第八章领导理论的发展
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但按照权变理论的观点，可以认为任何情境下领导行为都有效的看 法可能并不正确，领导并不总是重要的。
• 在许多情境下，下属不需要上司的领导也可以有效地完成工作，领
导者表现出什么样的行为是无关紧要的。这些环境因素被称作为 “领导的替代品”(Leadership substitutes)，或者使领导者对下属的 影响无效，或者使上司的领导变成不必要和多余的东西。
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第八章领导理论的发展
领导的替代因素和无效因素
特点
个体特点 经验/培训 专业 对奖励的淡然态度
工作任务特点 高结构化任务 提供自身反馈 满足个体需求
组织特点 正式明确的目标 严格的规章和程序 内聚力高的工作群体
关系取向的领导
无影响 替代 无效
无影响 替代 替代
无影响 无影响 替代
任务取向的领导
提及愿景领导是小詹姆斯·唐当(Downtown,1973)。
• 愿景领导的特点有：①创设并交流组织愿景与目标；②制定组织战
略与计划；③促使下属和团队发展；④促使组织发展；⑤保护个人 免受不利因素影响；⑥保护组织免受不利因素影响；⑦在团队之间 寻找并交流共同点；⑧详述组织哲学、价值观并创建组织文化；⑨ 培养对环境和组织的洞察力；⑩激励群体行动以实现目标。
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第八章领导理论的发展
三、领导—成员交换理论的发展方向
• 团队—成员交换关系研究需要从两个方面进行：在团队中领导者方
面，可以将领导者属性区分为专业能力(professional capability)与合 群特质(agreeableness)两个方面分别进行研究；在团队成员方面，可 以将团队成员组成区分为专业能力互补性(professional capability complementarity)与合群特质同构型(agreeableness homogeneity)两个 方面分别进行研究。从领导者属性的专业能力与合群特质、团队成 员的专业能力互补性与合群特质同构型等方面进行研究，可以对团 队效能关联性同领导者属性的专业能力与合群特质、团队成员的专 业能力互补性与合群特质同构型是否会通过团队效能的运作进而影 响集体目标承诺(collective goal commitment)。
• 而魅力型领导理论强调，人们会把某些行为或成功归因于伟大的魅
力领导能力。魅力型领导理论指出，当下属观察到某些领导行为时， 会把它们归因为伟人式的或杰出的领导能力。因而魅力的中心意思 是领导者个体的人格特征。大部分魅力型领导的研究是确定具有领 袖气质的领导者与无领袖气质的对手之间的行为差异。
• 魅力型领导理论认为，“领导”是领导者通过本身的卓越才能和超
凡魅力来影响部下，从而使既定目标得以实现。
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第八章领导理论的发展
二、领导魅力的分类和来源
• 领导魅力大体上可以分为：(1)人格式魅力，它以人格特征为魅力来
源。(2)关系式魅力，它以领导者与追随者的关系为魅力来源。(3)社 会性结构魅力，它以正式组织所赋予的权力为魅力来源。
• 从某种意义上说，魅力型领导就是愿景领导(vision leaders)。而首先
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第八章领导理论的发展
第四节 交易型领导与转化型领导
• 一、交易型领导与转化型领导的概念
• 根据魅力型领导者理论和其他领导理论研究，领导行为常被理解为
一种交易或成本——收益交易的过程。按照领导者——成员交换理 论，交易型领导的概念是指在领导者与部下之间存在着一种契约式 的交易。在交换中，领导给部下提供报酬、实物奖励、晋升、荣誉 等，以满足部下的需求与愿望。而部下则以服从领导的命令指挥， 完成所交给的任务作为回报。因此，交易型领导行为理论的基本假 设就是：领导——下属间的关系是以两者一系列的交易和隐含的契 约为基础。该领导行为以奖赏的方式领导下属，当下属完成特定的 任务后，便给予承诺的奖赏，整个过程就像一项交易。
• 在垂直对偶联结模式中领导—成员交Biblioteka Baidu行为已经从工作契约的经济交换
(economic exchange)，延伸至更具有人际互动的社会交换(social exchange)关 系方面来，因而垂直对偶联结模式改称为领导—成员交换理论。领导—成员 交换理论指出，一个领导者有多个垂直组合，并会以不同的方式领导不同的 下属。领导—成员交换理论假设，领导与成员之间的交换关系有两种类型： 领导与“圈外”人士(externals)建立的是一种低质量的LMX关系，它完全是 一种自上而下的影响力，是一种以等级关系为基础的契约关系；而领导与 “圈内”成员(internals)建立的则是高质量的LMX关系，是一种相互信任、 相互尊重、相互吸引、相互影响的交互式关系。
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二、领导—成员的交换关系
• 垂直对偶联结模式注重领导—成员之间的互动行为，即注重两者之间“成
对”(pair)的交换行为。与领导者以同样方式对待所有下属(average leadership style,简称ALS)相比较，ALS是以同一套标准看待下属，而垂直对 偶模式则会因关系差异程度发展出不同的行为模式(Dansereau and Markham,1987)。垂直对偶联结模式认为，由于组织目标是通过组织中的各 种不同角色来实现的，成员在实现组织目标的过程中扮演什么角色，是由他 (她)与上级领导之间的人际交换关系来决定的。
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第八章领导理论的发展
本章主要内容
• 第一节 领导替代品理论 • 第二节 领导—成员交换理论 • 第三节 魅力型领导理论 • 第四节 交易型领导与转化型领导 • 第五节 后英雄主义式领导
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第八章领导理论的发展
•OVER
第一节 领导替代品理论
• 一、领导替代品理论的提出 • 大部分领导理论都假设了下属需要上司的领导才能有效地完成工作，
第八章领导理论的发展
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2020/11/27
第八章领导理论的发展
• 20世纪80年代以来，越来越多的管理学者和实际工作者开始从领导
的魅力和转化精神这一个角度研究有关的领导问题。促成这种情况 的出现主要有以下两个原因：(1)美国的一些大公司，诸如美国电话 电报公司(ITT)、国际商用机器公司(IMB)、美国通用汽车公司(GM)、 摩托罗拉公司(Motorola)等着手公司的“改革”(Transformational)规 划，并且在短期内取得成效，这就需要有“改革或转化精神的”领 导人。(2)人们发现，一些富有成效的公司领导者，他们各有不同的 性格特征、领导方式和超级领导风范等，但是都同原有的各种领导 理论“对不上号”。于是提出了“魅力型”领导者(Charismatic Leadership)或“改革或转化型”领导者(Transformational leaders)的 概念，即能够对本组织发挥非凡的影响力的人就是有超凡魅力的或 有改革精神的领导者。
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第八章领导理论的发展
三、魅力型领导的特质
• 罗伯特·豪斯确定了三项特质：第一项特质是有预见(envisioning)，有
很好的洞察力和眼光，订立高的目标，并且替行动来让下属学习怎 样可以达到那些目标，这是魅力型领导最重要的特质；第二项特质 是充满活力(energizing)，以个人对工作的投入、对自己信仰的坚定 信念和表现极高的自信心来推动下属的工作；第三项特质是赋予下 级能力(enabling)，例如表现对他们的支持，了解他们和对他们有信 心。
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第三节 魅力型领导理论
• 一、魅力型领导的概念 • 魅力型领导(Charismatic Leadership)强调以个人的号召力来影响下
属的行为，魅力型领导理论(Charismatic Leadership)是领导的归因 理论(Attribution theory of leadership)的扩展。领导的归因理论是指 领导主要是人们对其他个体进行的归因。
• “领导”的替代品包含了两种情景变量：一是凡是可以抵消或限制
领导行为效果的因素，即“中和剂“(neutralizer)；二是凡是可以取 代领导者功能的因素，即“替代物”(substitutes)。
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二、领导替代品的影响因素
• 领导的替代品包括下属个体的特点、工作任务的特点和组织变量的
特点三项。比如，就下属个体而言，当下属的特点为有能力、经验、 受过培训、专业取向或对组织奖励十分淡然时，则可以替代或抵消 领导的效果，它可以取代指令型的领导行为，这些特点可以替代为 了进行结构化和降低任务模糊性而需要来自领导方面的支持和能力； 同样，当工作本身十分明确、规范，高结构化任务的特点，或有趣 的工作通过向职工提供内在激励(intrinsic motivation)可以替代扶持 型的领导行为，职工本身能满足个体需求时，对领导变量的需要也 大大减少；最后，某些组织特点，如正式明确的目标，严格的规章 和程序，或内聚力高的工作群体，都可以替代指令型的领导行为。
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第二节 领导—成员交换理论
• 一、领导—成员交换理论的内容 • 随着领导理论研究的深入，人们逐渐认识到组织中的领导过程是领
导与下属之间动态的物质、社会利益和心理交换过程，这种交换过 程从上下级关系建立之初就开始形成并不断发展。事实上，从科层 制组织架构兴起，一个组织的目标能否完成，从某种程度上需要视 上下级关系的好坏。
• 转化性质的领导行为或转化型领导者(transformational leaders)，是
一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。领导 者通过激励下属士气，帮助下属以新观念看待老问题，使部下看到 事业的美好前景而激发出积极性和创造性。
• 一般认为，具有广泛魅力型领导通常具备以下12种特质。这些素质
在领导组织变革时更显得弥足珍贵：(1)充分的自觉意识；(2)善于激 励他人；(3)善于合理分配有限资源；(4)富有远见并能向他人传播； (5)拥有完善的个人价值体系；(6)强烈的集体责任感；(7)成熟的知识 和学习网络；(8)有效分析与整合复杂信息的能力；(9)具有灵活性和 快速反应的能力；(10)在非常不明朗的局势下果断决策的能力；(11) 勇于并善于进行突破性思考；(12)迅速建立高效率职业关系的能力。
• 由于领导者与不同下属的人际关系是有差别的，因此领导行为研究
必须考虑组织圈内的变异(within -group variance)，必须分别考察领 导者与每一位员工所形成的垂直对偶联结。因此，早期的领导—成 员交换理论也称垂直对偶联结理论(vertical dyad linkage theory)或垂 直对偶联结模式。
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第八章领导理论的发展
• 加强领导—成员交换关系的建立，将大大促进组织中信任、尊重和
支持为导向的文化价值观的形成，营造真诚、开放和平等的团队氛 围，激发下属积极地表现出团队所期望的行为。研究表明，领导— 成员交换关系转化为团队—成员交换关系(TMX)时，团队关系的质 量将产生显著的增量效果。相关的实证研究说明，组织中的关系冲 突和团队的生产力及团队成员的满意感呈负相关，关系冲突它往往 破坏了人们之间的善意以及相互理解，妨害了团队任务的完成。而 组织中TMX的倡导，将十分有助于缓解团队关系冲突，以保持团队 的持久团结和合作。
替代 替代 无效
替代 无影响 无影响
替代 替代 替代
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三、领导替代品理论的意义
• 事实上，领导替代品理论(Leadership Substitutes Theory)对研究领导
理论的学者在思考领导效能上产生重大的冲击。可以这样说，斯蒂 夫·克尔和约翰·贾米尔(Kerr and Jermier,1978)的领导替代品理论明 显脱离了一般领导理论与情境领导理论。一般领导理论是假设某一 特定领导风格、行为或导向才具备领导的效能；情境领导理论则强 调领导者的行为模式需与部属的成熟度配合运用方能发挥领导效能。 但领导替代品理论认为，领导的情境变量是个体的特点、工作任务 的特点和组织特点等三项变量，这些情境因素会取代或中和领导行 为，对领导效能产生显著的影响。
• 在许多情境下，下属不需要上司的领导也可以有效地完成工作，领
导者表现出什么样的行为是无关紧要的。这些环境因素被称作为 “领导的替代品”(Leadership substitutes)，或者使领导者对下属的 影响无效，或者使上司的领导变成不必要和多余的东西。
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第八章领导理论的发展
领导的替代因素和无效因素
特点
个体特点 经验/培训 专业 对奖励的淡然态度
工作任务特点 高结构化任务 提供自身反馈 满足个体需求
组织特点 正式明确的目标 严格的规章和程序 内聚力高的工作群体
关系取向的领导
无影响 替代 无效
无影响 替代 替代
无影响 无影响 替代
任务取向的领导
提及愿景领导是小詹姆斯·唐当(Downtown,1973)。
• 愿景领导的特点有：①创设并交流组织愿景与目标；②制定组织战
略与计划；③促使下属和团队发展；④促使组织发展；⑤保护个人 免受不利因素影响；⑥保护组织免受不利因素影响；⑦在团队之间 寻找并交流共同点；⑧详述组织哲学、价值观并创建组织文化；⑨ 培养对环境和组织的洞察力；⑩激励群体行动以实现目标。
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第八章领导理论的发展
三、领导—成员交换理论的发展方向
• 团队—成员交换关系研究需要从两个方面进行：在团队中领导者方
面，可以将领导者属性区分为专业能力(professional capability)与合 群特质(agreeableness)两个方面分别进行研究；在团队成员方面，可 以将团队成员组成区分为专业能力互补性(professional capability complementarity)与合群特质同构型(agreeableness homogeneity)两个 方面分别进行研究。从领导者属性的专业能力与合群特质、团队成 员的专业能力互补性与合群特质同构型等方面进行研究，可以对团 队效能关联性同领导者属性的专业能力与合群特质、团队成员的专 业能力互补性与合群特质同构型是否会通过团队效能的运作进而影 响集体目标承诺(collective goal commitment)。
• 而魅力型领导理论强调，人们会把某些行为或成功归因于伟大的魅
力领导能力。魅力型领导理论指出，当下属观察到某些领导行为时， 会把它们归因为伟人式的或杰出的领导能力。因而魅力的中心意思 是领导者个体的人格特征。大部分魅力型领导的研究是确定具有领 袖气质的领导者与无领袖气质的对手之间的行为差异。
• 魅力型领导理论认为，“领导”是领导者通过本身的卓越才能和超
凡魅力来影响部下，从而使既定目标得以实现。
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第八章领导理论的发展
二、领导魅力的分类和来源
• 领导魅力大体上可以分为：(1)人格式魅力，它以人格特征为魅力来
源。(2)关系式魅力，它以领导者与追随者的关系为魅力来源。(3)社 会性结构魅力，它以正式组织所赋予的权力为魅力来源。
• 从某种意义上说，魅力型领导就是愿景领导(vision leaders)。而首先
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第八章领导理论的发展
第四节 交易型领导与转化型领导
• 一、交易型领导与转化型领导的概念
• 根据魅力型领导者理论和其他领导理论研究，领导行为常被理解为
一种交易或成本——收益交易的过程。按照领导者——成员交换理 论，交易型领导的概念是指在领导者与部下之间存在着一种契约式 的交易。在交换中，领导给部下提供报酬、实物奖励、晋升、荣誉 等，以满足部下的需求与愿望。而部下则以服从领导的命令指挥， 完成所交给的任务作为回报。因此，交易型领导行为理论的基本假 设就是：领导——下属间的关系是以两者一系列的交易和隐含的契 约为基础。该领导行为以奖赏的方式领导下属，当下属完成特定的 任务后，便给予承诺的奖赏，整个过程就像一项交易。
• 在垂直对偶联结模式中领导—成员交Biblioteka Baidu行为已经从工作契约的经济交换
(economic exchange)，延伸至更具有人际互动的社会交换(social exchange)关 系方面来，因而垂直对偶联结模式改称为领导—成员交换理论。领导—成员 交换理论指出，一个领导者有多个垂直组合，并会以不同的方式领导不同的 下属。领导—成员交换理论假设，领导与成员之间的交换关系有两种类型： 领导与“圈外”人士(externals)建立的是一种低质量的LMX关系，它完全是 一种自上而下的影响力，是一种以等级关系为基础的契约关系；而领导与 “圈内”成员(internals)建立的则是高质量的LMX关系，是一种相互信任、 相互尊重、相互吸引、相互影响的交互式关系。
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第八章领导理论的发展
二、领导—成员的交换关系
• 垂直对偶联结模式注重领导—成员之间的互动行为，即注重两者之间“成
对”(pair)的交换行为。与领导者以同样方式对待所有下属(average leadership style,简称ALS)相比较，ALS是以同一套标准看待下属，而垂直对 偶模式则会因关系差异程度发展出不同的行为模式(Dansereau and Markham,1987)。垂直对偶联结模式认为，由于组织目标是通过组织中的各 种不同角色来实现的，成员在实现组织目标的过程中扮演什么角色，是由他 (她)与上级领导之间的人际交换关系来决定的。
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本章主要内容
• 第一节 领导替代品理论 • 第二节 领导—成员交换理论 • 第三节 魅力型领导理论 • 第四节 交易型领导与转化型领导 • 第五节 后英雄主义式领导
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第一节 领导替代品理论
• 一、领导替代品理论的提出 • 大部分领导理论都假设了下属需要上司的领导才能有效地完成工作，
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2020/11/27
第八章领导理论的发展
• 20世纪80年代以来，越来越多的管理学者和实际工作者开始从领导
的魅力和转化精神这一个角度研究有关的领导问题。促成这种情况 的出现主要有以下两个原因：(1)美国的一些大公司，诸如美国电话 电报公司(ITT)、国际商用机器公司(IMB)、美国通用汽车公司(GM)、 摩托罗拉公司(Motorola)等着手公司的“改革”(Transformational)规 划，并且在短期内取得成效，这就需要有“改革或转化精神的”领 导人。(2)人们发现，一些富有成效的公司领导者，他们各有不同的 性格特征、领导方式和超级领导风范等，但是都同原有的各种领导 理论“对不上号”。于是提出了“魅力型”领导者(Charismatic Leadership)或“改革或转化型”领导者(Transformational leaders)的 概念，即能够对本组织发挥非凡的影响力的人就是有超凡魅力的或 有改革精神的领导者。
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第八章领导理论的发展
三、魅力型领导的特质
• 罗伯特·豪斯确定了三项特质：第一项特质是有预见(envisioning)，有
很好的洞察力和眼光，订立高的目标，并且替行动来让下属学习怎 样可以达到那些目标，这是魅力型领导最重要的特质；第二项特质 是充满活力(energizing)，以个人对工作的投入、对自己信仰的坚定 信念和表现极高的自信心来推动下属的工作；第三项特质是赋予下 级能力(enabling)，例如表现对他们的支持，了解他们和对他们有信 心。
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第八章领导理论的发展
第三节 魅力型领导理论
• 一、魅力型领导的概念 • 魅力型领导(Charismatic Leadership)强调以个人的号召力来影响下
属的行为，魅力型领导理论(Charismatic Leadership)是领导的归因 理论(Attribution theory of leadership)的扩展。领导的归因理论是指 领导主要是人们对其他个体进行的归因。
• “领导”的替代品包含了两种情景变量：一是凡是可以抵消或限制
领导行为效果的因素，即“中和剂“(neutralizer)；二是凡是可以取 代领导者功能的因素，即“替代物”(substitutes)。
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第八章领导理论的发展
二、领导替代品的影响因素
• 领导的替代品包括下属个体的特点、工作任务的特点和组织变量的
特点三项。比如，就下属个体而言，当下属的特点为有能力、经验、 受过培训、专业取向或对组织奖励十分淡然时，则可以替代或抵消 领导的效果，它可以取代指令型的领导行为，这些特点可以替代为 了进行结构化和降低任务模糊性而需要来自领导方面的支持和能力； 同样，当工作本身十分明确、规范，高结构化任务的特点，或有趣 的工作通过向职工提供内在激励(intrinsic motivation)可以替代扶持 型的领导行为，职工本身能满足个体需求时，对领导变量的需要也 大大减少；最后，某些组织特点，如正式明确的目标，严格的规章 和程序，或内聚力高的工作群体，都可以替代指令型的领导行为。
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第二节 领导—成员交换理论
• 一、领导—成员交换理论的内容 • 随着领导理论研究的深入，人们逐渐认识到组织中的领导过程是领
导与下属之间动态的物质、社会利益和心理交换过程，这种交换过 程从上下级关系建立之初就开始形成并不断发展。事实上，从科层 制组织架构兴起，一个组织的目标能否完成，从某种程度上需要视 上下级关系的好坏。
• 转化性质的领导行为或转化型领导者(transformational leaders)，是
一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。领导 者通过激励下属士气，帮助下属以新观念看待老问题，使部下看到 事业的美好前景而激发出积极性和创造性。
• 一般认为，具有广泛魅力型领导通常具备以下12种特质。这些素质
在领导组织变革时更显得弥足珍贵：(1)充分的自觉意识；(2)善于激 励他人；(3)善于合理分配有限资源；(4)富有远见并能向他人传播； (5)拥有完善的个人价值体系；(6)强烈的集体责任感；(7)成熟的知识 和学习网络；(8)有效分析与整合复杂信息的能力；(9)具有灵活性和 快速反应的能力；(10)在非常不明朗的局势下果断决策的能力；(11) 勇于并善于进行突破性思考；(12)迅速建立高效率职业关系的能力。
• 由于领导者与不同下属的人际关系是有差别的，因此领导行为研究
必须考虑组织圈内的变异(within -group variance)，必须分别考察领 导者与每一位员工所形成的垂直对偶联结。因此，早期的领导—成 员交换理论也称垂直对偶联结理论(vertical dyad linkage theory)或垂 直对偶联结模式。
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第八章领导理论的发展
• 加强领导—成员交换关系的建立，将大大促进组织中信任、尊重和
支持为导向的文化价值观的形成，营造真诚、开放和平等的团队氛 围，激发下属积极地表现出团队所期望的行为。研究表明，领导— 成员交换关系转化为团队—成员交换关系(TMX)时，团队关系的质 量将产生显著的增量效果。相关的实证研究说明，组织中的关系冲 突和团队的生产力及团队成员的满意感呈负相关，关系冲突它往往 破坏了人们之间的善意以及相互理解，妨害了团队任务的完成。而 组织中TMX的倡导，将十分有助于缓解团队关系冲突，以保持团队 的持久团结和合作。
替代 替代 无效
替代 无影响 无影响
替代 替代 替代
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三、领导替代品理论的意义
• 事实上，领导替代品理论(Leadership Substitutes Theory)对研究领导
理论的学者在思考领导效能上产生重大的冲击。可以这样说，斯蒂 夫·克尔和约翰·贾米尔(Kerr and Jermier,1978)的领导替代品理论明 显脱离了一般领导理论与情境领导理论。一般领导理论是假设某一 特定领导风格、行为或导向才具备领导的效能；情境领导理论则强 调领导者的行为模式需与部属的成熟度配合运用方能发挥领导效能。 但领导替代品理论认为，领导的情境变量是个体的特点、工作任务 的特点和组织特点等三项变量，这些情境因素会取代或中和领导行 为，对领导效能产生显著的影响。