陶氏化学：组织扁平化下的HR蜕变

作为一个有着百年历史的陶氏化学公司来说，其管理肯定是成熟完善的；经历了一个世纪的发展和积淀，陶氏自然会在企业管理的各个层面上表现得睿智大度。

在其人力资源战略管理上，我们同样能够感觉到管理的科学规范、诚挚的人文关怀，点滴细微之处尽显大家风范。

陶氏化学的人力资源管理
提到陶氏化学，很多人都会觉得有些陌生。

但事实上我们每天穿的衣服、坐的椅子、喝水的杯子、用的电话机、脚下的地毯、甚至洗衣粉等日用品里，都有陶氏生产的化工原料，陶氏离我们并不遥远。

陶氏化学在中国的发展简史：
1897年，陶氏化学（DowChemical，以下简称陶氏）公司在美国成立，逐步发展为一家以科学和技术见长，具有全球领导地位的大型跨国企业。

20世纪30年代，陶氏在中国大陆开展业务，多年后设立了代表处。

1998年，陶氏中国投资有限公司成立，在薪酬调整、员工发展计划等各方面共享陶氏全球统一的平台。

2004年，陶氏在上海设立大中华地区总部，在大中华区，业务办事处发展至5个，生产基地发展至11个，员工近1400人。

2004年12月，陶氏与中国最大的煤炭企业神华集团签订了合作意向书，双方一起就有关煤制烯烃项目的可行性进行研究，有关研究正在进行中。

2005年8月，陶氏宣布在上海张江高科技园区成立首个陶氏中心，占地面积超过65，000平方米。

新的陶氏中心将包括一个先进的研发中心和一个全球信息技术中心。

2006年，陶氏全球销售额达460亿美元，在财富全球500强中排名第114位
，客户遍布175个国家。

陶氏在大中华地区的销售额达23亿美元，大中华地区已成为陶氏的第三大市场，仅次于美国和德国。

组织扁平化下的HR蜕变
陶氏的愿景是成为全球规模最大、盈利最佳且最受尊敬的化工企业。

陶氏人力资源部的角色定位是实现陶氏愿景的战略伙伴，而承载人本主义精髓的尊重员工则成为陶氏人力资源管理理念的根本出发点。

在百年发展史中，陶氏经历了行业的多次骤变，这既给陶氏带来了挑战
，也使其迎来了诸多机遇。

1998年
，为了与时并进，提高工作效率和竞争力，陶氏进行了组织结构扁平化变革，从CEO到资历最浅的员工不超过六个层级。

这样的组织架构，既有利于保持组织的透明度、加速决策、提高
工作效率，又有利于发扬团队精神，同时也提升了每一位员工身上的责任、价值和贡献。

其中的挑战自然离不开员工个人素质、主动性和处事能力的提高。

因此，无论是招聘、培训、激励，还是企业文化建设，陶氏人力资源管理的每一项工作都紧紧围绕这一战略变革做出了相应调整，开发并实施了一系列人力资源管理项目。

扁平化的组织结构变革为陶氏人力资源管理体系在全球的发展带来了生机，2004年，对陶氏大中华区的人力资源管理而言，绝对是一个具有里程碑意义的年份。

这年年初，陶氏重新定位了其在大中华区的发展目标，强调地域的重要性，力求使每个大中华区的业务单元齐头并进，共同发展。

同时确立了大中华区的三个发展重点：市尝投资设厂和人才。

为此，大中华区的人力资源管理体系走出了以往大陶氏概念下对全球人力资源管理项目的沿袭模式。

在陶氏全球资源的支持下，对既有项目进行全方位整合，以更好地适应大中华区新兴环境的要求。

正是从2004年起，陶氏大中华区的人力资源管理体系形成了注重务实、执行的风格，既承袭了百年陶氏厚重的历史所赋予的发展使命，又为年轻的大中华
区在化学工业领域的探索之路提供了坚实的人力资源保障。

招聘：关注未来精雕细节
翻开陶氏2005年的校园招聘手册，我们发现了一个很有意思的现象：陶氏提供给应届大学生的职位空缺大都以发展项目的方式呈现，比如商务发展项目，人力资源发展项目等，其中明确规定了人才在三年中的内部发展计划。

似乎陶氏招聘人才的根本目的不是为了用人，而是为了培养人。

难道真有这样的天使公司？
标准放长远细节显尊重
陶氏认为招聘工作不仅仅是为企业吸引目前急需的人才，更是为企业未来
的发展壮大储备力量。

因此，陶氏用长远的眼光看待其吸引的人才，更看重他们可以引导企业在未来取得成功的潜力。

这样，陶氏秉持尊重员工的企业理念，始终将有利于人才未来的发展作为宗旨指导招聘工作。

与此相对，较之于毕业院校、资历、专业背景、英文水平等招聘要件，陶氏更强调以下三大用人标准：
第一，具备战略眼光和良好的综合素质，有很强的学习能力及团队精神，能够很快适应变化。

第二，有创造力，能够不拘泥于常规，并且不断寻找新的可能和机会。

第三，看重在思维、处事风格、背景和经验上的多样性，并且以此作为陶氏的优势来保证公司的持续发展和壮大。

在这样的用人标准下，即使应聘者不具备流利的英文交际能力等硬件条件，但只要他在综合素质上符合陶氏的要求，并具备继续发展的潜力，陶氏也会欣然录用。

而除了研发和生产等部门，陶氏对人才是否具备化学工业的专业背景并不看重。

然而，每个人对具备战略眼光、有创造力和多样性等用人标准的理解可能不尽相同。

为了避免招聘标准主观理解的不一致，陶氏对每个招聘岗位都设有内部问
卷，要求与该岗位在横向和纵向上相关的负责人仔细填写其任职资格要件，人力资源部再从中分析整理出具体招聘标准，贯彻于整个甄选过程中。

在甄选方式上，陶氏并没有采取很多企业通行的专业知识笔试或素质测评等方式，而是通过三到四轮的面试。

在不断的交流中判断应聘者是否符合陶氏的要求，也使应聘者通过与面试官亲切的交谈，切身感受陶氏尊重员工的企业文化。

面试结束后，面试官将通过充分的讨论，集体商定面试结果。

尊重员工还体现在陶氏对招聘细节的关注上。

人力资源部在布置面试场所
时，充分考虑应聘者的感受，尤其在桌椅摆放方面尽量做到让应聘者感觉自然、亲切，并通过控制面试时间和节奏等方式，尽量减少其他应聘者的等待时间，同时也保证每一位应聘者都能在面试中有足够的时间展现自己的能力。

优秀学子与陶氏共同成长
校园招聘是各个跨国企业在华聚揽优秀人才的重要招聘渠道，对陶氏也不例外。

这既是陶氏目前在大中华区拓展业务的迫切需要，也因为大学毕业生一向是陶氏未来发展的中坚力量。

每一年，陶氏都会设置不同的校园招聘主题吸引优秀学子关注，2005年的
主题是看看陶氏能为你做什么
；2006年的主题则是与陶氏共成长。

陶氏大中华区人力资源总监张蕾女士告诉我们，今年与陶氏共同成长的主题将关注员工未来发展融入其中，它具有两层含义：一是陶氏大中华区目前正处于扩展投资、高速发展的时期，员工可以随公司的增长而获得各种良好的机遇；二是陶氏给员工提供一个长期的事业发展平台，以帮助他们实现自己的职业发展目标。

2006年
，陶氏计划招聘至少150名中国大学毕业生。

张蕾说，随着陶氏大中华区业务的不断拓展，校园招聘的比例仍将逐年上升。

每年9月起，陶氏便同人才服务机构合作，在全国十数所高校开展全方位的陶氏宣讲活动，一直持续到12月。

在历时4个月的大规模校园宣讲中，陶氏每次都会选派7～8名最优秀的高级经理，以最强大的管理团队展现在学生面前。

一则体现陶氏对校园人才的重视，二则以精英管理团队的现身说法吸引有志于获得成长机会的优秀学子加盟。

为了巩固宣讲效果，在会后还要专门组织高级经理与学生们分组讨论，使那些对陶氏非常感兴趣的学生有机会更近距离地接触陶氏。

陶氏认为，大中华区业务飞速发展离不开本土人才的卓越贡献，而多元化
和包容性也一直是陶氏遵循的人力资源理念。

为此，陶氏大中华区从2004年起更为重视对本土人才的培养与开发。

四个计划让新员工融入陶氏
针对新员工，陶氏为他们设计了一个月期、三个月期、六个月期和三年期培训计划，分别提供不同层面的培训课程与相关指导。

对于刚入职的员工，他们首先要参加为期一个月的陶氏路引引导课程。

在大中华区，此项目将由业务、研发、人力资源管理和法律等方面的高层领导者亲自挂帅，集中授课。

该课程帮助新员工深入了解陶氏，迅速上轨并获得自信；同时
，集中学习还便于新员工建立在公司内的个人网络，并获得其他员工的帮助，分享知识与体验。

在入职后的三个月内，陶氏为新员工通过在线培训的方式提供职业道德、企业文化、化学基础知识等课程讲授。

同时还开设若干学习小组，让新员工有机会在接受新知识、新技能的同时接触不同部门、不同层级的陶氏人。

另外，一帮一伙伴项目由资深员工参与，为新员工顺利解决其主管可能没有顾及到的一些问题提供指引。

再有，人力资源部还会定期邀请高层管理者，如陶氏大中华区总裁等，参加专门针对新员工的公开课，回答新陶
氏人提出的各种问题。

通过这些方式，新员工不仅可以提升自己的职业化技能，而且还会对陶氏各部门、领导团队、组织氛围等有更多的感性认识，便于他们更好地融入组织。

新员工入职三至六个月后，陶氏还可以利用其全球共享的资源平台为他们提供短期或长期的全球配置项目。

分派部分优秀的专业人员（如研发人员、工程师、销售人员、市场开发人员、HR等）到其他国家的陶氏公司工作一段时间。

一方面使其与那些今后将有工作汇报或协作关系的海外员工进行面对面的接触，以便于今后更好地开展工作；另一方面，也可以让新员
工在海外工作经历中加深对陶氏文化的理解。

张蕾女士本人在加入陶氏后的初期便参与了这个项目，并受益匪浅。

另外，陶氏还设立了三年期的培训项目，全方位满足新员工对职业发展的需求。

第一年主要集中在与岗位要求相关的基本技能培训；第二年，当员工掌握了岗位所需的基本技能后，陶氏将提供管理能力、沟通技巧等软技能培训；第三年，员工可以依据自己的职业发展计划，自主选择培训项目。

培训项目：多层次、丰富化
除新员工培训外，陶氏还针对不同层级的员工开发了多层次的培训项目。

参与培训的老师都是经过陶氏内部认证的资深员工，主要通过实战案例向员工传授技巧，也在潜移默化中传播陶氏的企业文化。

这些项目主要包括：
●全球教育辅助计划
全球教育辅助计划的两大目标是：为员工提供终生学习和持续教育的机会；提高员工对陶氏的贡献。

员工加入全球教育辅助计划以后，即可参加公司外部的一些课程，以获得新知识和技能，使自己在工作岗位上更加称职。

●全球语言教育辅助计划
该计划的目标是通过在全球范围内一贯性地保证员工的语言学习，来帮助员工获得新的语言能力，不断提升外语水平。

●导师制
导师制是由员工自己发起的、自愿的和非正式的发展学习计划，但并不涉及对员工工作表现的评估。

导师指的是富有专长和经验的资深员工。

任何愿意帮助员工发展、成长和成功的员工都可以成为导师。

导师的工作是分享和提供独到的经验和见解，但并非指导员工或评估他们的工作表现。

员工通过向导师学习，可以更好地了解工作环境，并能够提升工作业绩、收获各种知识和间接经验。

●陶氏工商管理硕士课程
陶氏和位于美国密歇根州米德兰市的Northwood大学在2004年5月联合设立了一个面向全球管理人员的MBA课程，完成后可获得工商管理硕士（MBA）学位。

陶氏将邀请有潜质成为未来领导者的优秀员工申请就读该学位。

该课程进一步履行了陶氏对员工继续教育的承诺，也将保证陶氏持续拥有具备综合管理技能的人才。

●领导力培训课程和陶氏学院
没有优秀的领导者就不会有基业常青的企业。

因此，在日常工作中，陶氏非常重视员工的领导力提升和培养
，为有领导能力的员工提供了很多高质量的培训课程和其他资源。

领导力培训课程是专为职能专家、职能领导中有兴趣发展领导力的员工设立的，旨在帮助他们发展未来进入资深管理岗位所需的技能。

而为了满足当前和今后的需要，更是由高管层发起、业内著名专家领头，专门建立了陶氏学院，为那些可以引领陶氏未来发展的最高领导者开设了一些可以影响陶氏中长期发展的项目，让他们采用项目实战的方式定期向全球CEO汇报
进程，并接受各种高层次领导力培训，以此增强陶氏领导力培训的成效。

培养本土人才：送出去、引进来
正如陶氏大中华区总裁麦健铭所言
，很多人都以为陶氏是一家美国公司，但陶氏逾半数的销售人员都不在美国，我们的CEO也不是美国人，所以陶氏是一家真正国际化的公司。

从全球到世界各地，陶氏认为本地人才对市尝文化和客户都有很深刻的了解，所以对吸纳本地人才非常重视。

现在的陶氏大中华区，98%的员工都来自本地，而管理层中的30%来自大陆，未来数年这个比例将进一步提高。

为了达到这一目标，陶氏正在加强以下两方面
工作：
其一，送出去，即加大海外培训。

把本土的优秀员工送到海外的陶氏工作半年甚至几年，从而积累全球工作经验，为今后的职业发展做好准备。

其二，引进来，即引入全球优秀人才到中国参与培训工作。

每年，从各地的陶氏公司调集顶尖的工程师和高层管理人员来中国工作，以其在某个领域近几十年的工作经验培养中国的年轻员工。

在线学习：成功有道
知识经济时代，员工培训的方式必将随之变革。

陶氏内部HR系统使员工可从中获得训练资源、事业信息、内部
工作机会、保险医疗福利说明等信息与帮助。

1999年，在此基础上，陶氏又推出了在线学习系统。

该系统便于所有员工迅速掌握各类技能、了解产品及重要流程等信息，节省了员工宝贵的时间和出差支出，深受陶氏全球员工的欢迎，2006年第二季度仅大中华区的点击率便达到5000多人次。

总结该学习系统成功的原因，主要有以下四点：
第一，推行之初，与教室培训等传统培训方式有机对接。

采用教室现场展示的方式，教授员工如何使用在线学习系统；同时印发快速导引手册，让员工放在计算机前随时参考。

第二，推行中，公司高层密切支持与关注。

全球首席信息官兼企业电子化副总裁开普勒先生亲自挂帅，全面主持该系统的推行工作，除了强制要求员工一定要完成某些课程外，还要求员工在学完后接受测验。

甚至有些教室课程的学前和学后测验，也都挪到线上进行，测验成绩自动记入人力资源管理系统。

这对保证培训效果有一定的促进作用。

第三，线上课程内容丰富，快速响应了陶氏的成长需求。

例如在公司购并或有大批新员工激增时，将培训工作化繁为简。

由于把环境保护与安全工作流程的课程电子化，使得陶氏化学
公司在人员增加1/4的情况下，仍能减少意外事故发生的次数。

而一些化学基储财务报表分析等专业普及类课程，也深受员工欢迎，这满足了陶氏对人才多方面素质提升的要求。

第四，线上课程形式新颖，便于员工接受和掌握。

知识经济时代中成长的新一代员工很容易接受在线学习的方式，但如果课程设计枯燥便很难长时间吸引他们的关注和参与。

为此，该系统几乎为每个培训课程都设计了在线互动环节，调动员工的参与意愿
，使他们在人机和谐对话中轻松完成学习课程。

激励：绩效导向成长为尊
以工作表现定薪
陶氏的薪酬待遇在全球雇主中名列前茅。

因为，一方面，陶氏认为员工是公司最重要的资产，这份尊重应表现在陶氏每一项政策和措施中。

另一方面，扁平化的组织结构对每名员工所承担的责任、价值和贡献都有更高的要求，这既是对员工人力资本投资的结果，也是陶氏逐步追加投资的必然，但都需要对这些相应的投资给付更具竞争力的薪酬。

陶氏在决定基本工资时会考虑多种因素，但其基本原则是以工作表现定薪。

张蕾女士坦言，如何贯彻这一薪酬
理念并将其应用在日常管理中，一直是陶氏需要面对的重大课题。

从2005年起，陶氏着力推行与绩效管理紧密结合的薪酬政策，新政策在工资增长和绩效奖金发放时，着重考察员工为其所在部门或团队绩效做出的贡献，力求高额奖励高绩效者。

另外，陶氏还为那些在工作中表现突出、勇于创新或大幅节约成本的员工准备了现金奖励计划。

通过薪酬和奖励，陶氏向员工明确地传递了一个信息：陶氏文化中非常重要的一点就是追求绩效。

薪酬激励方面，陶氏的特色做法主要有三点：
其一是实行弹性薪酬福利制度。

在薪酬构成上，除了基本工资外，陶氏还提供基于个人表现和公司总体盈利状况的激励性奖金以及全面奖励策略，即结合具体的本土计划为员工提供健康、意外、人寿以及退休福利。

由员工根据自己的现实需求自主选择。

例如，如果员工在婚后及有了孩子之后，对福利的要求就会有所变化，陶氏便可以依据员工的个性化需求为其调整福利包。

这弹性地满足了员工的短期和长期需要。

其二是陶氏自下而上的奖励机制。

张蕾告诉我们，无论是何种级别的员工，如果在与其他部门的协作中，发现
某位员工在某项工作或者某方面表现突出，都可以给总裁和HR写电子邮件，提名奖励该员工，而陶氏也非常鼓励这种员工间相互肯定与支持的文化。

其三是陶氏极具人性的员工股票购买计划。

陶氏不像某些大公司那样只允许管理层购买股票，而是鼓励所有员工自愿持有公司的股票，只要员工愿意，陶氏就会提供便利和优惠。

陶氏的非物质激励措施也值得一提。

陶氏专设伯乐奖，奖励那些在工作中积极帮助其他员工发展潜力的管理者。

获奖员工将有机会选择一家慈善机构由陶氏代其进行捐赠。

虽然没有看得见
摸得着的奖金，但陶氏人都非常看重这个奖项代表的意义，获奖者都会受到同事们的敬重和爱戴。

成长是永恒的主题
有效的员工发展是个人和公司获得最佳成长的关键。

陶氏认为，仅有培训机会而没有新知识、新技能的用武之地，将无法实现真正的员工发展。

为此，陶氏对各层级员工开发了一系列职业发展项目，在扁平化组织有限的结构层级中尽量通过轮换岗位、允许员工根据自身兴趣选择发展路径、在员工团体中承担角色等方式，在公司发展壮大的同时为员工提供不断成长的机会。

●员工发展计划
该计划让员工有机会为自己未来的职业发展做出选择并定出目标。

员工加入陶氏18个月后，按照EDP的要求，与他相关的员工将对其做出360度反馈，分别指出他的长项和弱项、优势与不足；再由主管和该员工共同分析现状，制定未来三到五年的职业发展计划，并记入员工职业发展手册；之后，由员工定期找主管沟通，遵照职业发展手册上的阶段目标与主管共同回顾进展与不足，并制定下一步的培训计划，或者根据情况修正发展方向
，以保证员工想要的发展结果和陶氏可以给他的培训和发展机会相吻合。

陶氏明确规定，主管和领导有责任对员工发展提供支持和持续的咨询反馈与指导，并保证员工能够制定可行的员工发展计划。

●内部轮岗
由于校园招聘的新员工在入职之初对自身的职业发展定位尚不明确，职业锚也难确定，因此，陶氏专门为他们提供了为期三年的内部轮岗项目。

加入该项目的员工有机会到各个岗位工作和学习，然后根据自己的职业发展计划选定一个适合自己长期发展的部门。

在整个过程中，公司将提供相应的资源、工具等支持。

内部轮岗除了给员工一个试探职业兴趣的机会，也给了他们一个了解各部门协作流程、换位思考的机会，比如，商务发展项目中，经常鼓励销售人员做一段时间的市场工作，这样再做销售时，他们便可以更好地理解市场部定价策略的内涵，从而更好地完成销售任务。

当然，内部轮岗也并非简单的工作内容轮换，参加项目的员工都需要将自己定位在未来的高级经理等中层领导者，从而加紧学习、掌握技能。

●内部职位发布系统
在尊重员工的价值理念指引下，陶氏强调员工的发展由其自己控制，并为
员工提供了诸多内部竞争与晋升的机会。

已入职的员工可以通过内部职位发布系统在陶氏全球平台上寻找自己感兴趣的职位，与主管商议后，如果员工和主管都认为这一工作机会符合职业发展计划设定的目标，员工便可以申请该职位，与来自全球各地的陶氏员工平等竞争。

与内部轮岗不同
，员工需要在本职工作领域工作满一定年限才能通过JAS寻找公司内部的职业发展机会。

陶氏认为员工一般需要在自己的业务范围内工作三年左右
，才能掌握并发挥工作专长。

该项目也经常与导师制相结合，比如，曾经出现过没有HR背景的工程师申。