倒比我们便宜这个道理何在呢实际上，除了规模效益以外，关键就是他们采取了协同竞争。比如，佳能开发复印机，它是联合了十来家日本公司，开发完了以后，让其它企业来分摊他的成本，结果他的东西又便宜又好，但是我们的企业更擅长的是单打独斗，而不擅长大兵团做战。在这方面我觉得日本公司应该说比美国公司还厉害。因为他的资源比较贫乏，从一开始他就想，我要以最小的投入，最少的资源的利用，来达到最大的效果。所以，协同竞争就是大家尽量利用有限的资源进行共同分享。

原则是让别人不想、不能、不敢

记者：我国企业好像还没有这样的案例。大家似乎都在重复着做同样的研发，这可能不仅是体制上的原因，更多的是观念上

的问题。大家都在追求暴利，但结果是事与愿违。那么企业该如何设置进入壁垒，从而使自己成为少数垄断经营者之一呢？高建华：设置壁垒就是要其他企业过三关：第一，让他“不想”，即进来也没什么利润；第二，让他“不能”，即资金或技术等让他觉得难以到位；第三，让他“不敢”，即让他觉得你太强大，进来也很难是你的对手。所以，通常的手段有以下几种：

首先，就是价格壁垒。比如今年大家看到了保暖内衣30块钱成本，卖200块钱，绝对得上。但是很多企业，包括先行者，没有把这个当做一个战略来处理，就是通过价格来过河拆桥。你可以事先想一下，如果这个产品30块钱成本，你卖35块钱，今年会不会有人进来肯定不会。这就是利润控制。比如大家较为熟悉的格兰仕微波炉市场策略，就很成功。它把利润已经压到了很低，别人没有他那样大的生产规模，就很难让成本降得下来。已经长大了以后你才这么做就晚了。你必须在别人都羽翼未丰的时候，一年做不到几百万台的话，肯定让他赔个底儿掉，这样自然就产生了进入障碍。

其次，是设置技术和投资壁垒。像半导体行业基本上靠投资设置进入壁垒。

第一课是学会放弃

记者：您谈的这个问题实质上也是个市场细分的问题，目前大家之所以不考虑设置壁垒，就是因为大家喜欢跟风，什么**上什么，对自己的市场定位研究不够，决心更不够。

高建华：是这样，对大型企业、中型企业和小型企业来说，通常要做如下不同的市场：

大型企业是做主流市场，你要有能力做到这个行业总成本最低。整个公司的运作模式就从降低成本入手，在这个行业里面不管怎么做，我都比他们便宜。

中小型企业一般打次主流市场，即虽不是主流市场但仍然还算比较大。那这个时候就打迂回包抄战，不能正面冲突，千万不能碰主流市场。你像现在这个保暖内衣市场，哪个是主流，哪个是次主流，哪个是非主流，都没有分开，整个市场都变成是一个主流市场。结果是什么呢？主流市场一定形成残酷的战争，一定打，甚至是不择手段地去打。

而你如果选择了次主流和非主流的话，你应该选择和平策略。实际上，我觉得中国的很多企业忘了我们老祖宗过去讲的一句话，就是战争的最高境界是不战而胜，但是我们现在很多企业还是喜欢打，就是打赢以后，觉得很过瘾。但是实际上最高的