HRBP深度解析 2019

ＨＲＢＰ的作用
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HRBP是人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，需要帮助业务部门设定人力资源的工 作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资 源解决方案。HRBP主要关注于提供人力资源管理的咨询来支持业务部门的战略，对业 务战略和运营流程的了解是其顺利开展工作的基础。 一个成功的HRBP的行为表现为：
ＨＲＢＰ的工作模式
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经理级别 ＨＲＢＰ
这个级别的职位和人选相对较多的，也是在目前市 场上比较常见的。这一类HRBP一般要求工作年限在 8-10年以上，他们大部分有着全部或者某一模块人
力资源专业领域的知识。他们往往支持一个大的业
务单元或者同时负责几个以上小规模的业务单元，
一般不带团队，也有少部分带助理，多是独立工作 者（Independent Contributor）。这一类HRBP中，一 大部分是从原来的BU HR转型而来。他们的主要职责 分配相对比较平均，这一类HRBP年薪大概在25-50万 左右。这一类大概占所有HRBP职位案例的50%左右。
HR 流 程 运 作 者
制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求，制定各项人力资
合理规划HR重点工 源工作的实施方案；并根据执行情况持续优化，确保对业务的适用性
作，有效运作AT，提
升人力资源工作质量
与效率
运作AT： 建立有效的运作机制，规划议题沙盘，提高决策质量，保证
(O)
人员管理工作的客观和公正
工作方式 要求
战略HRBP
大规模业务单元 多个业务单元 区域范围
多元化程度高 高职位级别
HRBP（经理级）
中等规模业务单元 2-3个业务单元
多元化中等 中等职位级别
事务性HRBP
单一业务单元
多元化程度相对较 低
复杂职能集合
2-3种职能集合
参与企业战略规划、组 织发展、变更和整合
赋能主管：借助教练式辅导、90天转身等工具帮助主管（尤其新任主 管）理解和掌握HR政策、流程，提升其人员管理意识和能力
关系管理者
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角色
角色描述
关键业务活动
敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识 别改进机会，采取改进行动
矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司、让主 管了解员工；认真处理好员工的建议和投诉，持续改进管理工作
组织落地
战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围），确保从
业务战略到人力资源战略的紧密连接
执行落地：根据业务规划（SP/BP）和人力资源战略，制定人力资源 年度工作规划，并纳入AT议题，通过AT跟踪落地
HR解决方案集成者
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角色
HR 解 决 方 案 集 成 者 (s)
角色描述
关键业务活动
理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求 和问题，将业务需求转化为HR需求
价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研讨；各级主管在业
务管理和人员管理工作中，持续向员工传递核心价值观； 核
心
价
员工理解实践：组织部门员工学习理解核心价值观，讨论输出结
值
合本职岗位的具体行为表现，并通过绩效管理、激励分配、树立
观 传 承 的
通过干部管理、绩效管理、激 标杆等强化；
励管理和持续沟通等措施，强
01
关于ＨＲＢＰ
概述、分类、角色定位
ＨＲＢＰ概述
5Biblioteka Baidu
Human Resources Business Partner（简称HRBP）作为现在人力资 源领域的一个时髦词汇。不论是在人力资源论坛，各种人力资源圈子沙 龙里，还是在我工作中涉及人力资源专业领域的寻访案例中，随处可见 其身影。
“Human Resources”（人力资源）一词这些年在中国已成为一个管 理学的热门词汇；
随着阿里、腾讯、华为、联想等世界500强企业设立ＨＲＢＰ后 ，越来越多的企业也开始设立HRBP岗位，但是企业对HRBP的定位 及如何帮助HR转型成为优秀的HRBP没能得到解决，很多企业的ＨＲ ＢＰ就是一个换了名字的个ＨＲ而已。
目录/Contents
01 02 03 04 05 06 07
关于ＨＲＢ ＨＲＢＰ的作用 ＨＲＢＰ在企业的工作模式 ＨＲＢＰ的汇报模式 从ＨＲ转型到ＨＲＢＰ ＨＲＢＰ的素质模型 ＨＲＢＰ如何开展工作
17 “HR为什么要到业务中去” “企业为什么需要HRBP？”
01
其次，
是团队的架构，传统的HR更多的 是给予行政类工作支持，每个部 门经理都有自己管理的模式与风 格。HRBP出现颠覆了这种团队 管理模式，他们要对于团队人员 的结构、配置、考核、激励给予 建设性意见，并将各部门的经理 联系起来。
02
少量下属或助理，多半是独立 事务性工作者
熟悉人力资源各个模块， 对战略有理解。ＨＲ经 理/总监
人力资源某几模块知识，ＨＲ 主管/经理。或者从业务中来
单一职能
近一半的协调沟与 通工作，大量人力 资源事务性工作
ＨＲ专员/主管（熟 悉某一模块即可）
ＨＲＢＰ的工作模式
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高级 （战略） ＨＲＢＰ
关
系 管 理 者
有效管理员工关系，提升 员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入HR的工作流程中，以预防
员工敬业度；合法用工， 为主，通过压力测试、“3+1”等活动，引导员工积极正向思维，通过
营造和谐的商业环境
业务主管、HRBP、秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪
(R)
突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案，妥善处理 合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规，防范用工风险 雇主品牌建设：当地雇主品牌建设
并实施落地
地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整
总结和回顾（Reflect & Review）：总结固化经验；为COE在制定政策、流程和 方案时提供业务输入，将经验固化到流程中
HR流程运作者
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角色
角色描述
关键业务活动
制定HR工作日历：根据公司和上级部门的HR工作日历，结合业务需 求，制定部门HR工作日历，保证HR工作规范化和可视化
变革推动者
角色
角色描述
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关键业务活动
变革方案制定：
（1）风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中在组
织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相应变革方案供团
队决策
变 革 推 动 者
（2）利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变革方 案，制定利益关系人沟通计划，积极主动影响变革相关利益者， 理解变革需求，做好风险识别 做好变革沟通 和利益相关人沟通，促进变革
ＨＲＢＰ的工作模式
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比较偏重 于事务性 的HRBP
这个目前在国内也比较常见。他们的工作经验相对要 短，也比较年轻，一般3到5年工作经验的居多。他 们一般支持单个的业务单元，在他们的工作中，大约 40%的工作是协调者，另外他们还大多肩负着事务性 人力资源管理的工作，战略性的内容较少。虽然职位 也是叫做HRBP，但是与BU HR的工作类似，级别多相 当于专员或者主管，独立工作不带团队，年薪多在 10-15万左右。
的成功实施
(C)
变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施，及时发现并
解决问题，促进变革成功
评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人力资 源流程，固化变革成果
核心价值观传承的驱动者：Core Value
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角色
角色描述
关键业务活动
干部身体力行：通过对干部选拔、辅导和管理，让干部践行核心
化和传承公司价值观；
建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司政策和讲话，
驱
利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心价值观；对于核心
动
价值观传承中的问题，及时反馈到管理团队，制定措施改进；
者
(Ｖ) 跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同的文化背景，不同
层级员工（如新员工、本地高端），制定针对性的传递方案，以
一、这个级别的HRBP基本上是高级经理或者主管 级别的,可以说是最接近HRBP 终极目标的人,也可以 叫做战略HRBP。他们参与企业的战略规划、组织 发展、变更和整合，与高层领导团队合作紧密。
二、这个级别的HRBP基本上是高级经理或者主管 级别的,可以说是最接近HRBP 终极目标的人,也可以 叫做战略HRBP。他们参与企业的战略规划、组织 发展、变更和整合，与高层领导团队合作紧密。
制定解决方案: 集成COE的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值
理解业务诉求和痛点， 观，又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案，并与管理团队达成一致
集成COE专长，组织制
定HR解决方案，将业务
需求与HR解决方案连接，组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC等相关角色，制定实施计划，执行落
ＨＲＢＰ的作用
首先，
让我们回归到根本“人才的选拔”。传统的HR招聘模 式是，企业缺少哪类人才，就招募合适的人才。HR没 有充足的时间与业务泡在一起，对业务流程、管理都不 熟悉，导致招募到的人参差不齐。而HRBP需要理解业 务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方案以及后 续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。
关于ＨＲＢＰ
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核心价 值观传 承的驱 动者
战略伙 伴
变革推 动者
HR解决方 案集成者
关系管 理者
HR流程运 作者
ＨＲＢＰ角色
1、战略伙伴：Strategic partner 2、HR解决方案集成者：HR Solution integrator 3、HR流程运作者：HR Process Operator 4、关系管理者：Relationship Manager 5、变革推动者：Change Agent 6、核心价值观传承的驱动者：Core Value
而“Business Partner”（业务伙伴）也是在商业管理领域由来已久。 但HRBP（人力资源业务伙伴）这一组合，只是为了在这个“标题党”
的时代多一些新鲜来抢人眼球，还是另有其意义呢？
ＨＲＢＰ概述
绩效 考核 人员 招聘
1
考勤 薪资
3
2
劳动 关系
4 5
传统ＨＲ 的工作
6
社保 处理
基础
6 培训
HRBP深度解析
人力资源如何与业务部门携手共创
主讲：冯 晖
前言/PREFACE
在世界500强的企业，ＣＨＯ和ＣＦＯ往往是ＣＥＯ的左右手， 但为了应对世界经济的快速发展，企业会改变当下管理架构，单一部 门体系已经不能满足企业管理的要求，此时，往往会产生出许多新型 的管理模式，人力资源部ＨＲＢＰ（ Human Resources Business Partner，人力资源业务伙伴）就在这种背景下孕育而生。
华为的V-CROSS
战略伙伴
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角色
战 略 伙 伴 (s)
角色描述
关键业务活动
战略理解：作为战略规划的核心成员，参与SP规划；将SP作为“望 远镜”，理解中长期业务战略
Outside-in：关注客户需求（如客户度满意度调查报告），分析竞 参与战略规划，理解 争对手和业界标杆，洞察外部人才市场，发现组织、人才和氛围方 业务战略，将业务战 面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析做为SP的输入 略与HR战略连接，并
这些工作主要集中在基础的人事行政方面 ，那么到底这些工作产生了多少价值呢？
关于ＨＲＢＰ
关点
HRBP即人力资源业务伙伴。 业务自然指的是公司的各 个业务单元所涉及的业务， 业务单元是指在公司中的 有着共同或相似的客户群、 市场或者职能的一个或者 几个部门的集合。
7
结论
HRBP就是企业派驻到各个业务 单元的人力资源管理者，主要 协助各业务单元高层经理在人 力资源各个方面的工作，包括 人员规划、配置和发展，从人 力资源的角度确保组织的高效 运行。同时，HRBP的任务还包 括在业务单元和整个组织人力 资源体系之间进行沟通，帮助 业务单元建立一个高效、适用 但又不独立于整体人力资源体 系的管理模式。
03
最后，
是业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认为 管理者必须具备的八项能力之一。HRBP是 因业务而生，如果不能将培训与业务相结合 需求，其功能将会大打折扣。我们都知道许 多的业务经理都是业务骨干晋升上来的，实 战经验确实丰富，但在管理下属的能力十分 欠缺，所以HRBP也应该花点心思和耐心与 业务部门经理沟通培训计划。
一个成功ＨＲＢ关Ｐ添键的加字表现为：
能基于业 务部门的 数据来发
现问题
能通过弹 性的解决 方案来施
加影响
能通过关 注结果的 绩效考核 来担当责
任
03
ＨＲＢＰ在企业的工作模式
战略ＨＲＢＰ、经理级别ＨＲＢＰ、简单事务ＨＲＢＰ
ＨＲＢＰ的工作模式
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ＨＲＢＰ在企业中的形式
项目 服务对象规模 人员多元化程度 服务对象职能
其能够接受和理解的方式进行一致性传承。
02
ＨＲＢＰ作用
内容解析、配合方向、具体总结
ＨＲＢＰ的作用
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ＨＲＢＰ要 做些什么
HRBP在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡 在一起，参与各种业务会议，甚至去参加一些和 客户的会议。不能坐在办公室里面纸上谈兵！这 个是新型HR的工作模式，也是基本的战略合作伙 伴与业务合作伙伴的新型工作模式。