金融及咨询公司行业分析框架

竞争力量加强
竞争加剧
公司对市场控制减弱
利润水平降低
理论框架
A. 行业内竞争 • 形成竞争加剧因素 竞争者增加 竞争者在规模和能力方 面更为均衡 对行业产品的需求下降 削价更为普遍 用户使用品牌转换成本 低
固定成本较高
产品易变质
竞争者在战略、起 源和文化上有很大 不同
合并与收购很普遍
退出壁垒高
理论框架
• 专利法 • 进出口法规 • 与主要贸易国的政治关系 • 特殊的国家和地方法律 • 政府的管制与解除管制 • 平等就业法律
社会、文化、人口及环境因素
• 生活方式改变 • 消费行为 • 家庭结构 • 婚姻状态 • 人口增长率 • 人口年龄分布 • 人口地区迁移
• 出生/死亡率 • 价值观 • 宗教信仰 • 教育水平 • 职业发展变化 • 环境污染 • 社会保障计划
理论框架
D. 供应商议价力量 • 供应商议价力量增强的因素 供应商集中度高 没有替代品 行业不是供应商的主要客户 供应品是买方主要投入品 供应品具有差异性或买方具有转换成本 供应商表现出前向一体化的现实威胁
理论框架
E. 购买者议价力量 • 购买者议价力量增强的因素 购买是大批量和集中进行的 购买产品数额或成本比例较大 购买品是标准或非差异性产品 购买者转换成本低 购买品对质量无重大影响 购买者掌握充分信息 购买者表现出向后一体化的现实威胁
理论框架
B. 潜在新竞争者进入 • 进入和退出壁垒与盈利关系
进低 入 壁 垒高
退出壁垒
低
高
盈利低但稳定
盈利低且有风险
盈利高且稳定
盈利高但有风险
理论框架
C. 替代产品威胁
• 替代产品决定了行业中谋取利润的定价上限 • 形成替代产品竞争压力增大的因素
替代产品价格下降 替代产品性能 / 价格比增加 用户改用替代产品的转换成本下降
1
0.11
4
0.56
4
0.36
2
0.20
4
0.48
3
0.21
2
0.26
1
0.10
2.64
权重0.14是因为“用户更乐于购买可生物降解材料包装商品”是影响该 行业的最重要的因素,评分4则是公司采用了可以有效利用这一机会的战 略。最后的总加权分数2.64高于平均值2.50说明了公司在利用外部机会 和回避外部威胁方面略高于平均水平。
列出外部因素
• 对关键的五种外部总体因素进行深入分解和分 析，列出具体影响因素，总数在10~20个之间。 • 首先列举机会因素，再列举威胁因素。 • 列举因素时，内容尽量具体，可能时可以采用 百分比或对比数字。 • 外部分析并不需要列举无穷多的所有对企业经 营会产生影响的因素,而只要确认关键、值得做 出反应的变化因素。
案例
评价等级 行业内竞争新竞争者进入威胁 替代产品威胁供应商议价力量购买者议价力量 高 中 低
基于上述分析，可以认为该行业的竞争状况中等，行业的 利润水平不是很高。
外部因素评价(EFE)
概述：通过对行业外部因素分析，确认能使企业
受益的机会和应当回避的威胁，从而评价企业现行战 略对各个因素的有效反映程度
出处：理论框架来自于《战略管理》--【美】弗雷
德·R·戴维( Fred R.David ：Concepts of Strategic Management)
理论框架
1. 外部因素包括： • 经济因素 • 政治、政府及法律因素 • 社会、文化、人口及环境因素 • 技术因素 • 竞争因素
理论框架
经济因素
• GDP • 利率/税率 • 货币供应 • 通货膨胀率 • 失业率 • 工资/价格水平 • 能源利用程度和成本 • 可支配收入
• 居民的消费倾向 • 劳动生产率水平 • 规模经济 • 消费模式 • 政府预算赤字
政治、政府及法律因素
• 反垄断法律 • 环境保护政策 • 税收政策 • 特殊优惠政策 • 外贸政策 • 对待国外企业政策 • 政治稳定性
5.新软件可缩短产品的生命周期
0.08 0.06 0.11 0.14
0.09
威胁
1.日本对美国关闭很多产品市场 2.欧共体开征新关税 3.俄罗斯共和国政局不稳 4.联邦和州对商界的支持下降 5.失业率正在上升
总计
0.10 0.12 0.07 0.13 0.10 1.00
评分 加权分数
3
0.24
2
0.12
技术因素
• R&D总投入水平(总体的和行业的) • 技术投资焦点 • 专利保护 • 新产品 • 技术最新发展 • 技术的市场化水平 • 生产力发展 • 自动化水平
竞争因素
• 竞争对手数量 • 潜在竞争对手数量 • 可能的替代品 • 竞争对手状况(优势、弱点、竞争能力、经营目标和战略) • 竞争对手反应模式 • 进入和退出壁垒 • 市场份额分布
计算企业的总加权分数 • 将所有因素的加权分数相加,就是企业的总加权分数
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---行业研究
价值链传递过程
行业 研究
公司 研究
战略 建议
实施 指导
行业研究工具:
五种力量模型(Five-force Model) 外部因素评价(EFE) 价值链
SCP
五种力量模型
概述：通过对行业五种竞争力量极其深层次的影
响因素的分析，研究竞争作用力的强弱程度，从而明 确产业的利润水平即行业吸引力，并在此基础上建立 企业长期可行的竞争战略
应用提示
• 分析行业的竞争程度，按高、中、低等级对五种竞争 力量进行评价
评价等级 行业内竞争新竞争者进入威胁 替代产品威胁供应商议价力量购买者议价力量 高 中 低
案例
• 对运动鞋行业五种力量进行分析 由于行业内存在耐克、锐步、Adidas和Converse等具有 强大竞争力的大公司，因此行业内竞争程度高 行业已经进入成熟期，潜在竞争者威胁较低 其它鞋类不能提供运动高强度性能，替代品威胁低 亚洲供应商规模和实力不断增大，供方议价能力中等 但正在增加 购买数量少且质量影响较大，买方议价能力中等但偏 低
• 一个行业平均总加权分数为2.5，企业的总加权分数与之 比较进行评价。例如，企业总加权分数为4.0，说明企业 的战略有效地利用了现有机会并将外部威胁的不利影响 降到了最小；总加权分数为1.0这说明企业的战略不能利 用外部机会或回避外部威胁。
案例
关键外部因素
权重
机会
1.美加自由贸易协定正迅速实施 2.证券市场健康运行 3.可支配收入每年增长30% 4.用户更乐于购买可生物降解材料包装商品
出处：理论框架来自于《竞争战略》--【美】迈克
尔·波特（Michael E. Porter:Competitive Strategy)
理论框架
• 五种竞争力量模型
潜在进入者
新进入者的威胁
供应商
供方议价能力
行业竞争对手
现有公司间的竞争
买方议价能力
购买者
替代品的威胁
替代品
理论框架
• 五种竞争力量决定了行业的利润水平
通过集体讨论达成共识 所有因素的权重之和必须等于1
对每个因素进行评分
• 按照企业现行战略对各个因素的有效反映程度进 行评分 • 分数范围为1~4分:
“1”代表“反应很差” “2”代表“反应为平均水平” “3”代表“反应超过平均水平” “4”代表“反应很好”
计算每个因素的加权分数
加权分数 = 权重 × 分数
赋予每个因素以权重
• 权重标志着该因素对企业在产业中取得成功的影 响的相对大小性
• 权重从0.0(不重要)到1.0(非常重要) • 确定权重原则:
对企业成功影响越大的因素得到越大的权重 机会因素一般比威胁因素有更大的权重,但威胁因素
特别严重时可以得到高权重
因素的权重可通过该因素对成功的竞争者和不成功 的竞争者的影响进行比较后得出
A. 行业内竞争 •竞争行为 削价 增加广告 提高质量 增加产品特色 提供服务 延长保修期
理论框架
B. 潜在新竞争者进入 • 构成进入壁垒因素
规模经济 技术和专有知识 经验的缺乏 用户对产品的忠诚度 用户较强的品牌偏好 对大量资本的需求 用户较高的转换成本 缺乏足够的分销渠道
政府的管制政策 缺乏原材料来源 专利技术拥有 不尽人意的地理位置 潜在的市场饱和 行业内公司的对抗行为
2.建立EFE矩阵步骤 列出外部因素
赋予每个因素以权重
对每个因素进行评分Baidu Nhomakorabea
计算每个因素的加权分数
计算企业的总加权分数
应用提示
• 权重以行业为基准，而评分则反映了企业战略的有效性， 以企业为基准
• 无论评价中企业有多少外部因素，其综合加权分数最高 为4.0，最低为1.0
• 总加权分数反映了企业在整个行业中对现有机会与威胁 做出反应的有效程度