第四章内部资源和能力分析
公司内部资源能力分析--资源、能力和核心竞争力（可编辑）
公司内部资源能力分析--资源、能力和核心竞争力第3章内部环境:资源、能力和核心竞争力 1、通过对内部环境的分析,企业可以决定它能做什么,即它独特的资源、能力、核心竞争力所能支持的行为。
2、竞争优势的大小首先是由企业相对于竞争对手独特的竞争能力所决定的。
3、企业能做什么与企业要做什么的契合会促进企业发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。
以资源和能力为基础的战略1948年建立以来,围绕在引擎开发和制造方面的专业技术优势,使得其成功在摩托车、汽车和其他有汽油引擎的产品中不断取得成功。
生产3万种产品,如磁带磁盘、胶带、砂纸、办公用品、医疗产品等,其大部分产品,都与粘合剂和薄膜涂层有关的技术以及管理新产品的开发和营销能力。
资源、能力及核心竞争力资源、能力及核心竞争力是竞争优势的基础,企业利用资源和能力来创造核心竞争力。
资源企业的有些资源是有形的,有些是无形的。
有形资源是指可见的、能量化的资产。
生产设备、场地、资金等是有形资源。
无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。
有形资源财务资源●企业的借款能力●企业产生内部资金的能力实物资源●企业的厂房和设备的位置以及先进程度●获取原材料的能力●工厂规模●固定资产的市场价值和灵活性资源是企业能力的来源,企业能力是企业核心竞争力的来源,核心竞争力是竞争优势的基础。
无形资源技术资源●技术的含量,如专利、商标、版权和商业机密●创新资源,如研究设施等声誉资源●客户声誉●品牌●对产品质量、耐久性和可靠性的理解●供应商声誉●有效率、有效益、支持性的双赢的关系和交往方式人力资源●员工的知识和技能●员工的适应性●员工的社会和协作精神●员工的忠诚度组织资源●企业的计划、控制和协调系统与有形资源相比,无形资源更具有潜力。
它们更难被竞争对手了解、购买、模仿或替代,企业更愿意把无形资源作为它们能力和核心竞争力的基础。
能力能力指企业分配资源的效率,这些资源被有目的地整合在一起,以达到一种预想的最终状态。
战略管理-内部资源与能力分析课程
战略管理-内部资源与能力分析课程战略管理-内部资源与能力分析战略管理是企业发展的核心，它涉及到企业在竞争环境中选择和配置资源，以实现组织目标的过程。
在制定和执行战略的过程中，对企业内部资源和能力进行准确的分析和评估至关重要。
本次论文将重点讨论战略管理中的内部资源与能力分析的重要性和方法。
1. 内部资源与能力的定义内部资源指的是企业拥有、掌握和控制的各种物质和非物质资源，包括人力资源、资金、技术、品牌、声誉等。
这些资源可以帮助企业实现其战略目标和优势。
能力则是指企业的经验、知识和技能，以及组织内部人员与团队的能力和协作模式。
能力是企业的核心竞争力，可以帮助企业在市场上保持竞争优势。
2. 内部资源与能力分析的重要性内部资源与能力分析对于企业制定战略非常重要，它能够帮助企业了解自身的优势和劣势，以便在激烈的市场竞争中制定出有效的战略。
首先，内部资源与能力分析能够帮助企业了解其核心竞争力和优势所在。
通过对内部资源与能力的评估和分析，企业能够发现自身在市场上与竞争对手的差异化之处，进而开展针对这些优势的战略活动。
其次，内部资源与能力分析也能够帮助企业了解其现状和潜力。
通过对内部资源与能力的评估，企业可以发现其在某些领域的优势不足，进而制定出加强和改进的计划，以提升自身的竞争力。
最后，内部资源与能力分析还能够帮助企业规划未来。
通过对内部资源与能力的评估，企业可以更好地预测和应对外部环境的变化，以便在激烈的市场竞争中立于不败之地。
3. 内部资源与能力分析的方法内部资源与能力分析有多种方法，下面将介绍三种常用的方法。
首先是价值链分析。
价值链分析是通过将企业的各个业务环节进行细致的划分，来评估和发现企业的内部资源与能力。
通过对价值链的每个环节进行分析，企业可以了解到自身在每个环节的优劣势，以及与竞争对手的差距。
其次是SWOT分析。
SWOT分析是一种常用的战略管理工具，通过对企业的内外环境进行评估，以及对内部优势和劣势以及外部机会和挑战的分析，来确定企业战略的方向和目标。
战略管理内部资源与能力分析
战略管理内部资源与能力分析
（二）核心能力的识别：
一种能力要想成为核心能力，必须是“从客 户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争 者的角度出发，是独特并不可模仿的。
1、有价值的能力——核心能力具有市场价 值、能为消费者带来价值创造或价值附加。
沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物 流管理，它给用户的利益是更低的价格。
核心能力的识别：
2、稀有能力——指那些极少数现有或潜在 竞争对手能拥有的能力。 有价值而普遍存在的资源和能力可能 会造成对等的竞争。只有当企业创造并发 展了那些与竞争对手共有能力不一样的能 力时，才会产生竞争优势。
戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。
•核心能力的识别：
3、难于模仿的能力——是其他企业不能 轻易建立的能力
n 能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的 优势和劣势。（这些内容实际上与资源、价值链 分析有很大的重合）
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2023/5/17
战略管理内部资源与能力分析
有关企业能力的传统分析方法
有关企业能力的传统分析方法
知识——企业能力的新视野
n 为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发展、积累信息 和知识以及在企业内部员工间交流信息与知识的基础上。
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2023/5/17
战略管理内部资源与能力分析
n 3、财务（金融）资源分析
n 资产结构（固定、流动、无形资产）
n 负债和所有者权益结构（流动负债、长期负债、资本 金、公积金、未分利润）
n 利润数额及比例 n 销售收入 n 总成本 n 公司盈利 n 现金流量 n 融资渠道 n 投资风险
•行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的
决定性影响。
《管理学原理》 第四章 计划(二)
✓ 成长型战略 ✓ 稳定型战略 ✓ 紧缩型战略 ✓ 混合型战略
在给定的产品/市
竞争战略
✓ 成本领先战略
场上怎样实现可 财务、营销、R&D、生产、 ✓ 差异化战略
持续竞争优势
人力资源、信息系统等主管 ✓ 集中化战略
✓市场营销战略
按职能分解的
职能战略 工厂经理、销售经理、生产和部门
✓财务战略 ✓ 研究与开发战略
潜在的资源分流
潜在的需求分流
进入者的威胁
供
买
方
现有竞争者
方
上游企业
讨 价
供应方
还
讨 价
下游企业
还
购买方
价
现有企业之间的争夺
价
实
实
力
力
替代品或服务的威胁
可能的资源分流
可能的需求分流
替代品威胁
3、微观环境
供应者
营销中介
顾客
竞争者
公众
公众
竞争者 企业
营销 渠道
目标 顾客
供应 商
（二）、竞争者分析
1、竞争者分析的目的 （1）、了解竞争对手所可能采取的战略行动的实质和成功的可能性； （2）、分析竞争对手对其他公司的战略行动倾向可能作出的反应； （3）、分析竞争对手对可能发生的产业变迁和更广泛的环境变化可能作出的反应。 2、谁是企业的竞争者
第四章 计划
第三节 战略管理
21世纪企业家们头痛的问题
★ 天花板越来越低 ——市场竞争越来越激烈 ——产品价格逐年下降约5%-10%
★ 地板越来越高 ——人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5%-20%
★ 生存空间越来越小 ——价格不易提高 ——成本不易降低 ——惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存
小米公司内部资源与能力分析
小米公司内部资源与能力分析-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN一、小米公司内部资源和能力分析：1、内部资源分析有形资源：财务：小米最近动作不断，计划10亿美元投资内容产业的同时，也在积极筹备融资。
若小米以430亿美元估值计算，已超过京东，在国内互联网公司中仅次于阿里、腾讯和百度。
最新文件显示，小米2013年净利增长84%，达到亿元，超2012年的亿元。
营收同比增长一倍，达270亿元。
小米今年智能手机销量将超6000万台，预计今年净利增幅75%。
2013年8月，小米科技完成新一轮融资，估值达100亿美元。
2012年6月底，小米公司宣布，成功融资亿美元，估值40亿美元。
2011年12月，小米公司完成新一轮9000万美元融资，估值10亿美元，投资方包括启明、IDG、顺为基金、淡马锡、高通、Morningside；2010年底，小米公司完成A轮融资，金额4100万美元，投资方为Morningside、启明和IDG，估值亿美元左右；物化：目前正在运营的小米之家有18家，一年的运营成本在千万元人民币的级别。
通常一家小米之家会配备至少20名员工，其中4～5名是工程师，其余都是服务顾问。
除此之外，在全国各大城市，小米公司已开设520余家售后网点。
组织：第一、小米没有KPI。
这在传统企业看来是很不可思议的，即使在互联网公司也没有哪家企业是不做绩效评估的。
第二，他们的管理层很少，七八个合伙人下面分别有个主管，管理着七八个小组，然后就是普通员工。
不管你在别的公司做总监还是经理，在小米都是工程师，级别都一样。
表现好就加薪，但是没有晋升。
也就是说，他们的管理异常扁平化，把职能拆得很细。
这也对合伙人的能力提出很高的要求，因为意味着他们要管的事情很多。
目前看来，他们几个合伙人都还顶得住。
第三，不开会，甚至做出的决策都不发邮件，有什么事情就在米聊群里解决，连报销都在米聊截个图就可以了。
无形资源：人才：小米公司由著名天使投资人雷军带领创建。
企业战略管理(第2版)第4章内部环境分析
现有的资源配置和整合存在什么问题， 应该如何改进才能够克服劣势或者构建、
2 发挥和强化竞争优势，以更有效地为现有的顾客创造价值。
如果企业需要适当地调整原有战略（例如增加产品或者扩大区域市场）， 企业
3 现有的资源与能力能否在新的产品或者新的市场上构建、发挥和强化核心专长，
从而为潜在或者未来的顾客创造更大的价值。
价值链分析
企业通常都要进行专业分工，因此任何企业都必须清楚自己擅长从事哪些分工活动，理 解价值创造体系内分工合作的重要性，并依据自身资源和能力基础做出如下选择决策：
对于某项业务活 动，企业是自己完成还是外包（交由其他更具效率的 企业）？ 在价值链的各个环节上，谁可能是最好的合作伙伴？ 与每个合作伙伴建立什么样的关系（供应商还是战略联盟）？
第三节
企业资源分析
1.企业资源的分类
企业资源就是企业可以获取和整合的与企业价值创造活动有关的各种要素，包括有形 的和无形的、硬的和软的、财务的和非财务的要素。
人力资源
企业员工的数量、年龄、知识、专业和文化
实物资源 企业经营所需要的场所、设备的数量、分布和水平
有形资源 财务资源 企业内部和外部整合的各种财务资源
3 很快就会失去其战略价值。
不可替代。竞争对手很难用其他能力替代这种能力。很容易被替代的
4 能力其战略价值也很容易受到侵蚀。
2.核心专长的概念
核心专长的表述抓住了企业具有竞争力的本质：企业长期在特定的行业、 市场定位、经营方式或商业模式上持续投入、持续学习和持续创新。
1 核心专长是一个具有相对性或者适配性的概念
基于外部环境分析，企业战略管理者 2 决定对现有战略进行重大改变，包括
经营方式、竞争定位、行业范围或者 市场范围等。
地球的内部教案及反思
地球的内部教案及反思第一章：地球的内部结构1.1 教学目标让学生了解地球的内部结构，包括地壳、地幔和地核。
让学生理解地球内部结构的组成和特点。
让学生通过观察地球内部结构的模型，提高观察和理解能力。
1.2 教学内容地球的内部结构简介：地球由地壳、地幔和地核组成。
地壳：地球表面的硬壳层，包括陆地和海底。
地幔：位于地壳下方，由岩石和岩浆组成，温度较高。
地核：位于地幔下方，由铁和镍组成，温度极高。
1.3 教学方法采用多媒体演示地球内部结构的模型，帮助学生直观地理解地球内部结构。
通过小组讨论，让学生互相交流对地球内部结构的理解。
让学生进行实地观察，例如参观地质博物馆或观察地球仪，加深对地球内部结构的认识。
1.4 教学评估通过小组讨论和实地观察，评估学生对地球内部结构的理解程度。
学生提交一篇关于地球内部结构的报告，评估学生的写作和表达能力。
第二章：地球板块构造2.1 教学目标让学生了解地球板块构造的概念和特点。
让学生理解板块构造对地球表面地形和地震的影响。
2.2 教学内容地球板块构造简介：地球表面由多个大大小小的板块组成，这些板块不断运动。
板块的运动：板块之间的相互作用导致地壳的变动，形成山脉、海洋和地震等现象。
板块的分类：板块分为陆地板块和海洋板块，它们的特点和运动方式不同。
2.3 教学方法通过多媒体演示板块构造的运动和相互作用，帮助学生直观地理解板块构造。
利用地图和地球仪，让学生观察不同板块的运动方向和特点。
进行小组讨论，让学生互相交流对板块构造的理解。
2.4 教学评估通过小组讨论和观察地图，评估学生对板块构造的理解程度。
学生提交一篇关于板块构造的研究报告，评估学生的写作和表达能力。
第三章：地球内部的动力学3.1 教学目标让学生了解地球内部的动力学原理和过程。
让学生理解地球内部动力学对地球表面地形和地震的影响。
3.2 教学内容地球内部动力学简介：地球内部的动力学是指地壳和地幔内部的岩石在高温高压下的物理和化学变化过程。
04企业内部资源与能力分析
管理实践和艺术的视角：
环境提供机会，抓住机会靠企业的内部条件。 “当局者迷，旁观者清”，“灯下黑”的存在使企业 领导人可能并不真正完全了解企业的内部条件 分析企业的内部条件，是一个对企业未来战略达成共 识的重要沟通过程，也是一个充分估计企业的优势和客观 理性认识企业的劣势的过程，必不可少。
10
人们对能力的认识
“在21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映在它 们的知识积累上，这些知识积累是竞争优势非常重要的 来源。” 许多能力的基础建立在企业员工的技能和知识上，而且， 经常是建立在他们某方面的专长上。（微软公司认为最 好的资产是员工的“知识马力” 企业的人力资本---员工的知识和技能是21世纪竞争格局 中优势的主要来源。 致力于发展员工能力------“知道怎样做的人能找到一份工 作，知道为什么要这样做的人会成为他的老板”
辅 助 业 务
企业基础 企业基础设施（管理） 人力资源管理 人力资源管理（生产、管理、营销、购买） 技术开发 技术开发（研发、营销、生产） 采购 采购（购买、生产、管理、营销）
进 货 物 流 生 产 作 业 发 货 物 流 市 场 销 售
差 额
服 务差 额主源自业务每种行为都必须与竞争对手的情况做对比，是超过、相等或不如竞争对手
有形资源：可见的、能量化的资产。 无形资源：根植于企业的历史、长期以来积累下来的资 产。
知识、上下级的信任与联系、思想、创新能力、管理 能力、管理惯例、产品和服务声誉、与人们（职员、 客户、供应商）交往的方式。企业制度与文化。 独特方式存在，不易被竞争对手了解和模仿。
6
有形资源(tangible resources)
第四章 战略分析之三： 企业内部条件分析
战略管理第四章内部分析
企业获得竞争优势的过程
战略管理第四章内部分析
资源理论
资源理论（RBV）认为：企业绩效主要依靠 内部资源，包括：物质资源、人力资源、 组织资源。 物质资源：厂房及设备、场所、技术、原 材料和机器。 人力资源：全体员工、培训、经验、智力 、知识、技能和能力。 组织资源：企业结构、规划过程、信息系 统、专利、商标、版权和数据。
战略管理第四章内部分析
优势
精神动力，智力源泉； 组织行为的导向标与评判标准； 激励与约束组织成员的行为； 筛选符合组织的人才； 增强组织凝聚力与向心力。
战略管理第四章内部分析
劣势
根深蒂固的信念遮挡管理者的视线，使其 常常无法察觉到外部条件的变化。 当特定文化在过去行之有效时，很自然的 做法是在未来仍坚守这一文化，即使在发 生了很大战略变化时。
有利于组织主动适应市场需求和环境变化 根据组织的竞争态势，对经营活动做统筹 安排。
战略管理第四章内部分析
有利于组织正确地把握未来，对付外部环 境带来的不确定性，在变动的环境中稳定 地发展。 有利于使全体员工将注意力集中于组织的 目标，形成协同作用。 有利于对有限的资源进行合理分配和使用 。
战略管理第四章内部分析
战略管理第四章内部分析
企业内部环境
企业内部环境是由若干要素构成的，可归为三 大类：资源要素（投入资源）、管理要素（合 理组织）、能力要素（资源+管理）。 资源要素包括人、财、物力资源，技术资源， 市场资源，环境资源等； 管理要素包括计划、组织、控制、人事、激励 和企业文化等； 能力要素包括财务能力、生产能力、营销能力 、科研开发能力等。
战略管理第四章内部分析
有价值的资源应具备以下特征之一： （一）稀缺。竞争企业没有的资源。 （二）难以模仿。即使企业拥有稀缺资源，也只 有在它们难以被其他企业模仿时，才能获得持续 的竞争优势。 （三）不宜替代。性质决定它能维持竞争优势。 （如果企业无法完美地模仿企业的资源，也可以 通过谋取替代资源来获取竞争优势。）
企业内部资源和能力分析
第三节企业内部资源和能力分析“知己知彼,百战不殆”，在为客户确定长期经营目标和拟定战略的时候,需做到“知己”，即了解客户情况是非常重要的.企业内部资源和能力分析就是“知己"的基本方法.一、资源和能力分析的作用咨询人员对客户进行内部资源和能力分析的目的，在于搞清客户资源和经营能力状况，确认客户的核心资源和核心能力，以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标。
(一）发现问题(二）确定优势管理咨询师通关宝典！（三）明确方向(四）制定目标资源与能力分析对战略的作用关系见图2—3:二、资源和能力分析的内容对客户进行资源和能力分析的作用,显示了资源和能力分析在战略制定过程中不可或缺的重要性。
(一）资源方面的内容企业资源的内容涵盖面非常广泛，大致可以分为三类，即有形资源、无形资源和人力资源。
1．有形资源。
有形资源是指企业的物资和资金，包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等.2．无形资源。
无形资源通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的组织经验等。
①获取短期资本的能力；②获取长期资本的能力及发行普通股的能力;③相对于行业和竞争对手的资金成本;④与所有者、投资人和股东之间的关系；⑤价格一收益比；⑥有效资本;资本结构的灵活性；⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。
(3)运营能力——生产、运营与技术部门①材料的成本和可利用度,与供应商的关系②存货控制系统、存货周转;③经济规模；④设施位置；设施布置和利用情况；⑤设施的技术有效性及利用能力；⑥纵向一体化程度;附加值和利润率;⑦设备的效率及成本一收益比;⑧研发一技术—创新等。
（4）人力资源能力——人力资源部门①人事管理；②员工技能和士气；③与行业内竞争者相比的员工关系成本;④人事政策的效率和效果;⑤激励制度的有效性;⑥平衡就业波动的能力。
(5)组织管理能力——组织和一般管理等部门①组织结构；②公司形象和声誉;③组织的沟通系统；④总体控制系统(有效性和实用性);⑤组织文化；⑥高层管理者的技能、能力和兴趣；⑦组织内部协同合作（对多元化企业)。
小米公司内部资源与能力分析
一、小米公司内部资源和能力分析：1、内部资源分析有形资源：财务：小米最近动作不断，计划10亿美元投资内容产业的同时，也在积极筹备融资。
若小米以430亿美元估值计算，已超过京东，在国内互联网公司中仅次于阿里、腾讯和百度。
最新文件显示，小米2013年净利增长84%，达到34.6亿元，超2012年的18.8亿元。
营收同比增长一倍，达270亿元。
小米今年智能手机销量将超6000万台，预计今年净利增幅75%。
2013年8月，小米科技完成新一轮融资，估值达100亿美元。
2012年6月底，小米公司宣布，成功融资2.16亿美元，估值40亿美元。
2011年12月，小米公司完成新一轮9000万美元融资，估值10亿美元，投资方包括启明、IDG、顺为基金、淡马锡、高通、Morningside；2010年底，小米公司完成A轮融资，金额4100万美元，投资方为Morningside、启明和IDG，估值2.5亿美元左右；物化：目前正在运营的小米之家有18家，一年的运营成本在千万元人民币的级别。
通常一家小米之家会配备至少20名员工，其中4～5名是工程师，其余都是服务顾问。
除此之外，在全国各大城市，小米公司已开设520余家售后网点。
组织：第一、小米没有KPI。
这在传统企业看来是很不可思议的，即使在互联网公司也没有哪家企业是不做绩效评估的。
第二，他们的管理层很少，七八个合伙人下面分别有个主管，管理着七八个小组，然后就是普通员工。
不管你在别的公司做总监还是经理，在小米都是工程师，级别都一样。
表现好就加薪，但是没有晋升。
也就是说，他们的管理异常扁平化，把职能拆得很细。
这也对合伙人的能力提出很高的要求，因为意味着他们要管的事情很多。
目前看来，他们几个合伙人都还顶得住。
第三，不开会，甚至做出的决策都不发邮件，有什么事情就在米聊群里解决，连报销都在米聊截个图就可以了。
无形资源：人才：小米公司由著名天使投资人雷军带领创建。
小米公司共计七名创始人，分别为创始人、董事长兼CEO雷军，联合创始人兼总裁林斌，联合创始人及副总裁黎万强、周光平、黄江吉、刘德、洪锋。
《企业资源能力分析》PPT课件
17
3.6价值链咨询模型
18
4.资源、能力及核心竞争力
核心竞争力 资源能力
有价值
稀缺
19
难以模 仿
无法替代
4.1.1资源---有形资源
资源被整合或组合时，它的战略价值会增加
财务
组织
实物
技术
•企业借 款能力
•企业生 产内部 资金的 能力
•企业的报 告系统、
•计划、控 制和协调 系统
•厂房、设 备的位置
人力资源
激励、授权
阿里巴巴
管理信息系统
存货控制
沃尔玛
管理 生产 研发
有效的执行任务
产出可靠产品多需的设计和生产能 力
运动产品的研发
惠普 海尔 耐克
26
4.3.1核心竞争力
核心竞极少数拥有
27
难以模 仿
见下片
无法替代
不具战略对等资源 的能力。资源整合 后的战略价值更高， 单独资源无法分别 产生该价值。
及先进程 度
•技术含 量，如 专利、 商标、 版权、 商业机 密
20
4.1.2资源---无形资源
更难被了解、购买、模仿，企业更愿意把它最为竞争力的基础；它们的 价值可以被更深地挖掘，使用者越多，价值越大。
人力资源
创新资源
声誉资源
•知识 •信任 •管理能力 •组织惯例
第四章 企业内部环境分析
威胁T
四、价值链分析
（一）价值链分析的基本原理
企业每项生产经营活动都是其为顾客创造 价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同 但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便 构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 企业所创造的价值>成本，就能盈利； 企业所创造的价值>竞争对手创造的价值， 就会拥有更多的竞争优势。 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开 展价值创造活动来获得竞争优势的。
4、保持核心竞争力 A、核心竞争能力丧失的原因： ⑴核心竞争能力携带者的流失。 ⑵与其他企业的合作。 ⑶放弃某些经营业务。 ⑷核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿， 成为行业中必备的能力
B、保护核心竞争能力的措施： ⑴加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。 ⑵自行设计和生产核心产品。 ⑶谨慎处理某些经营不善的业务。 ⑷加强对企业核心技术的保密措施与管理制 度。 ⑸在现有核心技术或技能融合模式基础上， 利用全面质量管理或“小决策”不断对其 进行改良与改进。
（二）SWOT分析法的应用
1、开列SWOT清单 2、建立内外部因素的评测矩阵 3、SWOT分析模型
外部威胁（T）
外部机会（O）
纵向一体化 市场增长迅速 可以增加互补产品 能争取到新的用户群 有进入新市场或市场的可能 有能力进入更好的企业集团 在同待业竞争业绩优良 扩展产品线满足用户需要及其他
S W O T 内 清部 条 单件
外 部 环 境
市场增长较慢 竞争压力增大 不利的政府政策 新的竞争者进入行业 替代产品销售额正在逐步上升 用户讨价还价的能力增强 用户需要与爱好逐步转变 通货膨胀递增及其他
内部优势（S）
产权技术 成本优势 竞争优势 特殊能力 产品创新 具有规模经济 良好的财务资源 高素质的管理人员 公认的行业领先者 买主的良好印象 适应力强的经营战略 其他
内部环境分析：资源、能力与核心竞争力
第4章内部环境分析：资源、能力与核心竞争力本章学习目标：●了解内部环境分析的目的及重要性；●定义与区分资源、能力概念●了解有形资源与无形资源内涵；●领会企业核心竞争力的内涵和标准；●熟练掌握内部环境分析的IFE矩阵分析法。
一、内部环境分析的目的和重要性企业内部环境分析的主要任务就是通过对企业内部要素的分析归纳出若干能够影响企业未来发展的关键战略要素，即企业内部优势与弱点。
二、内部环境分析的目的●弄清企业现状，包括资源、能力、已有业绩和存在问题等，这些因素都是企业可自行控制的；●了解企业现已确定的将在战略规划期内实施的改革、改组、改造和加强管理的措施，并预测其成效(因这些措施在制定战略规划时都必须考虑)；●明确自身同竞争对手相比的优势和劣势。
外部环境的分析主要回答“企业可以做些什么”，而企业内部环境分析则主要回答“企业能够做些什么”。
三、内部环境分析的重要性从本质上来说，21世纪的竞争格局要求决策者们有这样一种思路，即根据企业特定的资源与能力来确定企业的战略，而不是严格地按照企业的运行效率来确定战略。
当企业能满足外部环境对运行效率的要求时，战略竞争优势随之面生。
但同时，也必须运用它自己独特的能力来获得一种实际的竞争地位。
因为21世纪的外部环境要素越来越呈现出多元化发展，也越来越难以准确预测，企业的战略要随外部环境的改变而及时改变的行为也是难上加难。
唯有企业利用其特有的能力来形成竞争优势，并超越竞争对手，或者以其核心竞争力来形成竞争对手无法模仿或超越的障碍，这样企业才能在激烈的竞争中立足。
四、企业资源与能力1、企业资源企业的资源(Resources)是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入，形式多种多样，从唾手可得的普通投入要素，到高度差别化的资源。
表4-1：资源的分类资源不等于能力。
虽然资源有重要价值，但仍然不是能力。
能力可分成组织能力和个人能力两部分。
3、企业价值链（1）企业价值链的概念迈克尔·波特（1985）在其《竞争优势》一书中提出了“价值链”的概念并对其进行了深入的研究。
企业内部环境分析
技术资源
各种学问产权〔商标、专利、著作权、 已登记注册的设计、商业机密、特殊的 经营执照与许可〕以及与之相关的技术 学问。
创新资源
创意；科技力量；创新力量。
声誉资源
——客户声誉〔 品牌及对产品质量、 耐久性和牢靠性的理解〕
力量分析强调通过与竞争对手比照来生疏 企业的优势和劣势。
1、财务力量分析
分析企业财务状况广泛使用的方法是财 务比率分析，财务比率分析评价体系主 要由五大类指标构成，即收益性、安全 性、流淌性、成长性和生产性指标。
2、市场营销力量分析
产品竞争力量分析： 从产品的市场地位、收益性、成长性、
竞争性和构造性等方面进展分析 销售活动力量分析： 从销售组织、销售绩效、销售渠道、
力量：将众多资源结合运用来完成一项 任务或活动的才能
竞争优势：企业战胜竞争对手的力量
有吸引力的行业：利用公司资源和力量 挖掘有时机的行业
战略设计和实施：实行能够猎取超额利润 的战略行动
超额利润：猎取超额利润
二、 企业资源和力量分析
〔一〕企业资源分析 资源理论把企业的绩效差异归结为企业的
资源不同。 所谓资源，是指企业所掌握或拥有的各种
要素。
1、企业资源的分类
按是否简洁辨识和评估分为有形资源和 无形资源。 〔1〕有形资源 可见的、能量化的资产。 财务资源 现金储藏及融资力量〔对外筹款和举债( 借债)力量〕 制造现金收益的力量〔盈利〕
eg.自有资金、借款、债权等资产。
实体资源 厂房、生产设备及先进程度 原料以及选购渠道
企业资源的分类
三、 企业核心力量分析
组织力量中最关键的因素是核心力量 〔竞争力〕
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1.存货周转率=销售额/平均存货
2.应收账款周转率=销售额/应收账款平均额 3.流动资产周转率=销售额/流动资产平均额
4.固定资产周转率=销售额/固定资产平均额
5.总资产周转率=销售额/资产平均总额
（3）企业安全性指标
该类指标用于分析企业偿债能力，反映企业资金调度上的安全性及
对债权人的保障程度。
以资源为基础的战略管理理论:
(1)同一行业内相互竞争的企业所拥有的资源和能力中，有相 当部分是独特的、难以模仿的，并且也是无法轻易转移或流 动的。 (2)各个企业在收益上差异主要不是因为行业不同，而是因为 其所拥有的资源和能力上的差异。
(3)一个企业之所以获得超额利润主要是因为它拥有同行企业 没有的核心能力。
海尔的企业文化
海尔的核心价值观：创新 海尔精神：敬业报国、追求卓越 海尔作风：迅速反应、马上行动 海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰 海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马 海尔的营销理念：先卖信誉、后卖产品； 海尔的市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的 思想、没有疲软的市场 海尔售后服务理念：用户永远是对的； 海尔出口理念：先难后易 海尔职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准 海尔的资源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源
2.税前利润增长率=本期前期税前利润之差/前期税前利润
3.固定资产增长率=本期前期固定资产之差/前期固定资产 4.总资产增长率=本期前期总资产之差/前期总资产 5.成本降低率=本期前期产品成本之差/前期产品成本
（5）企业生产性指标
该类指标反映企业在一定时期内人均生产经营能力、生产经营水平和生产成果 的分配问题 1.人均销售收入=销售收入/平均职工人数 2.人均净利润=净利润/平均职工人数
3.人均资产总额=资产总额/平均职工人数
4.人均工资=工资总额/平均职工人数
杜邦财务分析体系
权益报酬率
总资产报酬率
销售净利润率 税后净利润
×
权益乘数=总资产/所有者权益
×
销售收入
总资产周转率 销售收入
÷
÷
资产总额
销售收入
销 售 成 本 费 用 支 出
总成本
税 金
非流动资产 +
流动资产
利 息 费 用
世界500强的成功之道
IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明： 这些企业出类拔萃的关键是具有优秀的企业文化，它 们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优 秀而独特的企业文化。企业文化是它们位列500强而闻名 于世的根本原因。 企业文化学的奠基人劳伦斯· 米勒： 谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发 展优势。 今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策 略的公司。坚持创新、改造自己、追求卓越是企业文化创 新和文化力的力量源泉。
4.1 内部资源分析
对比：两种战略管理理论
传统的战略管理理论：企业获得高于平均水平的利润率，关键是
要选择一个有吸引力的行业,然后根据外部环境和行业特点制定和实 施相应的战略，以赢得某种优势地位。至于企业是否具备成功实施战 略所需要的资源条件与能力则是不重要的，因为资源是可以流动的， 可以通过市场买卖从各种市场中得到。 传统战略管理理论观点的成立是有条件的。当外部环境相当宽松时， 该理论条件成立，以此为指导，企业经营可能就会成功。否则，企业 就容易掉入“机会陷阱”之中，不能自拔。
第四章 企业内部资源和能力分析
4.1 企业内部资源分析 4.2 企业战略能力分析 4.3 核心竞争力分析 4.4 内部环境分析技术
价值链分析法 内部要素评价(IFE)矩阵 SWOT分析法
中国改革初期提倡“一部分人先富起来”， 他们是怎样“富”起来的？ 外部环境和内部资源对企业发展来说，谁 更重要？ 在同一个行业里办公司，为什么你赚钱， 我却赔本？是什么起着决定性作用？
短期偿债能力分析： 1.流动比率=流动资产/流动负债 2.速动比率=(流动资产一库存)/流动负债 长期偿债能力分析： 3.负债比率=负债总额/资产总额 4.股东权益比率=股东权益/资产总额 5.收益利息倍数=利税前收益/利息费用
（4）企业成长性指标
该类指标从量和质的角度反映企业的发展情况及趋势。 1.销售收入增长率=本期前期销售额之差/前期销售收入
联想的企业文化
联想的核心理念：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中， 员工与企业一起发展；办企业就是办人：小公司做事、大公司做人。
联想好员工标准：敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、 富有创新精神、善于沟通、既会工作又会生活。
联想做事风格：认真、严格、主动、高效。
产品结构（产品组合）分析
产品线深度
产品线1
产品线2 产品线3 产品线4
A1
B1 C1 D1
A2
B2 C2 D2
A3
B3 C3 D3 C4 D4 产 品 线 宽 度
3．产品营销分析——营销组合4Ps
核心产品——效用 产品 形式产品——质量、品种、品牌、包装 成本加成法 基价 需求导向法
Product 附加产品——售前售后服务、信用、安装、维修、培训
（1）生产能力分析 （2）产品生产设备及工艺分析 （3）能源、原材料、零部件供应分析 （4）生产过程组织的合理性分析 （5）产品质量管理与质量保证条件分析
2．产品竞争力分析
产品的市场地位分析：指标-市场占有率、市场覆盖率 产品成长性分析：指标-销售增长率
产品收益性分析：指标-销售利润率
产品结构性分析：指标-产品线组合图
个方面的分析，又称企业经济效益五性分析。
（1）企业收益性指标
该类指标反映企业一定时期的收益及获利能力。 1.总资产报酬率=税后净利润/资产平均总额
2.权益报酬率=税后净利润/所有者权益
3.销售毛利率=销售毛利/销售收入 4.销售净利润率= 税后净利润/销售收入
（2）企业流动性指标
用于分析企业资金周转能力，该类指标反映企业资产的经营效率。 可以了解企业的营业状况、经营管理水平、企业使用经济资源或资 本的效率和有效性。
联想做人风格：平等、信任、欣赏、亲情。
联想道德观：宁可损失金钱、绝不损失信誉；生意无论大小、一律 一视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白 白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮赚钱。 联想天条：不利用工作之便谋取私利；不收受红包；不从事第二职 业；工薪保密。
TCL的企业文化
(4)形成有效战略的关键在于客观、准确地评价企业现有的资 源和能力，企业战略管理就是要充分发挥和不断加强自己的 优势，使之最有效地被利用。
以外部环境为导向 的战略模式
以内部资源和能力 为导向的战略模式
动态环境下的企业竞争应更多地依托于 企业自身独特的资源和能力，以及在这种 能力基础上的竞争优势，所谓“以不变应 万变”。同时也强调“以万变求发展”， 即需要根据外在环境的不断变化，不断发 展和加强自己的核心能力，以求得新的进 步。
“诚”——公司要诚心诚意把质量最佳的产品奉献给顾客。 “和”——要求所有员工凝聚成一股强大的团结力。 “开拓者精神”——继往开来、先忧后乐、不停止突破。
日本松下电器公司的经营思想
1.企业是公有的，经营好企业是企业家的责任。 2.产业人的使命就像"自来水"那样，向消费者和社会源源不断地提供 优质产品和优质服务，并使物质不断丰富，使贫穷逐渐消灭。 3.企业经营的目的不是为了赚钱，但有义务确保适当的利润——为了 投资者，为了职工生活福利的改善，为了扩大再生产，也为了回流社会。 4.为了确保利润，同时确保产品竞争力，必须千方百计地降低成本， 完善经营管理。 5.造物之前先造人，重视人才培养。 6.经营者应从长计议，超越自己的任期。 7.经营者应率先垂范，先忧后乐，具有一切责任在我的觉悟。 8．经营者不应怨天尤人，而应相信社会是公道的，路就在自己的脚下。
人力资源配臵是否满足和服务于企业目标。 人员之间是否能相互沟通。
人力资源配臵能否影响和维系团队精神。
人与事的匹配是否恰当。 人力资源配臵能否为员工提供升迁的机会和动力。
3．企业组织效能分析
是否统一指挥。
管理层次与管理幅度是否合理。
责权是否对等。 组织是否协调一致。
固 定 资 产
无 形 资 产
长 期 投 资
递 延 资 产
货 币 资 金
应 收 付 款
有 价 证 券
存 货
企业人力资源与组织效能分析
1．人力资源分析的内容
企业员工的年龄结构、学历结构、专业结构和职称结构分 析。 企业员工的学习能力和培训工作分析。 企业薪酬制度分析。 企业员工的分层分析。
2. 企业人力资源配置效率评价
价格
Price 分销 Place 促销
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
折扣
付款时间 信贷条件
定价方法
竞争导向法
渗透定价法 撇脂定价法
渠道、网点、储存、运输 广告宣传 营业推广 公共关系
Promotion 人员推销
营销核心：STP+4P 新发展：4P-6P-11P 4P-4C-4R
企业财务能力分析
包括企业收益性、成长性、流动性、安全性、生产性五
华为文化——华为公司的核心价值观：
追求：电子信息领域的世界级领先企业，可持续发展
员工：高素质员工群体是最重要财富，集体奋斗 技术：在独立自主发展核心技术基础上，开放、合作 精神：敬业、创新、团结、企业精神 爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活 文化：资源是会枯竭的，唯有文化是生生不息 责任：为产业报国、科教兴国，做不懈的努力
中国企业中存在的不良文化举例
暴发户倾向
贪大求全
“麻将”文化
领袖情结
商而优则仕
从三个角度认识和评价企业的竞争能力