渠道策略与管理程绍珊图文

清华大学营销课程
区域市场的立体渠道构建
迪智成咨询 程绍珊
目录
- 2-
一、渠道运作中的问题
1. 渠道模式复杂、混乱，效能降低 2. 超级终端强势不减，厂家疲于应付 3. 多渠道冲突不断，难以协调 4. 经销商认同度差，交易成本高 5. 销售政策变动频繁，渠道维护不力 6. 营销职能与队伍能力亟待提升
- 3-
二、营销渠道的变化
❖ 现代业态发展展迅猛，传统渠道受到冲击 ❖ 超级终端强势运作，厂商博弈更趋激烈 ❖ 渠道集中度不断提高的同时，细分化与多元化趋势明显 ❖ 传统经销商间的竞争加剧，马太效应明显 ❖ 优势厂家加强了对优质渠道资源的整合与锁定
- 4-
电子商务改变渠道结构
❖ 电子商务快速崛起，严重冲击传统渠道
➢ 新一代消费群体的习惯已经形成，相应配套已经成熟
❖ 电商巨头加速扩张，逐步形成垄断之势
➢ 京东、淘宝等开始深入三四级市场布局 ➢ 电商巨头与实体巨头战略结盟 ➢ 网上通路平台的垄断化导致企业电子商务的成本不断提高
❖ C2B/P2P/O2O等新模式层出不穷，方兴未艾
- 5-
5
传统营销渠道的变化
❖ 马太效应更加明显，劣势渠道迅速淘汰
➢ 传统门店在成本高企的条件下，利润压缩、客源分流
❖ 优秀渠道主动加速转型
➢ 突出专业、优化门店、提高效率、强化服务 ➢ 如苏宁云商转型、万达主动进入电商等
❖ 线上线下渠道冲突加剧，但最终走向融合
- 6-
6
零售业格局的深刻变化
消费需求
•由大众化向个性化转变 •由价格向价值转变 •由产品向体验转变
+ •感性感知、理性购买
•购买随意性强 •更即时对称的信息 •圈子、口碑影响大
消费行为
•格局变化
•电子商务迅猛发展，网购习惯形成 •社区化便利店业态不断壮大
•“以服务取胜”的专卖店业态发展迅速 •传统百货、大型商超尝试转型
7 - 7-
三、常用的渠道模式
❖ 高空运作模式（大户制） ❖ 区域代理模式（排他性独家与多家代理） ❖ 渗透式地面模式（自建渠道） ❖ 直供专卖的模式（大终端、专卖店和特色店） ❖ 厂商共同体模式 ❖ 其他复合模式
- 8-
渠道模式的变化趋势
- 9-
实现线上线下的渠道整合
❖ 各自发挥在传播、沟通、支付、交付、服务和互动 的优势
❖ 使电子商务与传统渠道冲突变成一体化协同
物流融合：同品牌线上线下销售渠道共
物流融合
1 用仓库，使网络销售可以达到就近发货， 更好地发挥仓点多、物流快的优势。
2 门店融合：线下店铺与线上店铺相辅相 助，达成共享资源、同步销售、融合管
理。通过各种营销方式提高市场份额。
门店融合
服务融合
3 服务融合：融合线上线下客户数据，多
样化的售后服务方式，增加用户体验，
完善整个服务流程。
- 10 -
10
传统企业的O2O模式
主体
企业是规划管理者
功能
对线上线下资源的分析、规划、管理, 服务、支持；
产品及价格、渠道、品牌推广的规
动作 划和管理，相关策略的制定，为他们
提供物流、信息等方面的后勤保障。
企业云营销
基于大数据 的云营销
网络营销（Online）
实体营销（Offline）
主体 功能 动作
门户网站、网上经销商/网上 传播商等 利用互联网优势加快企业和产品 的推广传播、交易支付的效率
线上推广传播、集客、信息收 集、沟通、支付
主体 实体门店、物流商/服务商等 功能 利用自身实体的优势，提升销售、
展示、推广、服务客户价值 动作 实体终端建设、产品的演示、
促销推广、导购咨询、全程服务、 客户信息收集
- 11 -
11
案例：某企业的O2O模式设计
•线上交易线下配送，减少中间环节，让渡价值于消费者； •借助互联网络实现与消费者的低成本教育；
•线上线下持续的与消费者互动沟通，形成稳定消费群体，构建扎实的销 售网络
货物
工 厂
销售公 司
资金
社区服务点
信
信
息
息
传
传
递
递
网络平台
情 反馈 感
交 流
消费者
消 费 者 反馈 交 流
快速响应
- 12 -
信
息 交
KA商
流
超
12
课堂讨论1
❖ 结合我们的行业特点，谈谈国内市场渠道的变化趋 势？
❖ 分析这种趋势中对我们的机遇与挑战是什么？ ❖ 我们的渠道策略应该做哪些调整？
- 13 -
一、渠道模式选择的内涵
- 14 -
各类渠道的特点
类型
长、短渠道的比较
优点及适用范围
缺点及基本要求
• 市场覆盖面广；
• 对渠道的控制弱；
长渠道
• •
可转化为竞争优势； 一般消费品较适宜；
• 增加了服务的差异性 和不确定性；
• 可减轻企业的费用 • 加大渠道协调量大。
短渠道
• •
对渠道控制强； 专用品、时尚品较为 适用。
• 厂家要承担大部分渠 道功能
• 须具备足够的资源 • 市场覆盖面较窄。
- 15 -
各类渠道的特点
类 超窄渠道
型 （独家分销）
窄渠道
（选择分销）
宽渠道
超宽渠道
（密集分销） （多元分销）
特 一地一家分销商 一地几家分销商 一地所有分销商 一 地 多 种 渠
征
道
控制渠道容易分销 控制渠道较易市场 市场覆盖面大顾客
优 商竞争程度低节省 覆盖面较大顾客接 接触率高充分利用 同宽渠道
势 费用
触率较高
中间商
市场覆盖面小顾客 分销商竞争较激烈
劣
控制渠道难费用高
接触率低过分依赖 选择中间商难费用
同宽渠道
势
分销商竞争激烈
中间商
较低
产 高价值、特殊商品 高价但选购方便产 一般大众消费品 便利、日用品
品
品
- 16 -
合理渠道模式的标准
- 17 -
渠道设计的一般路径
企业战略 客户因素 产品特性 市场环境
竞争对手
选择渠道模式 确定结构与布局
渠道能力
具体渠道政策设计
渠道管理体系设计 渠道评估及调整
- 18 -
影响渠道选择的因素
❖ 顾客特性（消费习性，渠道偏好、产品认知和价格敏感度等） ❖ 产品特性（技术含量、复杂程度、品牌力等） ❖ 渠道商素质与能力（结构、特性、实力与能力等） ❖ 竞争特性（竞争者结构和策略组合，竞争规则和发展趋势等） ❖ 企业条件（ 资源实力、经验、人员素质、竞争优势等） ❖ 市场环境与行业特征（市场成熟度、经济环境、行业格局等）
- 19 -
二、新型的渠道管理理念
❖ 已不是单个厂家或经销商之间的竞争，而是营销链之间的 竞争
❖ 由博弈到共赢，实现厂商价值一体化 ❖ 建立管理型渠道价值链，实现资源整合和无缝对接 ❖ 降低渠道重心，掌控终端，实现区域精耕
- 20 -
建立管理型渠道链
品牌厂家
管理型渠 道价值链
区域营销平
台
管
理
支
专业经销商
核心经销商
持
线
市 场 推 广 线
电子商 便利终 OA终 专业终 KA卖场
务
端
端
端
- 21 -
管理型营销价值链
❖ 定义：
➢ 由具有规模、实力、品牌和影响等综合优势的渠道成员 （厂家或代理商），通过系统管理，将多数分销商联合形 成战略协同关系的营销渠道
❖ 优势：
➢ 居于主导地位的厂商承担“管理者”职能，协同效率高 ➢ 有力化解冲突，渠道成员相对稳定，利于长期发展 ➢ 功能互补，合作基础稳固，关系紧密 ➢ 营销资源共享，互惠互利，责任利益相对对等
- 22 -
管理支持线的保证
派出理货员 1.促销 2.理货 3.服务 4.信息
零售 A
企业 补货
付款 核心经销商
补货 付款
零售 B
派出客户顾问 1.指导 2.帮助 3.约束 4.激励
零售 C
- 23 -
核心客户全面服务支持体系
企业
市场
商流：价格/订货/风险分担/促销推广/广
告/售后服务/网络改进/员工培训
客 信息流：市场信息分享/信息流建设/信 核
户
息反馈/专项市场调研协助
心
顾
客
问 物流：计划预测辅导/订货流程改进/进、 户
销、存管理指导/优化配送流程
资金流：结算支持/费用控制/现金流管理/
财务规划/应收帐款管理
资源
环境
- 24 -
市场推广线的组织
❖ 共同投入、共赢收益的原则 ❖ 三级运作、专业管理的机制 ❖ 厂商分工、高效协同的运作
营销中心 区域平台
总部推广促 销职能部门
全国活动方案
推广专员
全国活动方案
经销商
- 25 -
厂商共建区域运作平台1
❖ 厂家定位：
➢ 渠道的组织者和管理者 ➢ 不断提升产品力和品牌力 ➢ 规划市场布局，制定相应销售政策 ➢ 投入相关资源，策划和组织主题性推广造势 ➢ 支持经销商展开终端开发和客户服务 ➢ 维护区域市场秩序，打击窜货乱价
- 26 -
厂商共建区域运作平台2
❖ 区域核心代理商定位:
➢ 要成为区域市场的运作主体 ➢ 承担物流、结算等具体业务运作 ➢ 负责终端网络建设与日常维护 ➢ 参与与配合市场推广与促销活动 ➢ 遵守游戏规则，维护市场秩序
- 27 -
厂商一体化的具体运作
市场开发方面的 厂商协同
区域布局一体化 营销策略一体化 目标计划一体化
市场维护方面的厂 商协同
终端维护管理一体化 导购人员管理一体化 售后服务体系一体化 信息反馈体系一体化 市场秩序维护一体化
市场管理方面的 厂商协同
沟通体系一体化 支持体系一体化 管理体系一体化
- 28 -
深化渠道关系，实现行为协同
交易对象 （简单博弈关系、
短期行为）
粗放式扩张 （凭借价格与销售 政策刺激销量）
背对背操作 （费用转移、资源 内耗、导向对立）
事业伙伴 （扶持核心经销商，
协同共赢发展）
区域精耕细作 （以终端提升与市 场基础建设为基点）
一体化运作 （费用共担，资源 整合、运作对接）
- 29 -
三、区域市场的渠道状况分析
❖ 充分了解区域各级消费者的渠道偏好 ❖ 现有渠道现状分析，摸出脉络，关注优势经销商 ❖ 分析主要竞争对手的渠道结构与政策 ❖ 分析诊断已有渠道的优劣，聚焦主要问题 ❖ 盘点自有资源水平，权衡利弊，寻找突破方向
- 30 -
区域市场的渠道规划
❖ 审时度势，做好整体区域规划
➢ “中心造势，周边覆盖”的布局原则
❖ 区域渠道规划的基本导向
➢ 直营终端与分销覆盖相结合 ➢ 中心突破与周边辐射相结合
❖ 优化渠道结构与数量，结盟优质经销商
➢ 保持动态调整和优化
- 31 -
区域市场的科学规划
优势 竞 争 格 局
弱势
发展性市场
利基性市场
开发性市场
竞争性市场
小
大
市场质地（容量与发展潜力）
- 32 -
区域市场竞争策略选择
- 33 -
不同区域的网络建设思路
市场分类
操作重点
主要区域
利基型市场 密集网络，精耕细作，终端强势，市场领先
竞争型市场 集中力量、局部突破、亮点终端，有效牵制
培养型市场 点面结合、滚动发展，把握节奏，步步为营
辐射型市场 依托客户、品牌辐射、机会导向、见利见效
- 34 -
具体渠道政策的制定
需考虑的相关因素：
❖ 公司战略、目标、策略是销售政策的方向； ❖ 保证销售目标的实现和经销商对公司忠诚度的提高； ❖ 注意激励与公平、统一与个性的平衡； ❖ 细化、合理，保证激励作用； ❖ 明确完善，不出漏洞和歧义； ❖ 基于现实条件，简单易操作。
- 35 -
合理划分区域
1. 按照商圈划分，而非行政区 2. 按照经销商已形成的网络覆盖实力范围划分
应承认现实的经销商覆盖网络范围 多方协调、相互妥协，最后让双方认可新的区域 积极引导、逐步调整、稳定过渡
3. 按照渠道划分经销商：
批发、连锁及零售、超级大卖场
- 36 -
基于渠道的价格体系设计
1. 依据渠道层级确定价格纵向梯度 2. 按照成员重要程度确定水平价格差异 3. 批发商是主要销售量和返利来赚钱——“以量牟利” 4. 二批以 “以量牟利”为主，以“以差牟利”为辅 5. 零售商是靠批零差价来赚钱——“以差牟利”
q 批发分销环节低短期激励、高长期激励； q 终端零售环节高短期激励，低长期激励。
- 37 -
选择合理的价格体系
价格策略 类型
操作方式
优点
弱点
适用条件
顺价体系
厂家根据市场情况给渠道各级 成员规定好供货价格，经销商 在厂家的供货价基础上加价销 售，利润主要来自差价利润
操作简单、直 接透明
价格体系动态性差、 操作空间小，不能通 过利益杠杆有效约束 、控制渠道成员。
粗放运作市 场，对经销商 利益刺激直接
逆价体系
厂家给渠道各级成员规定好供 货价格，同时要求经销商按供 货价格进行分销或零售，经销 商的利润来源于厂家的返利和
奖励
价格体系动态 性高，灵活操 作的空间大， 可以有效地约 束、控制渠道
成员
操作比较复杂，对企 业的销售政策制定、 渠道维护和管理能力
要求较高
精细化运作市 场，强调渠道 的管理和控制
混合体系 既有顺价，又有逆价
兼顾了顺价和逆价的优点 普遍适用
- 38 -
如何进行渠道的返利1
A、透明返利——公开返利的扣点
➢ 形式：月返、季返、年返等。 ➢ 作用：对经销商进行激励和约束；
B、模糊返利——不公开返利的扣点
➢ 目的：用于调节地区差以及防止经销商低于厂价出货 ➢ 形式：模糊奖励、运输补贴等 ➢ 缺点：有时客户激励不足，更多的作为辅助的返利形式