《组织行为学》第五章 动机

六、激励的特殊问题
• • • • 激励专业人员：挑战性、成长性。 激励应急工：待遇、浮动和技能工资。 激励多元化的工作队伍：多元化对策。 激励缺乏技能的服务性人员：弹性工作时间、持 股计划。 • 激励从事高度重复性工作的人员：良好的环境、 充分的工间休息、与同事交往达到机会、通情达 理的主管。
讨论
未 满 足 的 需 要
紧 张
驱 动 力
寻 求 行 为
满 足 需 要
紧 张 降 低
2，动机：
动机：一种过程，体现了个体为了实现目标而付出 的努力强度、方向和坚持性。
3，动机与激励的区别：
“激励”，注重 “外在性”、“操纵性”，隐含着 “正面性”； • “动机”，强调“内在性”、“自发性”，兼顾 “正面性”与“负面性。 • 它们的差别表现为管理学对激励的认识发生了变化 （“被”的含义，管理的双方在智力、精神上相对平 等）。 • 一般的情况下，这两者的差别在相当程度上取决于 现实的管理环境。
四、期望理论
一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带 来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。
个 人 努 力
1
个 人 绩 效
2
组 织 奖 励
3
个 人 目 标
五、波特—劳勒模型
奖励价值 能力和 特质 努力 角色感 受 感受到的努力— 奖励可能性 绩效 外在奖励 内在奖励
感受 到的 奖励 公平 满意
3、关于动机（激励）的前提
• 激励与动机，其涵义：“单方面”和“双方 面”。 • 交易：“交易是有用的基本观察单位，这个术 语抓住了互动的核心……今天的交易是过去和 期望的互动决定的。” • 激励与动机是一种“互动”，也是一种交易。 • “不对称”的交易。 • 当代企业内部 “不对称”关系的基础——雇佣 关系，及在此基础上建立的管理权关系：不对
二、麦格莱兰的理论
• 1，成就需要追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。 • 2，权力需要使别人的行为与其他条件下有所不同的需要。 • 3，合群需要建立友好和亲密的人际关系的欲望。
• 1，高成就需要者特点：需要有个人为解决问题的方法承 担责任；及时获得对自己绩效的反馈；可以设置中等挑战 性的目标的情境。 • 2，高权力需要者特点：喜欢承担责任，努力影响别人， 喜欢处于竞争性和重视地位的环境。关心威望和获得对其 他人的影响力超过绩效。 • 3，高合群需要者的特点：努力寻求友爱，喜欢合作性的 而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解的关系。
第五章
动机（激励）理论 与运用
弗洛伊德提供了心 理学的悲观的一部分， 我们必须用健康的另 一部分来补充。
——亚伯拉罕•马斯洛
享乐主义和恐惧 都是激励因素。
第一节
早期动机（激励）理论
一、激励与动机
1，什么是激励 激励：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力 以能够满足个体的某些需要为条件。（3个因素）
四、技能工资方案
• 技能工资：根据员工掌握的技能和能做多 少工作来决定报酬。 • 后工业社会的需要。 • 技能工资方案与ERG理论、麦氏理论、强 化、公平理论。
五、灵活福利
• 灵活福利：允许员工从众多福利项目中选 择。 • 背景：福利在收入中的比例（40%），诞 生于50年代；多元化价值导致生活方式的 多样化；家庭结构的变化 • 模块计划、核心加选择计划和弹性费用帐 户。 • 灵活福利与期望理论。
• • • • • •
1，关于动机（激励）的几个指导性原则： 1）认清个体差异； 2）运用目标和反馈； 3）让员工参与影响到他们的决策； 4）奖励与绩效挂钩； 5）核查体制是否公平。
2，动机理论的文化制约
1）“目前大多数动机理论是由美国人提出的关 于美国人的理论。” 2）“马斯洛理论与美国文化想相吻合。” 3）日本、希腊、墨西哥，不确定性规避的特征 很明显，安全需要可能居于需要层级之首。 4）另一个明显具有美国化偏向的成就需要。 5）在美国，公平理论拥有大批追随者。 6）存在着跨文化的一致性：工作的趣味。 7）如何开发“中国自己的动机理论”。
别人的研究结果表明：
高成就需要者的情况如上，他们在 创造性活动中更容易获得成功，适宜于 经营自己的公司、管理一个大组织中的 一个独立的部门；高成就的需要者不一 定就是一个优秀的管理者，自己做好还 是影响别人做好；最优秀的管理者有高 权力需要和低合群需要。
三、巅峰体验
• 巅峰体验的一个关键要素是，激发它的动 机与最终结果毫无关系。但回顾时，会产 生满足感。这种想要重复体验的渴望，构 成了持续性的动机。 • 研究表明，它与闲暇活动无关。 • 它常常与工作有关。是工作提供了挑战性； 工作也会鼓励专心致志和排除干扰，获取 出色的成果。 • 巅峰体验与内部动机相关。
第三节
动机（激励）理论的运用
主要内容
• • • • • • • 1，目标管理 2，员工认可方案 3，员工卷入方案 4，技能工资方案 5，灵活福利 6，激励的特殊问题 7，小结与说明
一、目标管理
• 目标管理：强调参与式的目标设置，这些目标是明确的、 可检验的和可衡量的。 • 目的：把组织的整体目标转化为各组织单元和个人的目标。 • 四个组成部分：目标具体性、参与决策、明确的时 • 美国和日本的目标管理。
二、马斯洛理论（略）
•
三、双因素理论（略）
第二节
当代动机（激励）理论
主要内容
• 1， ERG理论 • 2，麦格莱兰的理论 • 3，巅峰体验 • 4，期望理论 • 5，波特—劳勒模型
一、 ERG理论
• • • • • • 克莱顿•爱尔德弗 3种核心需要： 生存（existence） 相互关系（relatedness） 成长（growth） 多种需要可以同时存在；高层次需要得不到满足，低层次 的欲望更强烈。
二、员工认可方案
• 对员工个人的注意；表明你对他感兴趣，对他所做的工作 给予赞扬和感谢 （不是给个别人）。 • 做法：光荣榜、致意卡片、电子邮件、建议体制 • 员工认可方案与强化理论。
三、员工卷入方案
• 员工卷入：一种可以充分发挥员工能力的参与过 程。目的是鼓励员工对组织的成功做出更多的承 诺与奉献。 • 员工卷入的主要形式：参与式管理、工作场所的 民主化、授权与员工所有权。 • 参与管理：利益、能力知识、信任和信心。 • 代表参与：职工监事委员会、董事会代表。 • 质量圈。 • 员工持股计划。 • 员工卷入方案与X、Y、双因素及ERG理论。