六西格玛管理导入初期阶段的准备

六西格玛管理导入初期阶段的准备

同任何一项新的管理方法的引入一样，六西格玛管理的导入也会有阻力和障碍。若要有效地克服阻力，使六西格玛管理能够顺利地导入并快速产生效果，高层管理者必须制定恰当的企业战略，对六西格玛变革进行支持和驱动。关于组织变革，提出了组织变革八大步骤，即:

①建立变革的紧迫感；

②建立支持变革的领导群体；

③建立清晰的愿景和战略；

④将变革的愿景充分沟通；

⑤授权员工采取广泛的行动；

⑥赢得短期胜利；

⑦巩固成果并影响更多人；

⑧将新的经营和工作方式融入组织文化之中。

所以，在六西格玛管理的起步阶段，企业的管理者应当就下面一些因素作出切实的考虑:

1、企业的最高管理者在实施六西格玛管理之前应该做认真的准备工作

企业应寻找推动六西格玛管理的驱动因素，建立实施六西格玛管理的紧迫感，并确定怎样将六西格玛管理以最有效的方式引入到组织之中。这可以由一系列的外部环境分析、水平对比、组织内部评估等构成，以帮助领导人确定最佳切入点。特别是企业的高层管理团队对实施六西格玛管理要达成一致意见，并且将对六西格玛管理的领导.力逐层传递出去。

2、建立实施六西格玛管理的愿景，并就此在企业内部充分沟通

因为对许多人来说并不了解六西格玛管理是什么，以及能为组织和个人带来什么益处。因此，管理者要将清晰的信息传达给他们。

3、在六西格玛项目与经营目标、发展战略之间建立清晰的联系

管理者们要让人们清楚地看到，每个人或每个项目团队的工作与组织的经营目标或工作重点都是紧密联系的，要让每个人都清楚地看到他们能为组织做出的贡献。

4、在引入六西格玛管理的初期，打一场成功的短期战役十分关键

因此，第一轮六西格玛项目必须要在六个月的时间内完成。如果首轮项目完成的时间超过六个月，则人们对六西格玛管理的信心和期望将会急剧下降。这对后续工作的推进是十分不利的。

5、选好“种子队员”

他们有双重作用:打好第一场战役，让人们看到六西格玛管理是能够在本企业中成功的;另外便是树立“标杆”，让人们看到身边的榜样。

6、宣传和展示首轮六西格玛项目的成果，激发人们更大的积极性

管理者对企业引入六西格玛管理应该做出长期的考虑，并且将它与企业的发展问题紧密结合起来，应该给实施六西格玛管理一个理由。如果管理层对此是盲目的，则势必会迷失方向，最终无功而返。在许多企业中，管理层不能积极地参与质量改进活动的一个直接原因是:他

们将质量改进活动看成是额外的工作，与组织“真正”的工作没有关系。要获得组织最高管理层的支持与积极参与，质量改进的关注点就必须与组织的经营战略目标紧密联系。但是，只有当高层管理者看到质量是他们实现经营战略目标的手段时，管理层才会改变他们的做法，否则，质量工作只会是额外的负担。

在导入期阶段，核心的问题是怎样让六西格玛管理以最小的阻力引入企业中。对任何企业来说，不可能在一个比较短的时间内解决所有问题，第一轮项目为企业带来的回报很可能是有限的，但是，这些成果的取得一定要对企业后续的六西格玛管理推进工作产生积极的影响。也正是因为如此，首轮六西格玛项目必须在6个月的时间内完成，否则的话将对人们的信心和期望产生负面影响，项目的影响力也将大打折扣。所以，管理层应该给予首轮项目以更多的关注，提供实施项目管理所需的资源，消除项目实施中的障碍，以保证项目团队能在6个月的时间框架内按计划完成。

随后的项目则可以超过6个月，并依项目跨职能的程度、复杂程度、当前的业绩以及期望的改进而变化。因此，管理层应该基于以上考虑选择首轮项目和首批黑带人员。