质量管理成熟度(1)

克劳斯比质量管理成熟度及其判定
6.公司质量总结
[1]大家都不知道还有质量问题存在 [2]怀疑质量问题的存在性 [3]透过管理阶层的参与及质量改进，已能确认并解决质量 问题。 [4]有效的预防已成为一种例行性工作。 [5]大家都知道为何已无质量问题存在。
提纲
➢ 麦肯锡公司评价质量等级的方法 ➢ 可劳斯比质量成熟度判定方法 ➢ ISO9000∶2000质量管理体系标准 ➢ 美国Baldrige奖标准
正式方法）；有少量的放映改进结果的数据。
五个等级在评价运作成熟水平的内涵（三）
等级3： 代表的运作水平：
具有正式的稳定的系统方法。即过程已保持，并 得到初步的改进。
判定依据： 由系统的过程方法，并处于系统改进的初期；以
获得符合目标和现行改进趋势的数据。表明过程已被测 量并已受控。有效的质量管理体系其过程的成熟程度不 应低于这一水平。
本自然降低，故质量并不费钱。
• 质量“疫菌” 组织中存在的问题是“病菌”，要使组
织健康必须预防注射“疫菌”，注入抗体防止 “病菌”滋生。
克劳士比的质量管理四项基本原则
➢ 原则一:什么是质量？ ➢ 原则二:质量是怎样产生的？ ➢ 原则三:什么是工作标准？ ➢ 原则四:怎样衡量质量？
原则一:什么是质量？
质量管理成熟度
提纲
麦肯锡公司评价质量等级的方法 可劳斯比质量成熟度判定方法 ISO9000∶2000质量管理体系标准 美国Baldrige(波多里奇）奖标准
麦肯锡的质量观-----质量烁金
➢ 质量是可以测量的，提高质量是值得的 ➢ 质量无往不在 ➢ 质量可以学习掌握.
四种质量等级水平
第一级：质量检查 第二级：质量保证 第三级：预防次品 第四级：完美卓越
依据ISO9000族标准进行评价的等级划分
➢ ISO9004自我评价模式是依据ISO9004标准的每个主 条款要求对其实施情况分成五个等级来评定质量管理 体系或过程的完整程度
➢ 五个等级分别为
⑤ 达到最好的运作级别 ④ 重视持续的改进 ③ 由正式稳定的系统方法 ② 有应对式的方法 ① 没有正式方法
零缺陷管理作为一种心态：事情第一次就做对；避免双重标 准；决不允许有错误；非常重视预防；只有在符合全部要求时才 行。
原则四:怎样衡量质量？
➢ 不符合要求的代价(金钱)，而不是指数 质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指
数。指数是一种把不符合项用相关的坏消息进行软处 理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么 管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的 货币价值，我们就能够增加对问题的认识。
动，对此种活 力。
全了解其义。 其确定。
的活动。
动缺乏了解。
公 司 质 量 大 家 都 不 知 怀 疑 质 量 问 透过管理阶层 有效的预防已 大家都知道为
总结
道 还 有 质 量 题的存在性 的 参 与 及 质 量 成为一种例行 何已无质量问
问题存在
改进，已能确认 性工作。
题存在。
并解决质量问
题。
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
⑤ ④
③ ② ①
运作成熟水平
➢ 运作成熟水平可以理解为是对过程的完善程度 （即过程的建立、实施、保持和改进程度）的 一种测量。
Baidu Nhomakorabea 五个等级在评价运作成熟水平的内涵（一）
等级1： 代表的运作水平：
没有正式的（或系统的）方法满足或实施规定的 事项（或要求）。即过程尚未正式建立。
判定依据： 针对所要求的事项没有或缺乏采用了正式的或系
第Ⅴ阶段 卓越 (Certainty)
质量管理成熟度及其判定
第Ⅰ阶段 第Ⅱ阶段
量测项目 困 惑
觉醒
第Ⅲ阶段 启蒙
(Uncertainty) (Awakening) (Enlightenment)
第Ⅳ阶段 理智
(Wisdom)
第Ⅴ阶段 卓越
(Certainty)
管理阶层 不了解质量 认知质量管 经 过 质 量 改 进 管理阶层参 管理阶层认
➢ Cpk（工序能力指数）通常低于1.33 ➢ 服务质量已经明确，设计质量的测定标准还没有确定。 ➢ 处于这一质量级的比例最高
第三级水平：预防
➢ 产品设计与生产工艺相互影响，而且在此阶段产品首 次出现面向客户的特征。
➢ 生产过程Cpk达到1.67，极为稳定。 ➢ 与供应商密切协作。 ➢ 1 / 4企业处于处于这一层。
克劳斯比：1923.6~1999年
• 第一次就把事情做好，而且每次 都很好 • 质量改进过程的最终目的是“零
缺陷” 提出“零缺陷日”的方法，管理层肯 定其对质量的承诺，也让员工做同样的承诺。 以“零缺陷”作为评定工作绩效的标准，而 不是“可接受的质量标准”（AQL）。
• “质量是免费的，但它不是礼品” 质量与成本不是对立的，质量提高，成
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
2.质量组织情况
[1]质量组织隐藏于设计或制造部门中，检验可能不是组 织的一部分。强调鉴定与剔选。 [2]有较能干的质量主管，质量组织仍为制造或其他部门 内的一部分，仍着重鉴定及剔选。 [3]质量部门可直接向最高管理阶层提交报告质量状况， 所有工作予以配合，质量部门在公司地位高。 [4]质量经理是公司的长官，向最高管理阶层提交有效的 现况报告及预防措施。参与顾客事务及特别指派。 [5]质量经理为董事会之一员，对预防性措施最为关心。 质量意识成为董事会共识。
不符合要求的代价：当要求没有符合时产生的额外 的费用。不符合要求的代价是浪费的代价：浪费时间、 人力和物资。这是不必要的代价。
• 质量管理成熟度方格
第Ⅰ阶段 困惑 (Uncertainty)
第Ⅱ阶段 觉醒 (Awakening)
第Ⅳ阶段 理智 (Wisdom)
第Ⅲ阶段 启蒙 (Enlightenment)
质量成本 不知多少，实 报告为 3%， 报告为 8%，实 报告为 6.5%， 报告为 2.5%，
(占销售%) 际为 20% 实际为 18% 际为 12%
实际为 8% 实际为 2.5%
质 量 改 进 没 有 有 组 织 虽然试图“激 应用 14 步方案，持续执行 14 步 质量改进为一
措施
性 的 质 量 活 励”短期的努 每 一 步 骤 均 完 方案并开始使 种正当及持续
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
4.质量成本(占销售%)
[1]不知多少，实际为20% [2]报告为3%，实际为18% [3]报告为8%，实际为12% [4]报告为6.5%，实际为8% [5]报告为2.5%，实际为2.5%
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
5.质量改进措施
[1]没有有组织性的质量活动，对此种活动缺乏了解。 [2]虽然试图“激励”短期的努力。 [3]应用14步方案，每一步骤均完全了解其义。 [4]持续执行14步方案并开始使其确定。 [5]质量改进为一种正常及持续的活动。
➢ 质量即符合要求，而不是好。 质量的定义就是符合要求而不是好。“好、卓越”等描 述都是主观和含糊的。
原则二:质量是怎样产生的？
➢ 预防产生质量 检验不能产生质量 产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过 程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。 检验告知已发生的事情太迟、缺陷已经产生，不能产 生符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、 计划、验证以及逐步消除出现不符合项的可能性。通 过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完 成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
第一级水平：检查
➢ 处于这一级的企业保证质量的主要方式是进行临时性 和最后阶段检查，然后消除次品。
➢ 质量功能与其他功能分离，几乎由独立部门负责产品 质量。
➢ 这些企业的最终产品容易出现重大缺陷。
➢ 研究开发工作同生产几乎相互完全脱节。
第二级水平：保证
➢ 质量目标仍主要通过生产部门实现，通过生产部门进 行生产工艺的优化和稳定化。
1.管理阶层对质量状况的了解及态度
[1]不了解质量为管理之工具，遇有质量问题时，即责怪 质量部门。 [2]认知质量管理有价值，但不顾提供预算及时间去推展。 [3]经过质量改进方案，懂得质量管理的作用，开始支持 并协助质量活动。 [4]管理阶层参与了解质量原则。体认其个人角色，并持 续强调。 [5]管理阶层认为质量管理为整个体系中最重要之一部分。
对质量状 为管理之工 理有价值， 方案，懂得质量 与了解质量 为质量管理
况之了解 具，遇有质 但不愿提供 管理，开始支持 4 原则。体 为整个体系
及态度 量问题时， 预算及时间 并 协 助 质 量 活 认其个人角 中最重要之
即责怪质量 去推展。 动。
色，并持续 一部分。
部门。
强调。
质量组织 质量组织隐 有较能干的 质 量 部 门 可 直 质量经理是 质量经理为
原则三:什么是工作标准？
➢ 零缺陷，而不是"差不多就好" 工作标准必须是零缺陷，而不是"差不多就好"，差不多就好
是说，我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要 求而已。而零缺陷的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候 都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意 的要求的个人承诺。如果我们要让工作具有质量，那么，我们决 不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我 们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了。这是"零缺 陷"工作标准的重要意义。
第四级水平：完美
➢ 顶尖的“优质企业”-------用今天的标准看； ➢ 有内在的文化氛围，方方面面都有助于质量的提高； ➢ 员工意识到质量的重要性，都在寻求提高质量的途径； ➢ 始终如一地面向外部客户，最大限度地优化从供应商到客户这个
流程中所有重要程序 ➢ Cpk达到2.0。
提纲
➢ 麦肯锡公司评价质量等级的方法 ➢ 可劳斯比质量成熟度判定方法 ➢ ISO9000∶2000质量管理体系标准 ➢ 美国Baldrige奖标准
五个等级在评价运作成熟水平的内涵（四）
统方法的证据；没有证据显示实施的结果；结果不好或 未达到预期的结果。偶尔存在的方法不能作为过程建立 的判断依据。
五个等级在评价运作成熟水平的内涵（二）
等级2： 代表的运作水平：
具有针对要求事项的反映式（或应对）的方法。 即过程已建立，并初步实施与保持，偶尔有少量改进。
判定依据： 具有针对有关问题或防止该问题的系统方法（或
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
3.问题处理
[1]当问题发生时才争论解决办法，没有解答，定义不当， 太多的叫喊与指控。 [2]解决重要质量问题的小组成立，但尚未寻求长期解决 问题的方法。 [3]矫正措施的沟通管道建立，公开面对质量问题，并采 取有秩序的方式解决。 [4]质量问题在发展阶段就已认定。所有功能开放给提供 意见与改进。 [5]除了反常之情况，问题均被防范其发生。
强调鉴定与 着重鉴定及 司地位高。 施。参与顾 事会共识。
剔选。
时程。
客事务及特
别指派。
续表：
量测项目
第Ⅰ阶段 困惑
(Uncertainty)
第Ⅱ阶段 觉醒
(Awakening)
第Ⅲ阶段 启蒙
(Enlightenment)
第Ⅳ阶段 理智
(Wisdom)
第Ⅴ阶段 卓越
(Certainty)
问题处理
当 问 题 发 生 解 决 重 要 质 矫正措施的沟 质量问题在发 除了反常之情 时 才 争 论 解 量 问 题 的 小 通管道建立，公 展阶段就已认 况，问题均被 决办法，没有 组成立，但尚 开 面 对 质 量 问 定。所有功能 防范其发生。 解答，定义不 未 寻 求 长 期 题，并采取有秩 开放给提供意 当，太多的叫 解 决 问 题 的 序的方式解决。 见与改进。 喊与指控。 方法。
情况
藏于设计或 质量主管， 接 向 最 高 管 理 公司的长官 董事会之一
制 造 部 门 质量组织仍 阶 层 提 交 报 告 向最高管理 员，对预防
中，检验可 为制造或其 质量状况，所有 阶层提交有 性措施最为
能不是组织 他部门内之 工作予以配合， 效的现况报 关心。质量
的一部分。 一部分，仍 质 量 部 门 在 公 告及预防措 意识成为董
克劳斯比质量改进的14个步骤
1. 管理部门的高度重视 2. 成立质量改进小组 3. 进行质量衡量 4. 评价质量成本 5. 增强质量意识 6. 采取纠正措施 7. 无缺陷管理特别委员会 8. 培训现场主管人员 9. 开展 “无缺陷日”活动 10. 制定目标 11. 消除产生差错的原因 12. 奖赏有贡献的员工 13. 成立质量委员会 14. 从头再来