论如何有效提升企业质量管理水平

论如何有效提升企业质量管理水平

沈江陵

重庆凯瑞车辆传动制造有限公司

[摘要]：质量是企业生存和发展的第一要素,质量管理水平的高低,则反映了一个企业的综合实力；质量问题是影响企业发展，关系到各个社会成员切身利益的重要因素。在激烈的市场竞争中,应充分认识质量管理和产品质量对企业发展的作用和影响。通过对质量管理发展的客观规律和国内外先进质量管理模式的分析与研究，从而探索出一套适合于企业持续发展的质量管理模式和平衡点，以此提高顾客满意度，树立企业竞争优势。

关键词：质量管理顾客满意度企业发展

随着经济技术的高速发展和人们需求的不断更新变化，市场竞争日益激烈，“以人为本，服务至上”的理念深入人心，人们对产品的质量要求越来越高，质量方面的知识储备也越来越充分，提升质量已经成为企业赖以生存和发展的立业之本。但是，作为大多数中小型企业而言，提升产品质量却是如同一场革命，因为在他们潜意识中，已定性的认为“低质量就是低成本，高质量就一定是高成本的付出。”其实，低质量的产品会引起一系列的后续问题，比如返工、客户投诉的处理，甚至造成不同程度的社会危害和经济损失等等，这些都会带来非常高昂的成本。这个浅显的道理大家应该都能理解。

那么，我们要如何去有效提升一个企业质量管理水平，而又不至于过高的提高企业的质量成本呢？由于每个企业所处的环境和发展阶段不一样，所面临的问题和瓶颈也就不一样，因此还不能用简单的一句话来回答清楚。通过多年来对质量管理理论的学习培训、实践以及现场质量管理经验总结发现，若要真正提高一个企业的质量管理水平，同时又能让企业获得理想的经济效益，我认为应该按这样的步骤去实施：首先要弄清楚什么是质量，质量与顾客的关系，质量与成本的关系，质量发展的客观规律以及国内外优秀的质量管理模式的特点，然后结合企业自身质量管理现状，对症下药，运用科学的质量管理方法和工具，制订出中长期质量提升计划，通过PDCA戴明环不断的完善和改进，最终形成一套适合于企业持续发展的质量管理模式。

1、质量的定义，质量与顾客满意的关系

近几年，我们在很多报刊或是书籍上均会看到这样的字样，“二十一世纪将是一个质量的世纪”，那么到底什么是质量呢？在ISO9001质量管理体系中，质量被定义为：一组固有特性满足要求的程度。这一定义看上去高度抽象而概括，但只要把握了“特性”和“要求”两个关键词就很容易理解。这一定义是从“特性”和“要求”两者间关系的角度来描述质量的，亦即某种事物的“特性”满足某个群体“要求”的程度，满足的程度越高，就说这种事物的质量越高或是越好，当然，顾客就会满意，甚至忠诚；反之，则认为该事物的质量低或差，带来的后果必然是抱怨或投诉，质量与顾客满意的关系详见图1：

在这个基础上，日本质量管理大师、东京理工大学教授狩野纪昭(Kano Noriaki)博士提出的用于分析和规划质量与顾客满意度的工具--卡诺模型（Kano Model ）。这一工具模型以更简明、直观的诠释了质量需求与顾客满意度的关系，为质量策划和质量改进指明了方向。

2、 质量与成本的关系

准确的讲，质量与成本和利润是相互影响、相互矛盾的。过高的追求质量会提高成本，质量的提高

顾客满意度

A 、基本型需求

（理所当然质量）

C 、兴奋型需求

（魅力质量）

低

高

低 在图中，纵轴代表客户满意度，自下而上代表满意度越高；横轴代表质量需求，自左到右代表质量越高。 图2 卡诺模型（Kano Model ）示意图

质量需求

高

B 、期望型需求 （一元质量）

往往要以人力、物力、技术、信息、管理等成本的追加为代价，这最终会抵消质量提高所带来的利润优势；反过来说，质量不合格而进行修复或整改，也必然造成成本上升，最终也达不到成本控制的目的；特别是当产品质量普遍得到提高，使竞争者处于大致相同的质量水平时，如何在保证一定质量水平的前提下，实现对成本的有效控制成为企业竞争取胜的关键。

成本控制，应以满足质量为提前，如果产品应该保证的质量都达不到，一方面会发生修复或整改费用，就违背了成本控制的最初目标，另一方，产品质量都达不到，成本控制就失去了存在的意义。

所以，成本控制首先以满足质量为前提，但又不能以追求过高质量为目标，应追求合格产品的基础上，做好成本控制，减少浪费，达到企业和社会效益的最佳状态。

若将质量与成本双重因素考虑进去，于是就提出了以既能满足顾客需求又能减少过高质量所带来的不经济现象为判断标准的“合理质量”的管理观念，以寻求顾客与企业双方利益的满足。这才是质量管理所要达到的真正目标。图3为质量、成本和利润的分析图：

图3质量、成本、利润分析

3、质量管理发展的客观规律(三个阶段)

20世纪，人类跨入了以加工机械化、经营规模化、资本垄断化为特征的工业化时代。在整整一个世纪中，质量管理的发展，大致经历了三个阶段:

2.1 质量检验阶段

20世纪初，人们对质量管理的理解还只限于质量的检验。质量检验所使用的手段是各种的检测设备和仪表，方式是严格把关，进行百分之百的检验。在成品中挑出废品，以保证出厂产品质量。但这种事后检验把关，无法在生产过程中起到预防、控制的作用。且百分之百的检验，增加检验费用和成本。在大批量生产的情况下，其弊端廉就突显出来。

2.2 统计质量控制阶段

统计质量控制阶段的特征是数理统计方法与质量管理的结合。认为质量管理不仅要搞事后检验，而且在发现有废品生产的先兆时就进行分析改进，从而预防废品的产生。控制图就是运用数理统计原理进行这种预防的工具。但是，统计质量管理也存在着缺陷，它过分强调质量控制的统计方法，使人们误认为质量管理就是统计方法，是统计专家的事。在计算机和数理统计软件应用不广泛的情况下，使许多人

感到高不可攀、难度大。

2.3 全面质量管理阶段

所谓全面质量管理，是以质量为中心，以全员参与为基础，旨在通过上顾客和所有相关方受益而达到长期成功的一种管理途径。日本在20世纪50年代引进了美国的质量管理方法，并有所发展。最突出的是他们强调从总经、理、技术人员、管理人员到工人，全体人员都参与质量管理。企业对全体职工分层次地进行质量管理知识的教育培训，广泛开展群众性质量管理小组活动，并创造了一些通俗易懂、便于群众参与的管理方法，包括由他们归纳、整理的质量管理的老七种工具(常用七种工具)和新七种工具(补充七种工具)，使全面质量管理充实了大量新的内容。全面质量管理的观点逐渐在全球范围内获得广泛传播，各国都结合自己的实践有所创新发展。目前举世瞩目的ISO9000族质量管理标准、美国波多里奇奖、欧洲质量奖、日本戴明奖等各种质量奖及卓越经营模式、六西格玛管理模式等，都是以全面质量管理的理论和方法为基础的。

4、国外优秀质量管理模式及特点

美国和日本的质量管理代表着国际质量管理的最高水平。两者走过的道路不同，特点也不同，最大的区别就是在于美国强调程序化、规范化，日本则强调自主、主动，详见表1：

表1 美国和日本质量管理模式对比