人员配备方案
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一、本案例中,企业进行技术革新,需要相应的人力资源解决方案,以支持企业生产性调整。当前公司进行的技术革新,面临的人力资源方面的问题主要有:
1、需要35名能使用新设备的操作工,公司需要通过脱产培训或者外部招聘来解决。
2、当前一个厂停产进行技术革新,而另外一个厂继续生产,公司需要从两个厂中选拨出一些人留下继续生产,而其他的人则需要公司为他们制定一个妥善安置的方案,进行裁员、工作岗位转换等等。
3、两年之后,即技术革新完成之后,另外一个厂也需要关闭,公司需要对剩余员工进行合理的安置。
4、设备革新后需要两名多种技能的机械师,公司需要从外部招聘,并且加以培训。
5、新设备操作人员需要组成自我管理小组以提高效率,公司需要合理的员工调配、相应的培训、激励和绩效管理来促成自我管理型团队的成立和运行。
二、当前制定人员配备方案所面临的主要人力资源环境及状况分析:
1、新设备操作工为买方市场,即公司以约1.6万元的成本,可以从外部招聘到足够多的操作人员。
2、外部招聘全部费用1.6万元,低于两年脱产培训成本1.8万元;但前者的费用是公司负担,而后者则有可能是员工承担部分费用。
3、技术革新是在两年完成的,公司有时间将现有员工进行培训后以胜任新工作的技术要求。
4、公司管理层决定对多余的操作员工会统筹考虑,即并非全部裁员。
三、综合以上分析,我们制定如下人员配备整体方案:
1、根据企业战略和资源状况,制定人力资源战略。保证公司未来对人力资源总量的需要得到满足,形成符合公司实际的人力资源开发、人才结构优化和人才使用战略。
2、对公司未来基层结构进行重新设计,画出组织结构图。在新设备投入运行后,工厂的组织结构应当与当前的工厂组织结构不同,主要是自主管理小组可以不设置班组长等职位,减
3、进行工作分析,制定明确的工作描述书和工作规范书。对所需35名新设备操作工和2名机械师的岗位描述、任职资格、工作职责、工作标准等应当具体描述出来,以作为招聘、培训和绩效管理的依据。在此不将这两种岗位的工作分析具体结果写出来了。
4、进行员工招聘和选拔和录用,以及部分员工的合理安置。
①从当前的两个工厂中,选拔部分人进行为期两年的脱产培训,在双向选择的基础上,培训费用可以由公司和员工共同承担,具体承担比例应该考虑到公司的机会成本(即外部招聘费用是1.6万元),这种内部招聘和培训的好处在于,员工和公司双向都比较熟悉,可缩短适应期,较易形成企业文化,并体现公司对员工的关怀以及责任感,等等。另外在合适的时机可以选择外部招聘,因为外部招聘市场大,人才多,成本比公司全额承担培训费用的成本要低,而且可以为组织增添新鲜血液。而总共需要35人,内外部招聘的人员分配比例要综合考虑各种利弊和成本收益,并与公司领导层商议后决定。
②在当前两个工厂中,除去选拔出来的脱产培训的人员,再选拔40名优秀的操作工留下来继续生产。这两轮选拨之后,剩余的员工,若公司有其他岗位安置,可以优先考虑这部分人的需要;公司需要鼓励这部分人辞职,重新就业;辞退无力安置的员工;在法律法规和公司财力允许的条件下进行合理的补偿。
③两年后即技术革新完成后,原继续生产的老厂也需要关闭。这些员工,可以从中选拔部分优秀的人,进行脱产培训以期待能够胜任新技术水平下的工作,选拔的具体人数需要参考新设备操作员的离职率、市场招聘的成本等因素。其他人的处理可以参照②的处理方法,进行岗位转换、辞退等。
④设备革新后需要的两名多种技能的培训师,由于公司内部缺乏合适的人才,内部培养时间可能不足以及成本高等原因,适宜采取外部招聘的形式进行。
5、组织培训。除了上面已经提到的脱产技术培训之外,还需要其他的培训(这些培训的主要流程都可参照:培训需求分析、制定培训计划、实施培训、培训反馈四个步骤):
①外部招聘的操作员和机械师在入职前需要进行相应的熟悉公司制度、文化、事务等的培训。
②外部招聘的机械师需要对他们进行高级培训,培训方式可以从生产设备提供商那得到一定的建议,并考虑公司的物力财力等状况。
③新设备操作人员需要组成自我管理小组,以提高效率,这需要进行相关的团队合作培训。
④基层组织结构的变化对管理者也提出一定的要求,需要相关管理方式的转变,可以通过学
习和培训实现。
6、绩效和薪酬管理的调整。
①继续生产的的工厂的员工的绩效和薪酬管理需要做出部分调整,以更好的激发员工的积极性。因为这些员工可能从各种途径得知两年后该工厂将会关闭,他们可能面临下岗等因素,工作积极性可能会有所降低。因此要采取适当的激励方式,鼓励积极向上的工作氛围,提供职业发展通道(未来的脱产培训等),注重薪酬的激励作用等。
②技术升级后的自我管理小组,需要在绩效考核上注重团队考核和评价、个人对团队的贡献等,薪酬福利上注重团队奖励和个人奖励相结合。