周三多管理学第五版第九章组织设计共38页
最新周三多管理学(第五版)全集
次要影响
企业技术创新 （第17章）
信息反馈
企业组织创新
周三多管（理第学1(8第章五）版)全集
3
管理活动
管理的定义 管理的职能 管理的角色与 技能
中外管理思 想
管理理论的 形成与发展
思考题
管理的定义
国外学者定义：
通过其他人来完成工作的艺术
——福莱特（1942）
管理这一术语是指和其他人一起并且通过其他 人来有效完成工作的过程
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8
管理活动
管理的定义 管理的职能 管理的角色与技 能
中外管理思想
管理者的角色
亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色， 这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角 色和决策角色
管理理论的形 成与发展
思考题
正式权力 和地位
人际角色 •代表人 •领导者 •联络者
信息角色 •监督人 •传播者 •发言人
——杨文士和张雁（1994）
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5
管理活动
管理的定义 管理的职能 管理的角色与技 能
中外管理思想
管理的定义(续)
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标， 通过各项职能活动，合理分配、协调相关资 源的过程
管理理论的形 成与发展
思考题
载体： 组织
管理
职能： 信息、决策 、计 划、组织、领导、 控制、创新
本质：
对象：
合理分配和协调
一切可以调用
各种资源的过程
的资源
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6
管理活动
管理的定义 管理的职能 管理的角色与技 能
中外管理思想
管理理论的形 成与发展
管理学原理(周三多第五版)压缩版
治理学原理与方法〔第5版〕第一篇总论第一章治理与治理学3第一节一、人类活动的特点1目的性2依存性3知识性“治理与人类历史一样悠久〞二、治理的必要性1资源短缺2科技落后3协调关系4凝聚力5信息网络三、治理的定义治理者为有效实现组织目标、个人开发和社会责任，运用治理职能进行协调的过程。
特征：1目的性2有效性3协调性(实质)4过程性〔职能〕第二节一、治理职能1决策〔谋划〕：制定目标、行动2组织：设计、授权3领导：指导、沟通、驱策4操纵：衡量、纠偏5创新：与其他职能结合中表现关系：相互渗透，循环往复二、治理的二重属性：自然属性反映人与自然的关系；社会属性反映社会关系。
变化：1科技进步、经营权和所有权分开2职工持股3政府宏瞧调控4消费者利益和生态环境保卫第三节一、治理者的角色(明茨伯格)1人际角色：代表人、领导者、联络者2信息角色：监督者、发言人、传播人3决策角色：企业家、干扰排除者、资源分配者、谈判者二、治理者的技能(卡茨)1 技术技能2人际技能3概念技能第四节一、对象：治理原理与方法二、方法1回纳法2试验法3演绎法第二章治理思想的开发36第一节一、中国传统思想二、要点1、宏瞧治国学〔财政赋税、人口、货币治理等〕 2、微瞧治生学〔农副业、手工业、运输、建筑工程等〕〔一〕顺道〔二〕重人〔三〕人和〔四〕守信〔五〕利器〔六〕求实〔七〕对策〔八〕节俭〔九〕法治第二节一、西方早期1、斯密?国富论?1776〔英国〕，强调“分工〞和“经济人〞以及“瞧不见的手〞的作用。
2、巴贝奇〔英国〕提出“边际熟练〞原因此，以技艺水平、劳动强度作为酬劳依据。
3、欧文提出“在工厂生产中重视人的因素〞。
人事治理的创始人二、科学治理理论的产生和开发〔19世纪末20世纪初〕〔一〕泰罗:“科学治理之父〞代表作：?科学治理原理?1911年要紧瞧点1科学治理全然目的：提高工作效率2手段：用科学治理方法代替旧的经验方法3核心咨询题：治理者与职员进行“精神革命〞。
周三多管理学(第五版)全集.
实用文档
19
管理活动
古典管理理论
中外管理思想
管理理论的形 成与发展
古典管理理论 行为管理理论 数量管理理论 系统管理理论 权变管理理论 全面质量管理 20世纪90年代管 理理论新进展
古典管理理论形成于19世纪末和20世纪初的 美欧，它可分为科学管理理论和组织管理理 论：
➢ 科学管理理论
✓着重研究如何提高单个工人的生产率
实用文档
25
管理活动
系统管理理论
中外管理思想
管理理论的形 成与发展
古典管理理论 行为管理理论 数量管理理论 系统管理理论 权变管理理论 全面质量管理 20世纪90年代管 理理论新进展
指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中 的管理活动和管理过程，特别是组织结构和 模式进行分析的理论
➢ 人事管理方面：制订工人和管理人员的培训和 发展规划
➢ 进行工作研究，并按工作研究结果确定工资的 支付办法
➢ 实行由职工选举的委员会来管理医疗费制度等 福利制度
实用文档
14
管理活动
外国管理思想（续）
中外管理思想
中国早期管理思 想
外国早期管理思 想
管理理论的形 成与发展
思考题
马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离
➢ 高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组 织体系是强制控制的合理手段，是达成目标、提 高效率的最有效形式
思考题
巴纳德的贡献
➢ 著有《经理人员的职能》一书
➢ 把组织分为正式组织和非正式组织
➢ 为“社会系统学派”理论奠定了基础
实用文档
23
管理活动
行为管理理论
中外管理思想
管理理论的形 成与发展
古典管理理论 行为管理理论 数量管理理论 系统管理理论 权变管理理论 全面质量管理 20世纪90年代管 理理论新进展
周三多管理学（高教版）第九章人力资源管理
周三多管理学（⾼教版）第九章⼈⼒资源管理第九章⼈⼒资源管理第⼀节⼈⼒资源计划⼀、⼈⼒资源计划的任务(⼀)系统评价组织中⼈⼒资源的需求量包括：需求总量、需求分布、需求结构和需求变化规律(⼆)选配合适的⼈员：⽤科学的⼈⼒资源⽅法对组织的⼈员特别是管理⼈员进⾏选配(三)制定与实施⼈员培训计划⼆、⼈⼒资源计划的过程（⼀）评估现有的⼈⼒资源状况；（⼆）评估未来的⼈⼒资源状况；（三）制定⼀套相适应的⼈⼒资源计划，对计划进⾏跟踪、监督和调整，以正确引导当前和未来的⼈才需求，与其它计划相衔接。
三、⼈⼒资源计划中的⼈员配备原则（⼀）因事择⼈原则所谓因事择⼈是指以空缺职位和⼯作的实际要求为标准来选拔符合标准的各类⼈员。
这是⼈⼒资源管理中⼈员配备的⾸要原则。
（⼆）因材器⽤原则所谓因材器⽤是指根据⼈的能⼒和素质的不同，去安排不同要求的⼯作。
（三）⽤⼈所长原则所谓⽤⼈所长是指在⽤⼈时不能求全责备，管理者应注重发挥⼈的长处。
4.⼈事动态平衡原则⼈、⼯作、能⼒的平衡第⼆节管理⼈员的招聘⼀、管理⼈员的招聘标准1.管理的欲望；2.良好的品德（正直的操守）；3.勇于创新的精神；4.较⾼的决策的能⼒；5.沟通的技能⼆、员⼯招聘的来源与⽅法（⼀）员⼯招聘的来源：1、外部招聘：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员⼯。
a.优势：①具有“外来优势”；②有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；b.局限性：①外聘者对组织缺乏深⼊了解；②组织对外聘者缺乏深⼊了解；③外聘⾏为对组织已有员⼯积极性造成打击。
2、内部提升：是指组织内部成员的能⼒和素质得到充分确认之后，被委以⽐原来责任更⼤、职位更⾼的职务，以填补组织中由于发展或其他原因⽽空缺了的管理职务。
a.优点：①有利于调动员⼯的⼯作积极性；②有利于吸引外部⼈才；③有利于保证选聘⼯作的正确性；④有利于被选聘者迅速开展⼯作。
b.弊端：①可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发⽣；②可能会引起同事之间的⽭盾。
周三多管理学(第五版)课后习题答案
《管理学——原理与方法》第五版第一章：P35 概论1：人类活动的特点是什么？为什么管理实践与人类历史同样悠久？2：何谓管理？管理的基本特征的什么？3：管理活动具有哪些基本职能？它们之间的关系是什么？4：分析管理二重性的基本内容。
5：一个有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？6：分析管理学的研究对象以及方法。
第一题：人类活动的特点是什么？为什么管理实践与人类历史同样悠久？答案：1：目的性：人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。
2：依存性：人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。
3：知识性：人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。
人类活动的上述三个特点为人类的管理实践提供了客观条件，也回答了为什么管理实践与人类历史同样悠久的原因。
第二题：何谓管理？管理的基本特征的什么？答案：管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动调。
管理的最基本的特征是：1：管理的载体是一个组织2：管理的基本对象是人3：在管理的资源配置中，人才是第一资源。
4：管理的任务：在一般意义上讲，它是通过采取某些具体的手段和措施，设计、营造、维护一种环境，包括组织内部和外部的环境，使所有管理对象在特定的环境中，做到协调而有序地进行活动。
第三题：管理活动具有哪些基本职能？它们之间的关系是什么？答案：许多新的管理论和管理学实践已一再证明：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。
计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。
组织中所有的管理者都必须从事计划活动。
根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能组织目标决定着组织的具体形式和特点指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。
《管理学》周三多习题与答案 第9章 计划与计划工作
第九章计划与计划工作一、复习要点1、计划的概念及其内容。
2、计划与决策的关系。
3、计划的性质、分类。
4、计划的层次体系。
5、计划编制过程。
关键名词：计划、长期计划、短期计划；业务计划、财务计划、人事计划；战略性计划、战术性计划；具体性计划、指导性计划；程序性计划、非程序性计划；使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案（规划）、预算。
二、习题之填充题1、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
2、计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是决策的更为详细的检查和修订的过程。
3、计划工作的目的就是使所有的行动保持同一方向，促使组织目标实现。
4、所有层次的、不同职能的管理人员都要做计划工作，这反映了计划的普遍性；同时计划工作要求纵向层次性和横向协作性，这反映了计划工作的秩序性。
5、计划工作的普遍性中蕴含着一定的秩序，最主要的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性。
6、在衡量代价时，不仅用时间、金钱或者生产等来衡量，而且还要用个人和集体的满意程度来衡量。
7、计划是将决策实施所需完成的活动任务进行时间和空间上的分解，以便将其具体地落实到组织中的不同部门和个人。
8、根据综合性标准（涉及的时间长短和涉及的职能范围的广狭），可以把计划分为战略性计划和战术性计划。
9、根据职能空间标准，可以把计划分为业务计划，财务计划，人事计划。
10、战略性计划是战术性计划的依据。
11、战术性计划是在战略性计划指导下制定的，是战略性计划的落实。
12、常规计划包括政策、标准方法和常规作业程序，所有这些都是准备用来处理常发性问题的。
13、面向未来和面向行动是计划的两大显著特征。
14、目标结构描述了组织中各层次目标间的协作关系。
三、习题之选择题1、( AB )的计划是有效率的。
A.能得到最大的剩余。
B.能以合理的代价实现目标。
C.成本等于收益。
D.详细。
2、根据计划的明确性，可以把计划分类为（C ）。
A.长期计划和短期计划；B.战略性计划和战术性计划；C.具体性计划和指导性计划；D.程序性计划和非程序性计划；3、财务计划和人事计划与业务计划的关系是（ABCD ）。
周三多管理学第五版第九章组织设计
产品部门化
产品部门化：把同一产品生产或销售工作放到相同的部门进行组织 产品部门化举例
总经理
A产品经理
B产品经理
生产
销售
会计
生产
销售
会计
人事
公关
采购
财务
产品部门化（续）
优势： 使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 有利于企业及时调整生产方向 有利于促进企业的内部竞争 有利于高层管理人才的培养 局限性： 需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部 各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥 产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力
职能部门化
职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门 部门化组织结构：
职能部门化（续）
优势： 可以带来专业化分工的种种好处 有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性 有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高 局限性： 不利于指导企业产品结构的调整 不利于高级管理人才的培养 可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现
组织结构系统图
组织设计概述 问题的提出 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权
总经理
B产品经理
A产品经理
生产技术负责人
营销负责人
生产技术负责人
营销负责人
生产制造
研究与开发
质量控制
“ ”表示各种管理职务或相应的部门； “→”表示权力的指向；
问题的提出（续）
组织设计概述 问题的提出 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权
区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理 影响因素： 地理上的分散带来交通和信息沟通不畅 社会文化方面的差异 利弊分析（与产品部门化类似）
周三多第五版课件完整版
概念、基本原理、方法和技术等方面的内容。
适用人群
03
本课件适用于高校管理学专业的学生、教师以及对管理学感兴
趣的读者。
课程背景
周三多教授简介
周三多教授是我国著名的管理学家，长期从事管理学研究 和教学工作，其研究成果和教学经验在国内外享有很高的 声誉。
第五版课件特点
本课件是周三多教授的最新研究成果，具有内容全面、系 统性强、案例丰富、实用性强等特点。
案例结论与启示
结论
通过以上分析，可以得出华为在组织结构、战略管理、人力资源管理和企业文化等方面均表现出色，这是其取得 市场成功的重要原因。
启示
对于其他企业而言，可以借鉴华为的管理理念和方法，不断优化组织结构和战略布局，加强人才培养和激励机制， 塑造独特的企业文化，以提高自身竞争力并实现可持续发展。同时，企业应关注市场变化和行业发展趋势，不断 创新和适应变化，以保持领先地位。
模拟实际工作场景，增强
实践体验。
小组讨论法
3
组织学生进行小组讨论， 集思广益，共同解决问题。
实践指导案例
企业运营管理案例
通过分析企业运营管理的实际案 例，让学生了解企业运营管理的 实际操作和问题解决方式。
财务管理案例
通过财务管理案例，让学生了解 财务报表分析、成本控制等财务 管理的实际操作。
市场营销案例
促进理论与实践相结合
实践环节能够让学生将在课堂上 学到的理论知识应用到实际中， 促进理论与实践相结合，提高学 习效果。
实践指导方法
案例分析法
通过分析实际案例，引导 1
学生理解理论知识在实践 中的应用。
导师制
4
安排专业导师对学生进行 一对一的指导，帮助学生 解决实践过程中遇到的问 题。
(精校版)《管理学》(周三多主编,第五版)习题及答案1
完整word版,《管理学》(周三多主编,第五版)习题及答案1编辑整理：尊敬的读者朋友们：这里是精品文档编辑中心，本文档内容是由我和我的同事精心编辑整理后发布的，发布之前我们对文中内容进行仔细校对，但是难免会有疏漏的地方，但是任然希望（完整word版,《管理学》(周三多主编,第五版)习题及答案1）的内容能够给您的工作和学习带来便利。
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本文可编辑可修改，如果觉得对您有帮助请收藏以便随时查阅，最后祝您生活愉快业绩进步，以下为完整word版,《管理学》(周三多主编,第五版)习题及答案1的全部内容。
第一章管理与管理学一、填充题1、许多新的管理理论和管理实践已经一再证明:______、______、______、______、______, 这五种职能是一切管理活动最基本的职能。
[答案]教材P12(计划、组织、领导、控制、创新）2、根据亨利·明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演着十种角色,可归为______、______、______三大类。
［答案］教材P21（人际角色、信息角色、决策角色）3、管理二重性指的是管理既具有______属性，又具有______属性。
[答案]P15—17(自然、社会)4、管理学是以各种管理工作中普遍适用的______和______作为研究对象的.［答案]教材P30(原理、方法)二、选择题1、在同不合作的供应商进行谈判的时候，管理者扮演的是__B__。
（教材P23）A．企业家角色 B．干扰应对者角色 C．资源分配者2、著名的霍桑研究就是采用__B___研究管理中人际关系的成功例子。
（教材P32）A．归纳法B．试验法 C．演绎法3、田力是某大型企业集团的总裁助理,年富力强，在助理岗位上工作得十分出色，他最近被任命为集团销售总公司的总经理,从而由一个参谋人员变成了独立部门的负责人。
下面是田力最近参与的几项活动，你认为这其中的哪一项几乎与他的领导职能无关？_B___。
周三多管理学(第五版)课后习题答案
《管理学——原理与方法》第五版第一章：P35 概论1：人类活动的特点是什么？为什么管理实践与人类历史同样悠久？2：何谓管理？管理的基本特征的什么？3：管理活动具有哪些基本职能？它们之间的关系是什么？4：分析管理二重性的基本内容。
5：一个有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？6：分析管理学的研究对象以及方法。
第一题：人类活动的特点是什么？为什么管理实践与人类历史同样悠久？答案：1：目的性：人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。
2：依存性：人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。
3：知识性：人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。
人类活动的上述三个特点为人类的管理实践提供了客观条件，也回答了为什么管理实践与人类历史同样悠久的原因。
第二题：何谓管理？管理的基本特征的什么？答案：管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动调。
管理的最基本的特征是：1：管理的载体是一个组织2：管理的基本对象是人3：在管理的资源配置中，人才是第一资源。
4：管理的任务：在一般意义上讲，它是通过采取某些具体的手段和措施，设计、营造、维护一种环境，包括组织内部和外部的环境，使所有管理对象在特定的环境中，做到协调而有序地进行活动。
第三题：管理活动具有哪些基本职能？它们之间的关系是什么？答案：许多新的管理论和管理学实践已一再证明：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。
计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。
组织中所有的管理者都必须从事计划活动。
根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能组织目标决定着组织的具体形式和特点指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。
管理学原理第五版
二、决策的特点 • 目标性 • 可行性 • 选择性 • 满意性 • 过程性 • 动态性
p207
• 决策中必不可少的两个条件：目标与备选 方案♀
第三节 决策理论 p208 一、古典决策理论（规范决策理论） • 1950年以前盛行 • 基于经济人假设 • 最优决策原则 • 完全理性 • 目的：为组织获取最大的经济利益
三、有关活动方案的决策方法p223 1.确定型决策方法 a.线性规划 • 确定影响目标大小的变量 • 列出目标函数方程 • 找出实现目标的约束条件 • 求出最优解 例6.1；p224 ♀
b.量本利分析（盈亏平衡分析法） • 固定成本, 变动成本, 保本产量, 安全边际
（率） 例6.2；p226
盈亏平衡分折图解法 ♀
♀
第八章 计划的实施p251
• 把战略性计划转化为战术性计划，既是中期与 短期计划的制定过程，又是长期、中期与短期 计划组织实施的过程。
• 把战略性计划转化为战术性计划，要求计划在 不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证 计划全面地且均衡地得以实施和完成。
• 全面地完成计划：组织整体、组织内的各个部 门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏 废；
市场价值
• 经营战略创新：双赢 • 生产系统创新：再造、精益、整体、
同 步、准时化
• 企业组织创新：扁平化、虚拟化、 网络化、学习型组织♀
第三章 管理的基本原理p117
第一节 管理原理的特征
• 客观性
• 概括性
• 稳定性
• 系统性
♀
第二节 系统原理 p120
一、系统的概念
二、系统的特征
• 集合性
或P=((I+F+V*Q)/Q=(44000+220000+200*800) /800=530元/件
周三多管理学(第五版)课后习题答案
《管理学——原理与方法》第五版第一章：P35 概论1：人类活动的特点是什么？为什么管理实践与人类历史同样悠久？2：何谓管理？管理的基本特征的什么？3：管理活动具有哪些基本职能？它们之间的关系是什么？4：分析管理二重性的基本内容。
5：一个有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？6：分析管理学的研究对象以及方法。
第一题：人类活动的特点是什么？为什么管理实践与人类历史同样悠久？答案：1：目的性：人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。
2：依存性：人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。
3：知识性：人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。
人类活动的上述三个特点为人类的管理实践提供了客观条件，也回答了为什么管理实践与人类历史同样悠久的原因。
第二题：何谓管理？管理的基本特征的什么？答案：管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动调。
管理的最基本的特征是：1：管理的载体是一个组织2：管理的基本对象是人3：在管理的资源配置中，人才是第一资源。
4：管理的任务：在一般意义上讲，它是通过采取某些具体的手段和措施，设计、营造、维护一种环境，包括组织内部和外部的环境，使所有管理对象在特定的环境中，做到协调而有序地进行活动。
第三题：管理活动具有哪些基本职能？它们之间的关系是什么？答案：许多新的管理论和管理学实践已一再证明：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。
计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。
组织中所有的管理者都必须从事计划活动。
根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能组织目标决定着组织的具体形式和特点指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。
周三多-管理学原理与方法(第五版)课后答案
治理学——原理与方法?第五版第一章：P35概论1：人类活动的特点是什么？什么缘故治理实践与人类历史同样悠久？2：何谓治理？治理的全然特征的什么？3：治理活动具有哪些全然职能？它们之间的关系是什么？4：分析治理二重性的全然内容。
5：一个有效的治理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？6：分析治理学的研究对象以及方法。
第一题：人类活动的特点是什么？什么缘故治理实践与人类历史同样悠久？答案：1：目的性：人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，考虑，谋划，设计和组织治理的过程中，逐步进化的。
2：依存性：人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。
3：知识性：人类能从过往的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以经历，积存，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。
人类活动的上述三个特点为人类的治理实践提供了客瞧条件，也答复了什么缘故治理实践与人类历史同样悠久的缘故。
第二题：何谓治理？治理的全然特征的什么？答案：治理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动调。
治理的最全然的特征是：1：治理的载体是一个组织2：治理的全然对象是人3：在治理的资源配置中，人才是第一资源。
4：治理的任务：在一般意义上讲，它是通过采取某些具体的手段和措施，设计、营造、维护一种环境，包括组织内部和外部的环境，使所有治理对象在特定的环境中，做到协调而有序地进行活动。
第三题：治理活动具有哪些全然职能？它们之间的关系是什么？答案：许多新的治理论和治理学实践已一再证实：方案、组织、领导、操纵、创新这五种治理职能是一切治理活动最全然的职能。
方案：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。
组织中所有的治理者都必须从事方案活动。
依据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这确实是根基组织的职能组织目标决定着组织的具体形式和特点指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，鼓舞每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。
周三多管理学-第九章-领导理论
督察能力、事业与成就、才智、自源自我实现、自信、决断能力 对工作稳定的需求、适应性、对金 钱奖励的需求、成熟程度 性别
2、评价
一是对有效领导者所应具备特质的内容及相
对重要性的认识很不一致甚至相互冲突；
二是认为领导者是先天的,这有片面性；
三是忽视了被领导者及其他情境因素对领导
效能的影响。
（二）领导行为理论
3、领导的三要素：领导者、被领导者和环
境。
（二）领导的作用
1、指挥作用－－指点迷津、明确方向； 2、协调作用－－协调关系、调解矛盾； 3、先行作用－－身先士卒、同舟共济；
4、激励作用－－排忧解难、鼓舞斗志；
5、浇灌作用－－上下沟通、培养情感。
（三）领导与管理的区别
1、领导工作与管理工作的区别 2、领导者与管理者的区别
1、领导方式理论（三种典型的领导方式）
是由德国心理学家勒温 专断型领导方式 通过一系列实验在20 民主型领导方式 放任型领导方式 世纪30年代提出来的。 就一般而言，民主 型领导方式效果最 好，专断型方式次之，放任型方式效果最差。但是， 上述结论不能绝对化，必须根据管理目标、任务、 管理环境、条件，以及管理者自身因素灵活选择领 导方式。最适应的领导方式才是最好的领导方式。
四种领导方式的区别：
组织变数 信 任 程度 上下 级关 系 交 往 程度 沟 通 程度 “专制－权威”式 对下属无信心 “开明－权威”式 有主仆之间的信赖 关系 在上级屈就、下属 惶恐下进行 有一定的自下而上 的沟通 协商式 有相当的但不完全 的信任 适度的交往并在相 当的信任下进行 双向沟通 参与式 有完全的信任
奖励，启发自 觉
完全参与 与正式组织融 为一体
非正式组织
3、领导行为连续统一体理论
周三多管理学 第九章 领导理论
几种主要的理论：
领导方式的基本类型 – 勒温的三分法 – 利克特的四分法 – 连续统一体理论 – 领导行为四分图理论 – 管理方格图理论
1、领导方式理论（三种典型的领导方式）
关于以上三种领导方式何种优越，美国有学者做了一项实验，将 一群儿童分成三组从事堆雪人活动，各组的组长被事先分别训练 成按专制式、民主式和放任式进行领导。实验结果表明，放任式 领导下的第一小组工作效果最差，所制作的雪人在数量和质量上 都不如其他小组。采取专制式领导下的第二小组，堆的雪人数量 最多，说明工作效率最高，但质量不如民主式领导下的小组。最 后一个小组是采取民主式领导，由于儿童们积极主动发表意见， 显示出很高的工作热情和创造性思维，小组长又在旁引导、协助 和鼓励，结果堆出的雪人质量最高，但工作效率不及第二组，因 为儿童们在商量如何堆出最像样、最好看的雪人时花了大量时间 进行讨论才达到了一致意见。这次实验验证了专制式和民主式领 导是利弊并存的，而放任式领导在通常情况下往往弊多利少，不
从本质上说，建立基础不同：管理是建立在合 法的、有报酬的和强制性的权力基础上的；领 导可能是建立在合法的、有报酬的和强制性权 力基础上的，但更多的是建立在个人影响力、 专长权及模范作用等基础上的。
领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领 导者。
管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。
领导权力的构成
对工作稳定的需求、适应性、对金 钱奖励的需求、成熟程度 性别
2、评价 一是对有效领导者所应具备特质的内容及相 对重要性的认识很不一致甚至相互冲突； 二是认为领导者是先天的,这有片面性； 三是忽视了被领导者及其他情境因素对领导 效能的影响。
管理学第三篇组织第九章组织设计1
Ⅲ 工艺型技术 Ⅳ非常规型技
析 性
•
小
术
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管理学第三篇组织第九章组织设计1
组织规模因素与生命周期的影响
大型组织与小型组织在组织结构上的区别
规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率
组织生命周期及特点
创业阶段 集合阶段 规范化阶段 精细阶段
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管理学第三篇组织第九章组织设计1
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管理学第三篇组织第九章组织设计1
机械式组织与有机式组织的特征（区别）
机械式组织
有机式组织
• 高度专门化 • 僵化的部门制 • 明确的组织层次 • 窄的管理幅度 • 集权化 • 高度正规化
• 多功能的团队 • 跨等级的团队 • 信息自由流通 • 宽的管理幅度 • 分权化 • 低度正规化
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管理学第三篇组织第九章组织设计1
战略因素
战略发展的四个不同阶段
数量扩大阶段 地区开拓阶段 纵向联合发展阶段 产品多样化阶段
四种战略类型及相关的组织结构类型
防御者型 探险者型 分析者型 反应者型
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管理学第三篇组织第九章组织设计1
组织战略与组织结构的关系
途径
组织设计中的权利分配（制度分权） 主管人员在工作中的授权（授权）
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管理学第三篇组织第九章组织设计1
制度分权与授权的区别
制度分权具有一定的必然性，而授权具有很大的 随机性； 制度分权是将权力分配给某个职位，而授权是将 权力委任给某个下属； 制度分权一般相对稳定，而授权往往随机应变； 制度分权主要是实现组织纵向分工的一种科学方 法，而授权主要是领导者的一种领导艺术。
（完整word版）管理学第五版_周三多_笔记
（完整word版）管理学第五版_周三多_笔记管理学-原理与方法（第五版）周三多第一篇总论（主要介绍管理学的形成历史、基本原理、管理道德、管理基本方法）第一章管理与管理学一、管理的职能与性质（管理是干什么的）决策、组织、领导、控制、创新这是管理学的几大模块，按此顺序分模块复习二、管理的二重性自然属性与社会属性要能分辨出这两种属性三、管理者的角色和技能人际角色、信息角色、决策角色要记住，案例分析中能分辨出是什么角色，并解释1、人际：在组织之外是礼仪角色，相当于外交官，代表组织整体的利益和形象；在组织之内是领导者的角色；在内外之间是联络者的角色，是个桥梁。
2、信息角色：监督工作，向上边汇报情况；向下边传递、发布信息；对外边当发言人，代表组织的整体声音。
3、决策角色：企业家，保证组织的更好发展；处理冲突，内部外部；资源分配四、管理者的技能技术、人际、概念概念都要记住五、21世纪管理者面临的挑战及如何应对标题要记住，内容要会用自己的话来答信息网络化、经济全球化、知识资源化、管理人本化一）挑战：1、网络使信息变的透明，好事坏事都是一夜天下闻。
所以管理者将不能像过去那样轻松地保守一些秘密。
比如对于顾客，产品的好坏，产品出现质量问题，都会迅速地形成舆论，并在瞬间决定企业竞争的成败，如三鹿的例子，对于企业而言，应该考虑如何加快对市场突发事件的处理，如何利用网络打造自己的品牌价值，以及如何与消费者沟通、反馈等等。
此外，在企业内部也应通过网络打造沟通的环境，信息的渠道。
2、经济全球化。
宽容、博大、高瞻远瞩。
把握机遇、应对挑战。
双赢。
对金融危机的处理。
体制改革、学习。
3、对知识的管理。
技术、理念、制度、品牌、产权、人才，学习型组织。
4、人本。
现代文明的标志。
重视人尊重人全面发展人。
80年代日本与美国管理的比较。
二）应对：1、管理指导思想的创新。
首先也是首要的要从思想上来一次大的变革，以知识的无限性和投资规律的递增规律为指导思想和依据。
管理学第五版(周三多)第九章 人力资源管理讲解
对绩效考评结果产生困惑的不只是小王一个人。 广告部的员工对金融部员工的成绩普遍高于自己 而不满，而公司里有些年纪较大的员工也认为他 们的成绩低于年轻人是因为上司认为自己年纪大， 绩效就一定低。
绩效考评结束了，公司却开始变得不平静了。 员工的这些抱怨也传到了老总的耳朵里，他在思 考，究竟问题出在哪里？
这时，邻座的电话响了，电话铃声不由得使她 想起了一件事情。刚刚进入这家公司后不久的一 个周末，她和小何都在加班，因为有事情需要请 示领导，所以小何拨通了上司家的电话。刚开始 接电话的可能是上司家5岁的儿子，上司接了电 话后，小何并没有直接谈工作，而是先问“刚才 接电话的是亮亮吗，真可爱，让他再和阿姨说几 句话？贝贝在叫啊，是不是着急让你带它出去 了？”小王觉得奇怪，她怎么会知道上司儿子的 名字？贝贝又是谁？
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二、员工招聘的来源与方法
（一）员工招聘的来源： ➢ 广告应聘者 ➢ 员工或关联人员的推荐 ➢ 职业介绍所推荐 ➢ 其他来源
案例：人才：“外部引进”VS“本部制造”
李强是某民营企业的老总，最近遇到了一件棘 手的事情，在企业干了5年的制造部刘经理突然辞 职了。前天在经理会上讨论新的经理人选时，营 销部和财务部的负责人激烈讨论起来，就经理来 源问题，是“外部引进”还是“本部制造”闹得 不欢而散，最后不得不休会下次再议。明天，李 强就要在经理会上就此问题做出最终决策了，在 看了大量人力资源相关资料后，他渐渐进入了沉 思。
的需要
三、员工的解聘
解除合同对于保持一支有效的劳动力队 伍是一把双刃剑。
解除合同通常发生在如下几种状况：
–解聘。 –自然减员。 –调换岗位。 –缩短工作周。 –提前退休。
管理学要点提纲(周三多 第五版) 第三篇 组织
一：经营环境对企业组织设计的影响
环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3个方面:
1.对职务和部门设计的影响
2：对各部门关系的影响
3：对组织结构总体特征的影响
二：经营战略对企业组织设计的影响
1：◆◇"保守型战略"◆◇的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下
a：实行以严格分工为特征的组织结构
b：高度的集权控制
c：规范化的规章和程序
d：以成本和效率为中心的严格的计划体制
e：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位
f：信息沟通以纵向为主
2：◆◇"选择风险型战略"◆◇的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存
1：降低决策的质量
2：降低组织的适应能力
3：降低组织成员的工作热情
四：分权及其实现的途经
（一）分权的标志
1：决策的频度：频度越大，分权越高
2：决策的幅度：涉及的范围、职能越多，分权越高
3：决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用）
4：对决策的控制程度
（一）非正式组织的积极作用
1：可以满足职工的需要
2：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽
3：对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。
4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。
（二） 非正式组织可能造成的危害
1：非正式组织的目标与正式组织的冲突
第三篇 组织
第九章 组织设计
第一节 组织设计的概述