佳华案例

迁址之后的公司采用的新组织架构
混合型组织结构
• 调整前 调整前：每家公司都拥有自己的生产线、分销系统及销售人 增加了生产成本； 员，这样就造成了许多部门和人员的重置，增加了生产成本 增加了生产成本 佳华各合资公司的销售团队也是彼此竞争的，形成了同室操 戈的“内忧”状况。 “内忧” • 造成结果：在这种盲目扩张下，佳华在华业务投入产出比出 现严重失衡。 • 调整结果：形成了三大组要业务：家庭及个人护理用品、食 调整结果： 品以及饮料、冰淇淋；退出一些非主营业务领域，以重点突 出主业；没有把这次调整进行到底，伺机想进行第二次调整； 家用及个人护理品产业重心仍在上海。
• （三） 佳华在中国 1926年，创立了佳华肥皂有限公司，成为当时 远东最大的香皂生产商，由于多种原因撤出了在华 业务。 1986年，在当年原址上建立了上海佳华有限公 司。时至今日，佳华已经通过本土化运营，立足于 中国，行业分布于销售、经销、运输和仓储等环节。 佳华（中国）公司目前的组成部分如下： (1)、佳华（中国）有限公司，是控股公司，总部设在 总部设在 上海。 上海 (2)、佳华股份有限公司（护肤、护发和个人清洁用 品）。 (3)、佳华食品（中国）有限公司，总部在上海 总部在上海。 总部在上海 (4)、佳华服务（上海）有限公司（销售公司）。
二、佳华（中国）今年来的公司架构调整回顾 佳华（中国）
• 1999年佳华提出了全球增长之路的战略 全球增长之路的战略，主要包括： 全球增长之路的战略 与消费者再联系、集中优势品牌、探寻新的销售模 式、分销方式、建立世界级的供应链、业务结构简 单明了、构建良好的企业文化。佳华通过“壮士断 “ 臂”的方式实施战线收缩，在行业、产品类别和品 牌三个方面进行集中策略 集中策略。 集中策略 • 佳华重返中国时，为了配合其本土化经营策略 本土化经营策略，从 本土化经营策略 一开始就实施收购 收购手法。与当地已有一定市场份额 收购 的企业合作，然后利用它们的销售网络和人员去推 广佳华公司的产品。
（二）投资成本
工业用地使用权转让费 （美元/平方米） 浦东新区 上海莘庄工业区 苏州新加坡 工业园区 宁波经济开发区 东莞 昆山 湖城经济技术 开发区 60~98 50 60~70 25~30 10~30 每年另收管理费1.0~2.5 13~22 18~30 标准厂房租金 （美元/平方米/月） 3.2~6.4 1~1.2 2~6 1.2~1.5
2、投资成本 、 • 投资成本是厂商投资于资源品生产的资本成 本，包括：机器设备的购买成本、信息技术 开发成本、场地成本等，其中机器设备的购 买成本和信息技术的开发成本不会因为区域 的不同而不同。 • 由表1-1，可看出在浦东新区、上海莘庄工业 区、苏州新加坡工业园区的工业用地使用权 转让费和标准厂房租金都比较昂贵。 • 所以从投资方面看，应当选择内迁。
佳华是否应该放弃上海的生产基地而迁址内地呢？ 答:1、背景 、 • 内忧：佳华各子公司只为自己的利益，而彼此竞争； 内忧： • 外患：在外资品牌上，佳华的对手很强大，如：洁 外患： 宝、安利、玫琳凯、完美等；在国内，民营企业品 牌迅速崛起，如：隆力奇、舒适、风逸、爽洁。地 方品牌在一定区域内同样也给佳华造成了重压。 从佳华 “内忧外患”的现状看来佳华必须把一些 产品生产线进行有效有序的迁移即佳华应当选择内 迁。
• 1.输入物流 1.输入物流 • T下单提前期=T订单提前期+T物料检验时间+T配料时间
• 例如：A香精安全库存20kg；订单提前期2周；最小订货量30kg；订单增 量10kg，周转期为5周，其需求管理情况如下： • 为了防止意外情况，工厂仓库会准备物料安全库存。
第1周 第2周 第3周 第4周 第5周
3、政策方面 、 • 各级政府都希望在华企业将投资引到中国内地去， 并且给予这些在内地的企业予以一定的优惠政策有 土地税、增值税优惠、企业税收优惠。例如在湖城 经济技术开发区的投资者享受除享受国家、省关于 公益性事业全部税收优惠政策以外，承诺免收市级 全部行政事业性收费和政府性基金，并负责协调各 类中介服务机构最大限度减免各项经营性收费等。 优惠政策另外规定，投资者可在户口迁移、子女入 学、行政审批、金融服务、投资环境等方面享受便 利。 • 所以从政策方面看，应当选择内迁。 • 综上所述，佳华应该放弃上海的生产基地而迁址内 地。
B 篇
一、选择湖城
佳华将新址选择在湖城原因
• 湖城对佳华来说有两大优势：首先是湖城比之上 海的综合运营成本低,特别是人力资源成本较低, 综合生产成本将减少48%;第二是地处我国经济最 发达的长江三角洲经济圈内的湖城具有较强的区 位优势,对华东,乃至对全国市场的开拓将大有裨 益.
二、成本分析
• • • • • 土地成本 工厂运作成本 人工成本 折旧摊销 物流
三、佳华考虑生产基地集中内迁
（一）背景 • 家用及个人护理品是佳华三大主业中的组要利润重心。在这 个领域，佳华面对的是一个挤满生产厂家的日用消费品市场， 不惜血本大打价格战以及假冒产品猖獗蚕食了佳华的利润和 市场份额。 • 内忧 内忧：佳华各合资公司的销售团队是彼此竞争的。 • 外患 外患：在外资品牌上，佳华的对手很强大，如：洁宝、安利、 玫琳凯、完美等；在国内，民营企业品牌迅速崛起，如：隆 力奇、舒适、风逸、爽洁;地方品牌在一定区域内同样也给佳 华造成了重压。 • “内忧外患”的现状，逼着佳华不得不思索“二次革命”。 要想在中国站稳脚跟， “要想在中国站稳脚跟，还必须把一些产品生产线进行有效 有序的迁移” 有序的迁移”，佳华对外关系董事曾锡文在多个场合表示。 • 应对措施：进行第二次长征，整合产业链、强化竞争优势与 应对措施： 整合产业链、 整合产业链 资本运作。 资本运作。
1.1~1.4
1.1~1.5 0.97~1.45
（三）内地政策倾斜 • 政策倾斜是指制定政策者有意将政策放宽松或优惠 于那些地区或行业部门，使其享受到政策给予的好 处。 • 一些专家认为，政府应该积极引导中国制造业投资 迁徙到中部或西部。政府出台政策、措施，希望将 投资吸引到中国内地去。
案例思考题
佳华个人及家用护理品生产基地迁址湖城案 例研究
0507106123 王燕华 0507106124 张晓玲 0507106125 陈有凭 0507106126 林小玲 0507106127 徐书才 0507106128 王 磊 0507106129 吴汶书 0507106130 邓 涛
A 篇
一、佳华概况
• （二）工厂运作成本
• 湖城一工厂与嘉定、长宁全年运行成本的比较如下 单位：千元
•
工厂合并后因协同效应产生的年成本节约
单位：千元
从图表中可以看出工厂合并后因协同效应产生的 年成本节约4177.35
• （三）人工成本 1、湖城的人力资源环境 （1）湖城有多家省属科研院和高校 （2）有庞大的科技队伍 （3）科学研究和技术开发实力强大 （4）湖城周围有多家日用化工行业，可能为佳华的的 湖城生产基地提供大量大的人力资源 （5）由于佳华的跨国公司的品牌效应，以及优厚的待 遇可以吸引众多的求职者
Ｃ 篇
搬迁步骤
妙洁洗衣粉生产厂 （2002.5） 嘉定护肤品旧厂 （2002.5） 卢浦分厂 洗发水与洗涤产品 （2002.6） 长宁一条牙膏生产线（试验） （2003.4）
嘉定新厂
上海剩下的液体制造 （2003.12）
上海的护肤品制造 （2003.12）
嘉定厂 沐浴露制造 （2003.10）
嘉定厂剩下的产品制造 （2003.12）
现有库存 生产需求 已计划收 到量 剩余数量 送货接收 量 通知收货 量
70 50 30 50 20 40 30 30 30 70 40 20 70 25 40 40 80 35
• 2.输出物流 输出物流 • 佳华产成品，首先送到公司中心仓库（CDC），由 中心仓库按个地区的需求来配货，配好的货物由铁 路或者公路各地区的仓库(RDC),由地区仓库送到各 个客户手中。 • 公司迁到湖城，将原来在上海的中心仓库调到湖城， 其余12个地区仓库不变。 • 通过以上各个方面的分析可以知道将生产基地迁址 湖城是应该的
2、佳华各工厂的生产设备和人员安排
合并后一工工厂的运作,按照世界级工厂的构建标准,各方面的 管理工作将会强于在上海的各工厂.因此,在车间管理,环境/安全, 财务方面,将扩大部门规模.
• 2003年10月公司三个工厂的岗位人数
2003年上半年各工厂科目实际发生数额做的全年成本 对比及搬迁带来的人工成本的节约情况 单位：千元
（四）折旧摊销
一工工厂的折旧摊销金额统计
一工工厂年摊销金额 统计 土地（50年摊销） 建筑（40年摊销）
（从上海） 转移总额
一工项目 新增4吨 一工工厂 总计 建设 配置设备 其他设施
15000 62700 54300 5746 5600 400 14200 1014 13649. 41
机器设备（14年摊销） 年摊销
具备以下几个条件公司适合实行事业部制： 具备以下几个条件公司适合实行事业部制： 条件公司适合实行事业部制
1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任； 2、事业部间相互依存，不硬性拼凑； 3、保持事业部之间适度竞争； 4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段； 5、适时而动：1)外部环境好：有利于事业部制； 2)外部环境不好，应收缩，集中 力量度过难关
卢浦分厂 肥皂生产线 （2002.4）
合肥佳华洗涤剂有限公司 （工业园二期完工）
长宁厂 （2003.9）
合肥一工工厂
迁址之前的公司组织架构
每家分公司都拥有自己的 生产线、分销系统及销售 人员，这样就造成了许多 部门和人员的重置，增加 了生产成本，采购、物流 、销售的浪费
事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门 事业部制 实行分权管理的一种组织形式。 主要缺点： 主要缺点 1)需要较多素质较高地专业人员来管理事业部； 2)管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高； 3)分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制； 4)事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。 5 )由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。 6 )对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。
• （一）佳华全球 佳华是世界上最大的食品和饮料公司之一， 在财富500强中排名在前100位。其冰淇淋、冷冻食 品、茶饮料、调味品、人造奶油和食用油生产位于 世界第二，全球第三大洗涤用品、洁肤产品和护发 产品生产商。 • （二）佳华亚太区 佳华在亚太区良好表现的原因：亚太地区经 济增长迅速带动消费水平的提高；佳华持续不断地 调整供应链挖掘成本下降的空间。
（一）土地成本
用地类型 使用年限 地价（元/平 方米） 150-250 用地面积 总地价 2835万4725万 年租金 56.7万-94.5 万
工业仓储项 50 目 商业金融 50
189000
270-375
旅游娱乐业 40 及服务业 住宅小区 70
225-300
240-300
佳华上海的两家工厂位于嘉定区和长宁区,年租金分别为82.38万元和583.19 万元，湖城的年租金为56..7万-94.5万，明显比上海生产基地节约土地成本。
6489.05
• 从长宁工厂转移设备（继续折旧摊销）项6项，转移 月摊销金额共计346926元，其余设备已折旧完毕。 • 从嘉定工厂转移设备（继续折旧摊销）项8项，转移 月摊销金额共计180916元，其余设备已经折旧完毕。 • 闲置设备转移（继续折旧摊销）项4项，转移月摊销 金额共计12912元。
• 在折旧方面成本计算
工厂 7654.39
一工 13649.41
• （五）物流 • 目前，佳华从原材料输入到合格产品送到零售商手中，需要 108天。 • 各项时间周期数据 供应链 供应商 /第三 方生产 运输 时间周 50天 期 下单— 生产送至分 送至零 销商 售商 供货周 装运期 客户管 理 12天 25天 13天 8天 总库存 覆盖天 数 108天