多维视角

领导者应学会站在背后

2011-09-23 01:03:00 来源: 经济导报(济南)

“中国企业的‘一把手’更像跨国企业的一线经理。”北京大学光华管理学院教授张志学毫不客气地说。在他看来，中国的创业者们在企业由初创期进入下一步的发展时，依然不懂得如何放权，不懂得如何从制度和文化上去推动组织的变革。

的确，初创期的企业需要一位魅力型领导将一群人团结在一起披荆斩棘。但当企业规模进一步扩大，增长速度提速时，不能再只依靠魅力型领导的个人威信和威望，此时领导者应该站在背后，让公众看到组织的力量，如柳传志与王石那般。

否则，就像张志学所说：“企业难免陷入‘创业者陷阱’，当这个英雄生病或是退休了，企业就会进入衰退，企业的命运不能完全维系在一个人身上。”

创业者陷阱：魅力成魔力

根据北大光华管理学院在全球的调查研究，企业的管理人员随着其层级的升高，管理决策的风格会出现变化。一线经理往往就事论事，快速决策，注重效率；到了中层，很多人会变得收敛和平庸，而这当中也有政治因素的存在；进入高层之后，则不能像救火队长一样，哪里出事就奔赴哪里，由于离具体任务越来越远，高层会开启更多的渠道倾听更多人发出的声音，同时调动下属的积极性，加强团队建设。

但在对中国106位企业“一把手”的问卷调查后发现，中国的高管和全球的走向是不同的。换句话说，就是中国企业的“一把手”更像跨国企业的一线经理。张志学分析说：“原因就是在于他们当年靠自己干出来，自己做营销。当了大领导之后，还是像当年自己是一线员工一样，哪里有事，就直接过去，没有考虑到授权与组织建设。”

尽管这些当初靠自己打拼天下的领导很有魅力，可以激发员工对于组织的认同，可以提高效率，但总结这些魅力型领导者会发现：他们往往凌驾在组织之上；管理层和员工对他们都顶礼膜拜，讨论问题时领导很想听听大家的意见，但是大家都在底下纷纷猜测领导的意见；由于领导至高无上的地位，人员的晋升和工作的调派都是领导说了算；整个组织内部缺乏自我批评和自我反省的能力。

因此，魅力型领导的不足之处往往也给企业带来诸多危害。张志学分析说：“企业的第一个任务就是要适应外部环境，但魅力型领导具有外部不适应性。企业员工对领导无条件接受和认同，而当组织遇到外部更有权势的对手时，领导非常容易采取对抗性的政策。第二就是导致表面和谐。这些都将使领导的魅力变成魔力。”

超越领导者个人魅力

当企业从初创期进入下一阶段的发展时，张志学认为，魅力型领导不应该再站在闪光灯下，而应站在背后，让公众看到组织的力量。

但如何推动组织的变革？当越来越多的人进入到组织中，如何将所有的成员都凝聚到组织的目标上来？

张志学认为，需要通过建立精密的组织结构、合理的组织制度和推动组织发展的流程来解决共享性要求和组织成员多样化的矛盾。但他也提醒说，制度越来越多时，员工会感受到自由受到威胁，创造力被压抑，而且整个组织会衍生出官僚病，会导致变革不成、组织已死的悲剧。

“这时就需要组织的文化来牵引，使人们在没有制度、没有明显约束的情况下，仍然像百鸟朝凤一样，走向组织的目标。”

当年华为领导者任正非在企业内部提醒说：警惕企业里那些只会做人不会做事的人受到重用。

实际上，这是中国很多企业存在的通病。有人问任正非为何要提出警醒？他回答说，“第一次创业就是靠企业家的单打独斗，但是第二次发展的时候，公司是可持续发展。要用10年的时间和国际接轨，就需要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。”

领导者的四个境界

管理不只是领导

《浙商》：领导与领导者有哪些区别？

鲁柏祥：生活中我们总是习惯把上级叫“领导”，实际上领导不等于领导者，领导也不等于管理。在英文中，领导是“leading”，而领导者是“leader”。其实，领导是一个系统，由领导者、被领导者与相互关系3个要素组成。如果把领导理解为领导者，那管理就变成领导者的事了，他们也不会考虑用什么样的方法去对待什么样的下属。

领导也不同于管理，管理的概念比领导大得多。通常，管理有计划、组织、领导与控制4个职能，领导只是其中的一个环节。如果说管理只做“领导”的工作，那么计划、组织与控制的职能就缺失了。现实中很多管理者背着手说说话，号称“君子动口不动手”，他们轻易地做决定、提要求，而不是进行严密地计划、组织与控制并使事情落实，这样达成目标的效率也会明显降低。

英文“leading”是进行时态，表明领导是一个过程，管理过程自始至终都贯穿着领导。因此，优秀的管理者一定是个优秀的领导者，反之则不一定。

《浙商》：管理者与领导者也不一样吧？

鲁柏祥：我们通常把一个单位核心层的人员称为“领导者”，也就是平时所说的“领导”。一个单位管理者的数量往往比领导者多，但是我们通常把直接上司都叫领导，结果单位里都是发号施令的人，而没有真正意义上的管理者了。

领导的本质工作是突破

《浙商》：鲁老师怎么理解“领导”？

鲁柏祥：“领”指的是告诉他方向与目标，“导”指的是路径，领导就是去领他去导他，领导侧重于决策与战略。领导的对象是人，强调人与人之间的关系。与“领导”相比，平时我们讲的“管理”，更多是强调“理”。

万事万物本身都存在熵。熵泛指体系的混乱程度。我们知道，匀质的东西一定是没效率的，有效率就要让它动起来。怎么让它动起来呢？提高是要用力气的，掉下来是不需要努力的。正如我们说的坏与懒是不需要学的，天性就是这样。提高是生，掉下来也是生；而提高的生，生命力越来越旺；掉下来的生，是走向死亡的生。如果是水平移动，移的时候是在动的，一停下来就是死的，所以没有提高的水平运动也是一种走向死亡的运动。

企业也是一样，如果不提高，就会面临两种情况：一种本来已经死了，另一

种则是趋向死亡的运动。企业有两种活法：一种是不断提高，生命力越来越旺，结果是生的；另一种是想办法让它往下掉，掉的过程看起来是活的，结果却是死的。

《浙商》：在企业的向上运动中，领导要做哪些事呢？

鲁柏祥：向上，到后面需要的力气越来越大。在发展的过程中本身的质量会加大，向上变得越来越难，就更加需要突破。领导的本质工作就是突破，强调创新。领导者自身是一家企业的天花板，很多企业长不大，就是因为领导者没有突破了，境界提不高。既然领导者没有提高，下面的路在哪里都不知道了。领导者不想吃肉了，下面的肯定连汤都没有了。

领导是一门艺术，如果你已经到了天堂，而下属还在人间，他们看看天堂那么高，天梯也没有，反正走不了，那就不去了。

领导者的境界

《浙商》：既然领导者是一家企业的天花板，那么领导者如何提高自己的境界呢？

鲁柏祥：领导者提高境界，应当从愿力、智力与体力三个力下手。为了企业不往下掉，就要管住它的熵增，让它从混乱走向有序，从熵增走向熵减。与领导不同，管理的对象是事而不是人。人本身也是存在混乱的，真正自觉的人很少，这时就更需要领导了。

在《西游记》中，唐僧是有愿力的，孙悟空有智力与体力但愿力不够，唐僧用愿力引导孙悟空。猪八戒体力为主，智力不足，而愿力也始终不强，老是被管着。沙僧根本不知道什么是愿力，基本上只有体力，白龙马更是这样。唐僧是负责目标、战略与队伍的领导者，解决“到哪里去”的问题；孙悟空是管理者，解决“怎么去”与“让谁去”的问题。

《浙商》：领导者的境界有哪几种类型？

鲁柏祥：领导者的第一层境界是职位与职权，实际上是狭义的管理角色。这些人“心中有事，目中无人”，不讲人际关系，不留情面。但事是人做的，如果下属的眼里也只有“事”，因为你是上级所以听你，如果你不是上级他们就不听你了。这样的管理者缺乏情商，但职业精神尚可，应该从事主要对事的基础管理工作。

领导者的第二层境界是能力，本质还是对事，他们的能力强是做事能力强。下属在做事上会听你的，听的是做事的方法；他们会佩服你的能力，却未必佩服你的品德。一旦你的能力不是下属所需要的能力，下属就不需要你了。我们平常所说的专家型领导者，实际上也是不够的，只有既懂做事又懂做人的人才能成为真正的领导者。

领导者的第三层境界是尊重与培养下属，你没把下属当作做事的工具，下属因为能力提高而尊重你。他们的心里不仅有事还有人，所以下属眼里也是有事又有人，有人就有“领导”了。我们说，下属就是领导干部的一面镜子，领导者有什么，下属也有什么。

领导者的第四层境界是人格魅力，他们强调自身的修为，往往以身作则。这样的领导者是下属的楷模，下属因为你的为人而由衷地敬重你。

作为一名基层管理者，如果没有从第一层到第四层的修炼，很难成为高级领导者。越是优秀的管理者，他们的权力越是强调威权而不是职权。这样的人即使不在其位，人们对他照样尊重。作为领导者，要想办法从威权上作提升。有些老板，现实已经把你推到领导者的位子上，但不要以为在这个位子上就是领导者。