他山之石,可以攻玉之二：陶氏化学发展史

他山之石，可以攻玉之二：陶氏化学发展史

2017-7-21 扑克智咖：裘孝锋导读：之前的报告中已经对全球化工50强公司的业务和产品分布以及财务信息进行了一个梳理。但这个梳理只是描述了这些公司历经几十年发展的结果。我们更想了解这些公司是怎么在漫长的历史过程中，各种经济周期状况下，逐步走到这一步的。也就是说我们希望通过对这些公司发展历程的研究，来揭秘这些公司是如何做大做强的，这里面既有成功的经验，也有失败的教训。为什么把陶氏化学作为第一家研究发展历史的公司？因为

陶氏化学就是化学工业企业的标杆。回顾陶氏化学的发展历史，我们可以看到如下的几点经验： 1. 科技革命和产业变革的领跑者。纵观陶氏化学百年发展历程，我们不难发现，公司的最主要发展思路是以技术创新赢得竞争优势。公司顺应化学工业技术发展和变革趋势，不断加大研发力度，推动技术研发成果的产业化与商业化，加大新工艺流程的改造与变革，不断推出引领化学工业技术和适应市场需求的新产品，构筑行业强大的进入壁垒。2.研发作为公司发展的主要驱动力，高度重视研发。回顾陶氏化学的发展史，有一段印象很深刻：在大萧条期间，很多公司削减了研究开发经费，但陶氏化学继续扩大研发投资。公司成立了米德兰物理实验室，也被称作陶氏的“创意工厂”，进行包含乙烯、苯乙烯、

PVC、离子交换树脂、聚苯乙烯、乙草胺等一系列有机化学领域的研究和创新。正是这段时间在研发上的大力投入，带来陶氏在大萧条期间“创意爆炸”，为塑料时代打开了大门。

3. 在面向未来的调整中，公司的兼并重组体现了一种战略眼光和主动精神。20世纪70年代期间，由于化学学科和化学工程学科已经发展相当成熟，基础石油化学品市场已经饱和，未来盈利空间大大缩小，陶氏化学公司在自身战略边界内遭遇了增长极限。与此同时，一些诸如新型材料、信息学、化学生物学、制药等与化学相关的新兴行业迅速发展，并拥有大量高附加值商品。这些领域继而成为陶氏化学公司寻求下一阶段发展的首要目标。公司出售了大量低附加值的日用聚合物类产品和基础石油化学产品生产线来筹集资金，用于在制药行业和专用化学品领域的扩张。

4.坚守主营阵地，在失败中调整战略边界。陶氏化学公司在20世纪80年代初期就表现出了对医药行业极大的兴趣。然而，由于进入制药行业所需要的门槛太高，陶氏化学在制药行业学习能力的欠缺，直接导致公司难以打破其他公司所建立的行业壁垒与战略边界。最终陶氏化学结束了公司在制药行业的战略尝试。陶氏化学公司遭遇进军医药行业的惨败后，积极汲取教训，重新调整战略营销模式，坚守公司主营业务的研发与竞争优势，并向产业链下游进行延伸和拓展，不断确立和调整新的战略边界。本文结构如下：前言1、陶氏化学基本概况2、

化学工业发展和企业演进路径2.1、化学工业发展简史2.2、化工企业演进路径3、陶氏化学发展进程研究3.1、科技和产业变革的领跑者构建行业高壁垒3.2、全球资源整合确定多元化战略边界3.3、遭遇增长极限在摸索中前行前言我们之前的报告《纵览全球化工50强——他山之石系列报告一》中已经对全球化工50强公司的业务和产品分布以及财务信息进行了一个梳理。但这个梳理只是描述了这些公司历经几十年发展的结果。我们更想了解这些公司是怎么在漫长的历史过程中，各种经济周期状况下，逐步走到这一步的。也就是说我们希望通过对这些公司发展历程的研究，来揭秘这些公司是如何做大做强的，这里面既有成功的经验，也有失败的教训。希望通过解读这些公司的发展历史，为中国企业的崛起提供一些指引。为什么把陶氏化学作为第一家研究发展历史的公司？因为陶氏化学就是化学工业企业的标杆。

回顾陶氏化学的发展历史，我们可以看到如下的几点经验：第一、研发作为公司发展的主要驱动力，高度重视研发。回顾陶氏化学的发展史，有一段印象很深刻：在大萧条期间，很多公司削减了研究开发经费，但陶氏化学继续扩大研发投资。公司成立了米德兰物理实验室，也被称作陶氏的“创意工厂”，进行包含乙烯、苯乙烯、PVC、离子交换树脂、聚苯乙烯、乙草胺等一系列有机化学领域的研究和创新。正是这段时间在研发上的大力投入，带来陶氏在大萧条期间“创意

爆炸”，让公司研发的StyronTM聚苯乙烯树脂成为公司在未来50年间首屈一指的核心商品，为塑料时代打开了大门。目前陶氏每年研发投入16亿美元，全球有5.6万研发人员，总部研发人员就达7500人。第二、在面向未来的调整中，公司的兼并重组体现了一种战略眼光和主动精神。20世纪70年代期间，由于化学学科和化学工程学科已经发展相当成熟，基础石油化学品市场已经饱和，未来盈利空间大大缩小，陶氏化学公司在自身战略边界内遭遇了增长极限。与此同时，一些诸如新型材料、信息学、化学生物学、制药等与化学相关的新兴行业迅速发展，并拥有大量高附加值商品。这些领域继而成为陶氏化学公司寻求下一阶段发展的首要目标。公司出售了大量低附加值的日用聚合物类产品和基础石油化学产品生产线来筹集资金，用于在制药行业和专用化学品领域的扩张。1987年，陶氏化学公司在基础石化产品上和塑料上的业务营收已经从之前的85%降低到52%。前几年美国陶氏和道康宁的重组，将道康宁有机硅的优势技术和陶氏化工新材料技术有机对接，大大提升了陶氏新材料在电子领域的长期竞争力。又如最近正在进行的杜邦和陶氏的合并重组，用他们自己的话讲，就是“结婚是为了离婚生孩子”。杜邦和陶氏的合并重组方案将会重组为三个专业更为突出，优势更为显著，竞争力更为强大的公司。即以杜邦公司优势技术为主，组建一家农化、生物公司；以陶氏公司优势技术

为主，组建一家化工新材料公司；以两家优势技术结合，组建一家专用化学品公司。由两家世界级的化工公司，组建成为三家更有竞争优势的世界级化工公司。第三、坚守主营阵地，在失败中调整战略边界。陶氏化学公司在20世纪80年代初期就表现出了对医药行业极大的兴趣。公司在

1981-1982年先后收购理查德森-维克斯公司的药品事业部，以及日本船井制药公司，并与日本大冢制药公司合资成立一家制药企业，在美国和日本市场寻求契机。然而，陶氏化学在制药领域真正里程碑式的活动则是1986年公司组建马里昂-默里尔-陶氏制药公司。由于资金链问题，陶氏化学公司只保留了此公司67%的股权。然而，由于进入制药行业所需要的门槛太高，陶氏制药公司在新的产品开发方面鲜有成功，且自身原本拥有的药物专利权也即将到期，再加上公司收购的马里昂实验室以及默里尔药品事业部仅具有强大的销售能力，但在研发能力上并不擅长。陶氏化学在制药行业学习能力的欠缺，直接导致公司难以打破其他公司所建立的行业壁垒与战略边界，使之在5年后市值暴跌五分之四。最终，陶氏化学将他旗下的这个制药公司以71亿美元的价格卖给了德国制药公司霍切斯特，结束了公司在制药行业的战略尝试。陶氏化学公司遭遇进军医药行业的惨败后，积极汲取教训，重新调整战略营销模式，坚守公司主营业务的研发与竞争优势，并向产业链下游进行延伸和拓展，不断确立和