绩效考核国外研究状况

国外研究现状
国外的测评工作起源于19世纪40年代，当时人们就利
用360度反馈的评价模式来对组织绩效进行测评，19世纪
五、六十年代用于领导能力的测评，19世纪七、八十年代，这
种测评方法日趋完善，成为企业人力测评和绩效评估的主要
方法，到目前为止，已有成熟测评软件1500余种。

在我国，随着市场经济和改革开放的不断发展，国外许多
先进的管理方法和管理理念的不断进人，推动着越来越多的
企业重视测评技术的研究和开发，但大多数企业在对高管人
员的测评过程中，主要采用一般测试、个性能力测评和情景
模拟测评等方法(主要偏向于定性分析)，从国外引进并简单
修改的测评软件只有10余种。

这种情况说明我国企业对高
管人员的测评方法还不够成熟，也可以说是处于初级阶段。

为了克服以上缺陷，提高对高管人员的综合测评效果，
追求评价方法的科学性、评价内容的全面性、评价结果的准
确性、评价组织的高效性，本文在吸取国内外先进人力资源
管理方法的基础上，建立科学合理的、规范的考核指标体系，
把定性考核和定量考核结合起来，对企业高层管理人员进行
全方位的、多维度的综合测评。

二、相关考核方法阐述
1.平衡记分卡法
美国管理学家Robert. S. Kaplan和David. P. Norton研究了在传统绩效测
评方面处于领先地位的十二家企业，提出了平衡记分卡(Balanced Score Card),
这是绩效管理理论方面的最新成果,他建议经营者从最关键的 4 个指标来观
察企业：顾客角度、创新和学习角度、内部业务流程角度、财务角度。

平衡记分法一方面考核企业的产出(上期的结果)，另一方面考核企业未来成长的潜力(下期的预浏)，再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营
状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起
来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。

2关健业绩指标法
KPI的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的
战略挂钩，其“关健”两字的含义即是指在某一阶段一个企
业战略上要解决的最主要的问题。

KPI考核是通过对工作绩
效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关健指标体
系，并以此为基础进行绩效考核的模式。

KPI必须是衡量企业
战略实施效果的关健指标，其目的是建立一种机制，将企业
战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心
竞争力和持续地取得高效益。

3目标管理法
作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得·得
鲁克的目标管理模式。

为了保证目标管理的成功，目标管理
应做到:确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项
目的成功推行和完成。

绩效管理应该关注计划而不是评价、关注沟通而不是表格、关注未来而
不是过去。

主要经理人员要对绩效管理进行重新定位，热切关注企业、经理和员工所
需要的东西，要把绩效管理看作是保证员工成功的工具，认识到绩效管理的过
程实际是一种人与人之间进行沟通的过程。

绩效管理的真正目标是提高员工的士气和积极性，提升劳动生产率，提升员工团结一致向组织目标迈进。

关于绩效评价方法的研究 James. M. Conway认为工作往往具有多
面性，而不同的人观察到的方面也是不同的。

美国西方公司和沃
特-迪斯尼等公司已经采用多评估人方法(或称作360度评估)来评估员工的业
绩。

360度评估为了给员工一个最正确的评估结果而尽可能地结合所有方面
的信息，包括上司、同事、下属、客户等等。

这种方法的成功有赖于经理人
员对信息的使用和员工的诚实度
[20]
Mark Edwards等提出了有关360度评估的争论，认为尽管360度评估既可以为发展的用途服务，也可以为管理的用途服务，但多数企业在开始使用时往往只是为了管理的需要。

在评估过程中，员工可能会担心别人利用评估的机会联合对付他，而这种担心是可以
理解的。

如果企业在开始使用时只是为了发展的需要，那么，员工会逐渐习惯这种评估方式并认真参与
[21]。

关于绩效评价流程的研究洛丝特通过对中小企业的具体案例分
析指出，为确保企业的成功，应当在三个层次上开发实施绩效管理。

在员工
的个人绩效问题上，指出个人绩效目标的制定重要是员工的参与，
而目标的设立必须有激励作用而不能象是一个限额。

只有员工自己认为绩效管理和
自己的发展有关时，绩效考核才能真正起作用。

所以，必须建立一个促进绩效开发
和不断进步的制度
[22]。