CMMI5-咨询实施项目管理程序

1.目的

1.1 加强公司咨询实施项目的运作和管理，有效控制项目质量，实现项目

的总体目标。

1.2本程序文件描述的是《质量手册》第5.4章的内容。

2.适用范围

2.1部门：地区分支服务机构咨询实施部

2.2业务：响应咨询实施请求，组织咨询实施工作。

2.3说明：用友软件咨询、实施项目运作和管理过程中涉及的有关事项，

凡在本程序中提及的，均遵照本程序的规定进行管理。

3.职责

3.1 咨询实施经理职责

3.1.1 负责指派用友项目经理，并与项目经理共同确定用友项目组成员3.1.2 指导项目经理完成项目交付、项目管理工作，控制与客户方的总体

协调。

3.1.3 与项目经理配合控制项目风险，保证项目质量和进度。

3.1.4 审批费用预算

3.2 项目经理职责：

3.2.1制定项目计划（包括项目主计划、人员计划、收款计划等），确保项目成功交付。

3.2.2制定项目费用预算

3.2.3协助咨询实施经理做好项目管理工作，控制项目目标与范围，共同配合控制项

目风险，控制客户期望值，保证项目质量和进度。

3.2.4 协助客户方项目经理开展工作。

3.2.5 组织讨论、编写《需求分析报告》，决定项目实施方案和方法

3.2.6组织讨论、编写《项目实施方案》

3.2.7组织制定培训计划

3.2.8在批准的项目预算内控制费用支出

3.2.9决定项目组人员分工和具体工作安排

3.2.10向咨询实施经理提交项目各阶段成果和工作报告

3.2.11向咨询实施经理提出更换项目组成员的意见

3.2.12负责项目阶段成果确认和整个项目的验收工作，并获得用户签字

3.2.13管理客户关系

3.2.14负责向客户催收应收账款

3.2.15项目经理可以兼任咨询顾问，承担项目具体工作

3.2.16负责项目组成员项目期间的绩效考核，向咨询实施经理提出项目奖惩方案3.3 应用咨询顾问职责

3.3.1负责客户需求分析

3.3.2制订实施解决方案

3.3.3进行各模块的培训及系统初始化工作

3.3.4 协助客户方关键用户开展工作

3.3.5按计划完成各项实施任务并提交相关报告

3.3.6其他具体职责根据项目要求确定

3.4 技术咨询顾问

3.4.1数据库及软件的安装、调试

3.4.2系统管理人员的培训

3.4.3按计划完成各项实施任务并提交相关报告。

3.4.4其他具体职责根据项目要求确定

3.5 项目监理

3.5.1监控实施工作使其达到阶段目标，达到质量要求

3.5.2监督工作进度，随时报警，通报咨询实施经理。

3.5.3对项目文挡的合法性及完整性进行检查,提出改进意见。

3.6 客户方项目经理职责

3.6.1配合用友项目组开展咨询实施工作

3.6.2在用友项目组协助下单独完成合同或方案中规定的工作内容

4.定义

4.1咨询实施：根据客户需求定制，详细确定工作范围、工作任务、工作

成果、里程碑、项目计划、项目组织结构与人员职责、项目管理方法和风险评估等。咨询实施的主要工作包括培训、业务分析、流程设计、系统建设、系统交付使用，以及项目管理、二次开发等工作。

5.工作程序

5.1 售前支持与控制

1)咨询顾问在接到销售部门转来的《销售支持申请单》后，介入用友中、

高端产品的售前工作，收集客户信息，参与项目商务谈判，协助签订实施服务合同。

2)由高级顾问或项目经理作为售前顾问参与、介入售前支持工作。

3)售前顾问负责编制《项目实施建议书》并由咨询实施经理和销售人员

共同审核。

4)售前工作按照《咨询部售前支持工作流程》执行。参见UFS/QP/2-05/QI/01

5)在售前工作中如果咨询部需要其他地区咨询部的人员支持，执行《咨

询顾问跨区支持调配流程》，参见UFS/QP/2-05/QI/02。

6)咨询实施服务报价原则按《2002年商务手册》相关条款执行。

5.2项目的组织架构

1)分支服务机构与客户签订实施合同后，咨询实施经理负责指派用友项

目经理，并由咨询实施经理与项目经理共同确定用友项目组成员，将成员名单及其简历提交客户方项目经理审核。经双方确认后，用友项目组正式成立。在项目进行期间，项目经理如需本项目外其他顾问资源，应报经咨询实施经理批准后执行。在实施工作中如果咨询部需要其他地区咨询部的人员支持，执行《咨询顾问跨区支持调配流程》，参见UFS/QP/2-05/QI/02。

2)用友公司项目管理实行咨询实施经理领导下的项目经理负责制。项目

组由项目经理、应用咨询顾问、技术咨询顾问组成，并要求客户方建立相同的架构，共同组成项目实施小组。在项目进行的过程中，如果发现客户方项目组成员不能胜任项目组工作，用友公司项目经理可以向客户方项目经理建议更换人员。

3)项目组建立后，与销售部门进行内部交接，签订《项目交接记录》。

4)咨询实施经理指导项目经理完成项目具体管理工作，控制与客户方的

总体协调。

5)项目经理承担项目交付和项目管理职责，具体内容见本程序3.2。

6)项目组成员对项目经理负责，按照项目经理要求完成项目工作，遵守

项目经理对项目分工、进度、工作标准、设备使用、费用支出、工作纪律等方面的要求。

5.3 项目质量控制

5.3.1项目阶段/主要活动控制

1)编制项目实施主计划和项目启动会议

交付成果：《项目实施建议书》（双方签字确认）、《项目实施主计划》（双方签字）、《项目启动会议纪要》

2)系统安装与调试

交付成果：《项目实施产品安装确认书》（双方签字）

注：系统安装与调试主要包括服务器端、客户端系统的安装和调试；

3)关键用户培训

交付成果：《培训注册表》、《教材教案审批表》、《培训考试题》、《培训考核表》（双方签字）、《考勤登记》、《培训效果评估》

4)需求调研与分析

交付成果：《项目调研计划书》、《XXX项目需求调研分析报告》（双方签字）

5)制定项目实施方案

交付成果：根据需求调研、分析和设计提交《XXX项目实施解决方案》，用户必须确认，实施方案内容必须明确；如需调整，由用户确认。

6)实施方案测试

交付成果：由双方项目人员共同完成实施方案测试，并提交《实施方案测试报告》；

7)编写客户化操作手册

交付成果：由用友项目组指导客户方完成，提交《项目客户化操作手册》

8)最终用户培训

交付成果：《最终用户培训考核表》（双方签字）、《最终用户培训

考试题》等（按培训流程执行）

9)静态数据准备（必须以Excel文档形式提交，并且经用户签字确认）

交付成果：《静态数据准备方案》（双方签字）、《基础档案及初始化数据》（必须以文档形式提交项目组，数据提供者签字确认）

10)动态数据准备与转换（系统初始化）

交付成果：《动态数据准备方案》（双方签字）、《系统初始化验收

报告》

11)项目最终验收

交付成果：《XXX项目咨询实施评估验收记录单》（双方签字）5.3.2项目沟通

1)双方项目组每周或每两周举行一次项目会议，总结本周计划完成情况、

项目状态与存在问题，确定下一阶段工作计划。

2)项目小组采用备忘录、电子邮件等方式随时进行项目信息沟通。

3)顾问每天填写《实施日志》，记录每天所做的工作以及在每件工作上花

费的时间。

4)顾问每周末填写《顾问工作确认单》，列出顾问每周所完成的任务和所

费工时并请客户项目经理签署。如果客户项目经理在异地，则由客户项目经理指定的客户方本地负责人签署。顾问每周末将客户签署的《顾问工作确认单》提交给项目经理，提交方式为原件提交、传真件提交。

如果暂时无法提交，可以电子邮件通知，事后补交。如果顾问无法得到客户签署的《顾问工作确认单》，应及时向项目经理通报，由项目经理或部门经理进行协调沟通。

5)项目经理每周向用友咨询实施经理和客户项目经理提交《项目状态报

告》和《派工单》（见UFS/QP/2-05/QI/03附表三），书面说明每周计划完成情况、存在问题和下周的计划任务和人员分配。

6)用友项目组的内部沟通会议可以视具体情况随时进行。

5.3.3问题跟踪

1)项目小组成员在遇到暂时不能解决的问题时，应首先建立《问题记录

单》，并有随后的跟踪记录，直到问题得到解决,保证实施完毕后有据可查。

2、项目经理及时总结《问题记录单》中的问题及解决结果，写入《项目

状态报告》提交咨询实施经理和客户项目经理。

5.3.4变动控制

涉及整个项目进度，项目费用调整较大的变动行为（实施范围、系统需求等），均由双方项目组讨论通过并提交客户方项目经理审核确认；必要时，需提交管理层批准，有效管理项目实施过程中出现的任何重大变动。(参照UFS/QP/2-05/QI/04《用友软件项目实施变更管理》)

5.3.5报告机制

项目小组成员应首先在小组内部讨论解决问题，如不能解决应按照项目组织结构图所列逐级向组长、项目经理报告乃至项目领导层汇报。

5.3.6依照用友软件《实施方法论》的核心思想，项目实施的每个阶段都有相应的阶段性成果。用友项目实施阶段划分为：售前咨询、项目准备、项目建设、项目交付、运行支持。当各个阶段完成时：

1)用友项目经理与客户项目经理在《项目阶段确认书》上签字，双方各

自保存一份。

2)项目经理向咨询实施经理提交《项目阶段分析报告》，报告应列出该阶

段项目实施中存在的问题、风险和解决方法。

3)修订后续阶段的项目计划。

4)在前一阶段的《项目阶段确认书》未签字前，不得开始下一阶段的工

作。

5)当遇到影响项目进程或项目经理无法解决的重大问题时，项目经理应

及时向咨询实施经理报送《项目问题报告》，列明主要原因。如因客户方原因造成延期, 须由客户方项目经理在《项目问题报告》上签字。

5.4 项目利润控制

5.4.1项目组作为利润中心，项目经理对项目发生的成本费用和收入进行

管理。

5.4.2项目经理负责管理的项目成本包括：

1)一般成本：项目差旅费、交通费、住宿费；项目通讯、通信费用

2)按天计算的人力资源成本

5.4.3项目经理在正式进入项目之前必须制定成本预算和收款计划。其中

收款计划按照项目合同中的约定执行。

5.4.4项目成本的计算

1)项目经理每月月末将一般成本的发生金额记入《项目费用报告》，

定期核算项目成本。

2)项目经理每月根据《顾问工作确认单》进行项目人天统计。项目人

天反应某段时间项目小组每个顾问的签单工时数。签单工时数乘以

对应的人力资源成本/天为该顾问的人力资源成本。项目组所有顾

问的人力成本总和即为该项目的人力资源成本。

3)项目一般成本与项目人力资源成本之和为项目经理管理的项目成

本。

5.4.5项目成本的管理原则：

1)一般项目：项目经理每月月末核算项目成本，当项目成本超过项目

款项时，项目经理须提出申请追加一般成本预算，由咨询实施经理

审核批准。可追加部分，均从项目利润中提取，影响项目组奖惩；

不可追加部分，均由项目组自行解决。

2)战略项目：当项目预算不足以支付实际费用支出时，由总经理决定

亏损额度并签字确认。

5.4.6员工差旅费、出差补助和通讯费用标准均按当地分支服务机构相关

标准执行。

5.5现场实施知识库管理

5.5.1为有效实现知识与技能的转移，提高项目实施成功率，项目组在项

目启动后应立即建立客户现场实施知识库管理办法：要求客户提供服

务器或在某一服务器上提供共享目录，专供项目组使用。项目组在共享目录中按照项目信息、项目计划、阶段成果、项目管理、项目培训、其他设立目录，所有有关的项目文档全部存放于相应目录下（同时在公司相关服务器上备份），使项目组成员能够共享信息并进行维护与更新。所有目录给予客户项目组读取权限，项目培训目录给予最终用户读取权限。

5.5.2项目结束后，除必要的文档（如项目培训目录中的客户化操作手册

等）留给客户外，其余目录删除。

5.6项目档案管理

5.6.1项目实施过程中发生的文档、资料与质量记录，项目经理应随时进

行备案保存。

5.6.2项目文档主要包括以下内容：

1)项目信息

?项目基本情况

包括: 企业概况

项目概况

系统环境

项目组构架

客户方组织机构图

?项目实施建议书

2)项目计划

?实施主计划

?各阶段详细计划

3)阶段成果及确认（阶段的详细划分参见本程序5.3.1）

?业务需求调研及分析报告

?实施解决方案（含业务流程设计）

?二次开发方案

?数据准备方案

?系统测试报告

?系统切换方案

?咨询实施评估验收记录

4)项目管理控制文档

?顾问工作确认单

?实施日志

?项目状态报告

?工作时间表

?每周工作计划

?问题记录单

?会议记录

?来往信函

?项目阶段确认书

?项目交接记录

?项目费用报告

?项目考核记录

5)项目培训

?项目培训计划

?培训注册表

?教材教案审批表

?考勤登记

?培训效果评估

注：培训涉及的记录执行《培训教育程序》中相关质量记录。

6)其他

5.6.3提交给客户的项目文档均需经用友项目经理和客户项目经理签字确

认。

5.6.4项目结束后，项目经理将全部项目文档（包括电子文档和装订后的

书面文档）及时提交档案管理员。

5.7项目考核指标

5.7.1 将考核结果写进《项目考核记录》

5.7.2项目成本控制指标对项目预算的执行情况进行评定，即考核项目实

际费用与预算的差额。

5.7.3项目质量控制指标对项目的实施效果和客户满意度进行评定，并考

察项目工作文档的规范性和完整性。

5.7.4项目进度控制指标对项目计划的执行情况进行评定。

5.7.5顾问培养指标用于考核项目对试用期人员和咨询顾问的培养情况，

由用友咨询实施经理进行评定。

5.7.6知识产品贡献指标考核项目对用友知识产品的贡献，由用友咨询实

施经理进行评定。

5.7.7地区客户服务中心服务监督岗负责对咨询实施项目进行满意度调

查。

6.相关文件

6.1 UFS/QP/2-10 文件资料与质量记录控制程序

6.2 UFS/QP/3-03 培训教育程序

7.支持文件

7.1 UFS/QP/2-05/QI/01 咨询实施工作流程

7.2 UFS/QP/2-05/QI/02 总部（NC、U8）咨询部售前支持工作流程

7.3 UFS/QP/2-05/QI/03 咨询顾问跨区支持调配流程7.4 UFS/QP/2-05/QI/04 用友软件项目实施变更管理

8.质量文件

8.1 UFS/QP/2-05/QR/01项目交接记录

8.2 UFS/QP/2-05/QR/02实施日志

8.3 UFS/QP/2-05/QR/03顾问工作确认单

8.4 UFS/QP/2-05/QR/04项目状态报告

8.5 UFS/QP/2-05/QR/05问题记录单

8.6 UFS/QP/2-05/QR/06项目阶段确认书

8.7 UFS/QP/2-05/QR/07项目费用报告（横表）8.8 UFS/QP/2-05/QR/08实施主计划(模板)

8.9 UFS/QP/2-05/QR/09项目考核记录(模板)

8.10UFS/QP/2-05/QR/10项目启动会议纪要

8.11UFS/QP/2-05/QR/11项目实施产品安装确认书

9.附加说明

9.1归口管理：服务发展部

9.2起草单位：服务发展部

9.3起草人：扈德辉

9.4审核人：邓延嵘

9.5批准人：章培林

UFS/QP/2-05/QI/01 咨询实施工作流程

UFS/QP/2-05/QI/02 总部（NC、U8）咨询部售前支持工作流程

咨询部售前支持工作流程

一、目的

为加强项目的售前阶段的支持，保证后期项目实施的质量，进一步提高项目实施成功率及项目利润率，特制定本流程。

二、范围

依据《NC项目管理办法》中定义的NC项目分类，A、B类项目即战略客户项目、重点NC项目，咨询部必须介入售前支持，并提交项目实施建议书；C类项目即一般NC项目，咨询部可以不介入售前支持，由NC业务部完成实施建议书。

三、售前支持资源

依据项目的不同情况，咨询部经理协调总部或大区咨询部资源进行售前支持。

四、支持时机

1、客户接洽

A、B类项目客户需要咨询部介绍相关类型项目的实施情况时，

咨询部介入支持；C类项目给与资料支持。

2、售前调研

A、B类项目在立项后，进行调研时，咨询部介入支持并提交项

目实施建议书；C类项目给与审核支持

3、方案讲解

由咨询部提交的实施建议书，在需要方案讲解时支持，阐述项目实施建议书内容。

五、支持流程

1、在与客户接洽阶段需要支持时，请提前一天与咨询部经理联系，

安排资源。

2、售前调研

销售部门尽可能安排咨询顾问进行现场调研，采集用户信息。

咨询顾问依据《客户信息调查表》填写客户信息。

A、B类项目不能售前现场调研的或者是C类项目，请相关部

门提前向咨询部提出《项目实施建议书》申请，同时请提供项目基

本情况、项目实施建议书准备资料、项目的应用方案和技术方案。

请预留5个工作日用作咨询部收集相关信息及准备项目实施方案。

说明：项目基本情况请参见项目资料模板，项目实施建议书准备资料请参见项目实施建议书准备资料模板。请相关人员就模板上

的内容作详细描述。

3、制作项目实施建议书

咨询部根据销售部门提供的信息和现场调研结果编写项目实

施建议书，在编写项目实施建议书过程中遇有疑问，咨询部与相关

部门协调沟通，请相关部门配合并给予明确答复。

4、提交项目实施建议书

项目实施建议书完稿后，经咨询部经理审核，提交给销售部门。

5、调整项目实施建议书

如果需要对项目实施建议书进行调整，请销售部门及时与咨询部相关人员联系，说明提出调整方案人、调整原因、内容、希望调

整方案的提交时间，由咨询部经理确认后提交。

6、方案讲解

依据项目实际情况，咨询部安排相关资源，如售前调研的人员或建议书制作人员到客户现场阐述、讲解项目实施建议书的内容。

7、资料归档

上述工作完成后，售前支持人员向咨询部经理提交售前支持报告，说明项目支持情况、列明归档资料清单。并将所有相关资料整理归档。

注意事项：

1、销售部门员工向咨询部申请项目实施建议书，必须严格执行上述流程。

需要调整时，请明确调整内容、理由等。

2、销售部门最终提交用户的项目实施建议书应与咨询部提交销售部门的

项目实施建议保持一致。如有变化，请事前与咨询部沟通。

3、咨询部门员工在编写、调整项目实施建议书的过程中，必须填写内部

备忘录，记录售前支持工作的过程，参见内部备忘录模板。

4、咨询部售前支持发生的一切费用，由申请支持的部门承担。

附：流程图（见下页）

流程图

Y

支持

附表一：项目基本情况一（横表）

项目基本情况一

项目基本情况二

组织结构图

说明：

请给出企业（集团）的组织结构框图，如企业的组织结构。请对企业中与软件实施的相关部门在组织结构图中详细列示，说明其所属关系。

项目基本情况三

企业主要经营活动

项目基本情况四

数据量信息

附表二：事业部/分子公司机构情况

事业部/分子公司机构情况