商业模式的力量-精华版
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赚钱环节越是后置，竞争门槛越高！
案例
利乐包装
利润倍增阶梯
利润\风险
VC模式 优质产品 运营商（高级） 优质产品 运营商（初级） 整合营销传播 收取分成费 广告费 赚钱方式 服务费 分成费 代理销售 买断模式 股权模式 （投资公司）
利润倍增阶梯
ห้องสมุดไป่ตู้
全球超过40%的项目最终依靠房地产或类房地产成为主要的盈利点或支撑点
标准化突破人的瓶颈
标准化突破人的瓶颈不是谈人才选用育留的战术层面问题，而是在企业快速扩张 过程中从模式本身减少对人的依赖性，尽量实现标准化，这才是在商业模式层面 上需要解决的关键性问题。
信息化 标准化的方向 自动化
企业运作大规模个性模式并非遥不可及，外在是个性化，内部是标准化；选择是 个性化，零部件是标准化、模块化。
谁都不知道
众人皆知却 未被满足
隐性需求
客户知道却 无法清晰表达
难言之隐
四类“隐性需求”
客户的核心需求，就是在隐性需求之上，还加上了两个关键要素，如果这两个要 素都能够满足，那么恭喜你，你发现了一座金矿。
第一个要素是指这一需求是你的目标客户所必须要有的或者称之为刚性需求，英 文称之为"must have"（必须要有的）。
第二个要素是满足了这个需求就意味着为客户提供了独特的（unique）客户价值， 该需求并不是显而易见的，并不是谁都想得到做得到的，必须与众不同，而且是 “与众大不同”。
四、盈利倍增
通过不同产品和产品组合赚钱 盈利产品的 重组和改变
盈利倍增模式
重点关注盈利的 时间点、阶段、环节等
盈利环节的 重组和改变
标准化唯一的路径几乎就是首先依赖能人建立一套可标准化、可复制的体系，然 后再把这个能人从业务流程层面“除掉”。这听起来似乎是一对矛盾，如何解决 好这对矛盾恰恰是实现标准化的关键所在。
七、控制力与定价权
企业竞争的最高境界就是其他人看着你干瞪眼，这模式，听起来就这么简单，可 是他人就是做不了，那么你就厉害了，就是最好的商业模式了。
第三式 第四式 第五式 第六式
独特而持续的收入模式
革命性的降低成本 自我可复制 高竞争门槛，掌控核心资源，他人不可复制 系统性价值链
商业模式 战略
战术
更加长期、战略的战略 长期的、显性的
短期
商业模式与企业战略的关系
中国企业应先进行商业模式的创新与设计，而后再制定企业的战略方向 和目标，这才是企业经营的合理顺序。
利润倍增阶梯
盈利模式的突破创新， 达到盈利倍增的顶峰
盈利产品的重组和改变
产品A
产品B
名气大
产品或项业务在 企业中所扮演的角色
规模大
产品C
产品D
利润高
现金流快
角色定位通常体现在如下4个方面：名气大、规模大、利润高、现金流快。
一个产品或一项业务往往在某一方面突出，但也会有几方面兼备的情况。
案例
麦当劳
商业模式
的
力量
转型升级新模式 创业创新创财富
目录
1. 商业模式的力量 2. 商业模式创新 3. 杀手级核心需求 4. 盈利倍增 5. 革命性降低成本 6. 自我可复制性 7. 控制力与定价权 8. 系统性价值链 9. 商业模式与资本运作 10.商业模式就在你身边
一、商业模式的力量
轻资产？
重资产？
开门性产品或业务
在某个行业，或者是我们的竞争对手，其主要依靠A产品（或服务）盈利，这时候我们 就可以把A产品（或服务）变成不盈利，甚至亏本，同时依靠创新B产品（或服务）盈利， 下一步就是设计并实现“高利润产品或业务”，并让两者之间产生紧密的关联。
盈利环节的重组和改变
最好的商业模式是什么？你的商业模式是“一生一世”的模式，还是“一生一次”的模式？
商业模式就是企业通过创造“与众大不同”的客户价值，设计独特的盈利方式颠覆了行业 传统规则，实现了自我可复制，突破扩张瓶颈，透过掌控核心资源建立了高竞争门槛， 最终成功构建了系统性的价值链体系或和谐的生态系统。
优秀商业模式必须兼顾两个问题
商业模式六式
第一式 客户精准定位，杀手级隐性核心需求
第二式
商业模式
管理模式
企业经营三角图
资本模式
商业模式的定义：
一种包含了一系列要素及其关系的工具，用以阐明某个特定实体的商业 逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作 伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等，用以实现（创造、推销 和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
五、革命性降低成本
除法————“挥刀自宫”，找到主要成本，彻底消除
web2.0————众包模式
除法：“挥刀自宫”
案例
分众传媒
85度C
这里要注意，所谓找到重要成本予以彻底的消除，并不能以牺牲客户满意度为代价。
众包模式：Web2.0生产方式
在某种意义上，博客频道、超级女声的套路基本一致，其内在本质、方法论、精 髓都有异曲同工之妙，这就是Web2.0的生产模式，也就是众包模式，让用户或参 与方自掏腰包，自己花时间生产内容。在这种情况下，不断提高客户的满意度， 同时有效降低了组织方的成本。回想起来，当年我乐此不疲地写博客，其实跟超 级女声是一样的状态，也做了一把另类“超女”。
第一种创新路径就是“跨行业、跨国界进行复制”
第二种创新的路径，80%的创新来自于我们的客户和合作伙伴。
三、杀手级隐性核心需求
每一个企业在设计商业模式时， 首要工作就是要选择和定义精准目标客户。
“杀手级” 当客户遇到这个杀手级的产品或服务以后，客户感觉很受震撼， 觉得相见恨晚，往往自觉自愿买单，这就叫“杀手级”。
六、自我可复制性
企业扩张中 遇到的瓶颈
资金
人才
突破资金瓶颈
“轻资产模式”不仅意味着更低的投入、更小的风险，还代表着更为灵活的策略、 更有吸引力的投资收益率。
企业经营的最大挑战不是盈利，而是现金流。面对极具挑战性的资金瓶颈，中国 企业家或者设计为“轻资产模式”，大幅降低对资金的需求与依赖，或者设计为 有着“更长久的控制性与定价权”的良性“重资产模式”，并以此为基础获取风 险投资和资本市场的大力资金支持。
经典案例
百丽鞋业
中国动向
凡客诚品
二、商业模式创新
创新最重要的方法，就是发现并找到我们决策的假设与前提，然后探讨与研究推 翻和颠覆这些假设与前提，这就是创新可执行的方法。
案
例
任何媒体都一定需要内容？ 分众传媒
咖啡厅是让人来休闲的 85度C咖啡
面包就是为了吃饱肚子的食品 面包新语
商业模式重新的路径
案例
利乐包装
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利润\风险
VC模式 优质产品 运营商（高级） 优质产品 运营商（初级） 整合营销传播 收取分成费 广告费 赚钱方式 服务费 分成费 代理销售 买断模式 股权模式 （投资公司）
利润倍增阶梯
ห้องสมุดไป่ตู้
全球超过40%的项目最终依靠房地产或类房地产成为主要的盈利点或支撑点
标准化突破人的瓶颈
标准化突破人的瓶颈不是谈人才选用育留的战术层面问题，而是在企业快速扩张 过程中从模式本身减少对人的依赖性，尽量实现标准化，这才是在商业模式层面 上需要解决的关键性问题。
信息化 标准化的方向 自动化
企业运作大规模个性模式并非遥不可及，外在是个性化，内部是标准化；选择是 个性化，零部件是标准化、模块化。
谁都不知道
众人皆知却 未被满足
隐性需求
客户知道却 无法清晰表达
难言之隐
四类“隐性需求”
客户的核心需求，就是在隐性需求之上，还加上了两个关键要素，如果这两个要 素都能够满足，那么恭喜你，你发现了一座金矿。
第一个要素是指这一需求是你的目标客户所必须要有的或者称之为刚性需求，英 文称之为"must have"（必须要有的）。
第二个要素是满足了这个需求就意味着为客户提供了独特的（unique）客户价值， 该需求并不是显而易见的，并不是谁都想得到做得到的，必须与众不同，而且是 “与众大不同”。
四、盈利倍增
通过不同产品和产品组合赚钱 盈利产品的 重组和改变
盈利倍增模式
重点关注盈利的 时间点、阶段、环节等
盈利环节的 重组和改变
标准化唯一的路径几乎就是首先依赖能人建立一套可标准化、可复制的体系，然 后再把这个能人从业务流程层面“除掉”。这听起来似乎是一对矛盾，如何解决 好这对矛盾恰恰是实现标准化的关键所在。
七、控制力与定价权
企业竞争的最高境界就是其他人看着你干瞪眼，这模式，听起来就这么简单，可 是他人就是做不了，那么你就厉害了，就是最好的商业模式了。
第三式 第四式 第五式 第六式
独特而持续的收入模式
革命性的降低成本 自我可复制 高竞争门槛，掌控核心资源，他人不可复制 系统性价值链
商业模式 战略
战术
更加长期、战略的战略 长期的、显性的
短期
商业模式与企业战略的关系
中国企业应先进行商业模式的创新与设计，而后再制定企业的战略方向 和目标，这才是企业经营的合理顺序。
利润倍增阶梯
盈利模式的突破创新， 达到盈利倍增的顶峰
盈利产品的重组和改变
产品A
产品B
名气大
产品或项业务在 企业中所扮演的角色
规模大
产品C
产品D
利润高
现金流快
角色定位通常体现在如下4个方面：名气大、规模大、利润高、现金流快。
一个产品或一项业务往往在某一方面突出，但也会有几方面兼备的情况。
案例
麦当劳
商业模式
的
力量
转型升级新模式 创业创新创财富
目录
1. 商业模式的力量 2. 商业模式创新 3. 杀手级核心需求 4. 盈利倍增 5. 革命性降低成本 6. 自我可复制性 7. 控制力与定价权 8. 系统性价值链 9. 商业模式与资本运作 10.商业模式就在你身边
一、商业模式的力量
轻资产？
重资产？
开门性产品或业务
在某个行业，或者是我们的竞争对手，其主要依靠A产品（或服务）盈利，这时候我们 就可以把A产品（或服务）变成不盈利，甚至亏本，同时依靠创新B产品（或服务）盈利， 下一步就是设计并实现“高利润产品或业务”，并让两者之间产生紧密的关联。
盈利环节的重组和改变
最好的商业模式是什么？你的商业模式是“一生一世”的模式，还是“一生一次”的模式？
商业模式就是企业通过创造“与众大不同”的客户价值，设计独特的盈利方式颠覆了行业 传统规则，实现了自我可复制，突破扩张瓶颈，透过掌控核心资源建立了高竞争门槛， 最终成功构建了系统性的价值链体系或和谐的生态系统。
优秀商业模式必须兼顾两个问题
商业模式六式
第一式 客户精准定位，杀手级隐性核心需求
第二式
商业模式
管理模式
企业经营三角图
资本模式
商业模式的定义：
一种包含了一系列要素及其关系的工具，用以阐明某个特定实体的商业 逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作 伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等，用以实现（创造、推销 和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
五、革命性降低成本
除法————“挥刀自宫”，找到主要成本，彻底消除
web2.0————众包模式
除法：“挥刀自宫”
案例
分众传媒
85度C
这里要注意，所谓找到重要成本予以彻底的消除，并不能以牺牲客户满意度为代价。
众包模式：Web2.0生产方式
在某种意义上，博客频道、超级女声的套路基本一致，其内在本质、方法论、精 髓都有异曲同工之妙，这就是Web2.0的生产模式，也就是众包模式，让用户或参 与方自掏腰包，自己花时间生产内容。在这种情况下，不断提高客户的满意度， 同时有效降低了组织方的成本。回想起来，当年我乐此不疲地写博客，其实跟超 级女声是一样的状态，也做了一把另类“超女”。
第一种创新路径就是“跨行业、跨国界进行复制”
第二种创新的路径，80%的创新来自于我们的客户和合作伙伴。
三、杀手级隐性核心需求
每一个企业在设计商业模式时， 首要工作就是要选择和定义精准目标客户。
“杀手级” 当客户遇到这个杀手级的产品或服务以后，客户感觉很受震撼， 觉得相见恨晚，往往自觉自愿买单，这就叫“杀手级”。
六、自我可复制性
企业扩张中 遇到的瓶颈
资金
人才
突破资金瓶颈
“轻资产模式”不仅意味着更低的投入、更小的风险，还代表着更为灵活的策略、 更有吸引力的投资收益率。
企业经营的最大挑战不是盈利，而是现金流。面对极具挑战性的资金瓶颈，中国 企业家或者设计为“轻资产模式”，大幅降低对资金的需求与依赖，或者设计为 有着“更长久的控制性与定价权”的良性“重资产模式”，并以此为基础获取风 险投资和资本市场的大力资金支持。
经典案例
百丽鞋业
中国动向
凡客诚品
二、商业模式创新
创新最重要的方法，就是发现并找到我们决策的假设与前提，然后探讨与研究推 翻和颠覆这些假设与前提，这就是创新可执行的方法。
案
例
任何媒体都一定需要内容？ 分众传媒
咖啡厅是让人来休闲的 85度C咖啡
面包就是为了吃饱肚子的食品 面包新语
商业模式重新的路径