全面预算管理-集团公司财务控制与预算管理
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• 基本特征 • 直线职能制组织结构的缺点
全面预算管理-集团公司财务控制 与预算管理
Ｍ型组织结构
• Ｍ型组织结构( Multidivisional Structure)，又称事业部制。一种分权 式结构，即在总公司之下的各事业部或 分公司都是具有相对独立的利润中心。
• 利润中心按成品或地区设立，每个利润 中心内部通常都是按U型结构来组织的。
企业预算管理的特征
• 以市场为导向 • 以企业发展战略为目标 • 以财务管理为核心 • 以健全的管理制度为保障
–扎实的基础工作——信息、定额准确、及时 –配套的管理制度 –健全高效的组织机构——领导的重视和支持
全面预算管理-集团公司财务控制 与预算管理
集团公司全面预算管理体系
全面预算管理-集团公司财务控制 与预算管理
Ｈ型组织结构(Holding Company)
• 较多地出现于由横向合并而形成的企业 中，这种结构使合并后的分公司保持了 较大的独立性。
• 在美国，这种结构已经不太流行。
全面预算管理-集团公司财务控制 与预算管理
Ｕ型组织结构
• Ｕ型组织结构( Unitary Structure)又称 直线职能制
• 此类集团公司多为一些制造业公司。
全面预算管理-集团公司财务控制 与预算管理
混合型企业集团
• 指集团公司本身除控制和持有一些企业 的股份外，自己还经营庞大的核心业务。 这类公司首先关注本行业的发展，其投 资控股范围多集中于相关行业，并从战 略上服从于自身经营业务的要求。
• 此类集团公司，多为具有传统业务的大 型企业集团
企业集团财务控制制度
全面预算管理-集团公司财务控制
1
与预算管理
企业集团的形式
• 行业性企业集团 • 混合型企业集团 • 纯粹性企业集团
全面预算管理-集团公司财务控制 与预算管理
行业性企业集团
• 指集团公司的控股范围集中于某一行业 或产品，所属企业为一种上、下游工序 的关系，是一种生产经营型的企业集团。
值增值 –集团作为经营者的财务管理目标----企
业价值（或股东财富）最大化
全面预算管理-集团公司财务控制 与预算管理
公司治理结构与企业集团财务管理总框架 • 集团财务管理的特点 • 国际通行的做法
全面预算管理-集团公司财务控制 与预算管理
松下电器株式会社的经验
董事会 会长
社长
东京本部
海外部门
职能部门
全面预算管理-集团公司财务控制 与预算管理
Ｍ型组织结构
• M型组织结构的特征 • 公司总部的主要职责 • M型组织结构存在的缺点
全面预算管理-集团公司财务控制 与预算管理
公司治理结构与企业集团财务管理总框架
• M型组织结构的公司治理结构 • 集团财务管理的目标：与公司治理结构相
适应的二元目标 –集团作为投资者的财务管理目标----保
营业部门
电视事业本部
电化事业本部
Audio Video事业本部 空调事业本部
精机事业部
管理事业部
自动车事业部
全面预算管业销售事业部
集团公司财务控制制度设计
全面预算管理-集团公司财务控制 与预算管理
预算的性质
• 预算(Budget)，就是用货币单位表示的 财务计划，它是以货币的形式来展示未 来某一特定期间企业财务及其他资源的 取得及运用的详细计划。利用预算对企 业的各多种活动实施控制称为预算控制 (Budgetary Control)。
全面预算管理-集团公司财务控制 与预算管理
预算委员会
• 审核、协调自编预算，并修改定稿 • 通常由公司总经理和各职能部门（包括销售、
生产、技术、采购和财务等）负责人及总会计 师组成。
全面预算管理-集团公司财务控制 与预算管理
预算的作用
• 有助于管理人员事先明确未来的经营目标和任务； • 为企业各部门就如何最好地实现企业目标提供了
–企业集团的初级形式，大多为行业型集团公 司；
–随着集团不断发展，重组集团公司成为必要， 这时一般组成混合型集团公司；
–如果企业集团再进一步发展，集团公司最终 会从具体经营业务中解脱出来，重组成为纯 粹型集团公司。
全面预算管理-集团公司财务控制 与预算管理
企业集团的组织形式 • H型组织结构 • U型组织结构 • M型组织结构
12.1 最高领导审查并批准全面预算
12.15 预算委员会将批准的全面预算进 行打印
将全面预算分发给各部门中层和 基层领导贯彻实施
全面预算管理的组织保证
• 预算部门 • 预算委员会
全面预算管理-集团公司财务控制 与预算管理
预算部门
• 负责预算控制系统的信息流 • 预算部门一般（但并非总是）向公司财务总监汇报
全面预算管理-集团公司财务控制 与预算管理
纯粹型企业集团
• 指集团公司本身只进行投资控股，而不 直接参与进行某类生产经营活动，集团 公司的重心为管理这些投资组合，它涉 及的业务范围和区域广泛而多元化。这 类集团公司，多为一些巨型的财团。
全面预算管理-集团公司财务控制 与预算管理
• 上述三种控股行为之间的关系：
全面预算管理-集团公司财务控制 与预算管理
预算的基本要素
– 预计企业潜在利润水平 – 主要用货币性指标表示，有时以非货币性指标作辅
助 – 一般为一年期 – 它是管理当局的承诺。经理人员同意承担实现预算
目标的责任 – 预算方案须经上级管理部门的审查与批准 – 预算一经批准不得更改，只在特殊情况下方可更改 – 定期与实际财务业绩进行比较，并对其所产生的差
交换意见的基础，使每一个部门的经理人员了解 本人与企业整体的关系，以及本部门的任何决策 对其它部门可能产生的影响，从而有助于实现各 部门目标与企业整体目标的一致性； • 预算本身提供了明确的、在一定期间要求达到的 经营目标，从而为评价企业生产经营各方面工作 成果提供了一个基本尺度。
全面预算管理-集团公司财务控制 与预算管理
异进行分析和说明 全面预算管理-集团公司财务控制 与预算管理
编制预算的程序
10.1
预算委员会提出明年战略目标
和各部门的具体任务
10.15
各部门基层主管人员根据战 略目标提出详细的自编预算
11.1 各部门中层领导根据基层送 来的预算进行审查修订
11.15
预算委员会将各部门送来的预算 进行审查并反复协调平衡，汇总 成为全公司的总预算
全面预算管理-集团公司财务控制 与预算管理
Ｍ型组织结构
• Ｍ型组织结构( Multidivisional Structure)，又称事业部制。一种分权 式结构，即在总公司之下的各事业部或 分公司都是具有相对独立的利润中心。
• 利润中心按成品或地区设立，每个利润 中心内部通常都是按U型结构来组织的。
企业预算管理的特征
• 以市场为导向 • 以企业发展战略为目标 • 以财务管理为核心 • 以健全的管理制度为保障
–扎实的基础工作——信息、定额准确、及时 –配套的管理制度 –健全高效的组织机构——领导的重视和支持
全面预算管理-集团公司财务控制 与预算管理
集团公司全面预算管理体系
全面预算管理-集团公司财务控制 与预算管理
Ｈ型组织结构(Holding Company)
• 较多地出现于由横向合并而形成的企业 中，这种结构使合并后的分公司保持了 较大的独立性。
• 在美国，这种结构已经不太流行。
全面预算管理-集团公司财务控制 与预算管理
Ｕ型组织结构
• Ｕ型组织结构( Unitary Structure)又称 直线职能制
• 此类集团公司多为一些制造业公司。
全面预算管理-集团公司财务控制 与预算管理
混合型企业集团
• 指集团公司本身除控制和持有一些企业 的股份外，自己还经营庞大的核心业务。 这类公司首先关注本行业的发展，其投 资控股范围多集中于相关行业，并从战 略上服从于自身经营业务的要求。
• 此类集团公司，多为具有传统业务的大 型企业集团
企业集团财务控制制度
全面预算管理-集团公司财务控制
1
与预算管理
企业集团的形式
• 行业性企业集团 • 混合型企业集团 • 纯粹性企业集团
全面预算管理-集团公司财务控制 与预算管理
行业性企业集团
• 指集团公司的控股范围集中于某一行业 或产品，所属企业为一种上、下游工序 的关系，是一种生产经营型的企业集团。
值增值 –集团作为经营者的财务管理目标----企
业价值（或股东财富）最大化
全面预算管理-集团公司财务控制 与预算管理
公司治理结构与企业集团财务管理总框架 • 集团财务管理的特点 • 国际通行的做法
全面预算管理-集团公司财务控制 与预算管理
松下电器株式会社的经验
董事会 会长
社长
东京本部
海外部门
职能部门
全面预算管理-集团公司财务控制 与预算管理
Ｍ型组织结构
• M型组织结构的特征 • 公司总部的主要职责 • M型组织结构存在的缺点
全面预算管理-集团公司财务控制 与预算管理
公司治理结构与企业集团财务管理总框架
• M型组织结构的公司治理结构 • 集团财务管理的目标：与公司治理结构相
适应的二元目标 –集团作为投资者的财务管理目标----保
营业部门
电视事业本部
电化事业本部
Audio Video事业本部 空调事业本部
精机事业部
管理事业部
自动车事业部
全面预算管业销售事业部
集团公司财务控制制度设计
全面预算管理-集团公司财务控制 与预算管理
预算的性质
• 预算(Budget)，就是用货币单位表示的 财务计划，它是以货币的形式来展示未 来某一特定期间企业财务及其他资源的 取得及运用的详细计划。利用预算对企 业的各多种活动实施控制称为预算控制 (Budgetary Control)。
全面预算管理-集团公司财务控制 与预算管理
预算委员会
• 审核、协调自编预算，并修改定稿 • 通常由公司总经理和各职能部门（包括销售、
生产、技术、采购和财务等）负责人及总会计 师组成。
全面预算管理-集团公司财务控制 与预算管理
预算的作用
• 有助于管理人员事先明确未来的经营目标和任务； • 为企业各部门就如何最好地实现企业目标提供了
–企业集团的初级形式，大多为行业型集团公 司；
–随着集团不断发展，重组集团公司成为必要， 这时一般组成混合型集团公司；
–如果企业集团再进一步发展，集团公司最终 会从具体经营业务中解脱出来，重组成为纯 粹型集团公司。
全面预算管理-集团公司财务控制 与预算管理
企业集团的组织形式 • H型组织结构 • U型组织结构 • M型组织结构
12.1 最高领导审查并批准全面预算
12.15 预算委员会将批准的全面预算进 行打印
将全面预算分发给各部门中层和 基层领导贯彻实施
全面预算管理的组织保证
• 预算部门 • 预算委员会
全面预算管理-集团公司财务控制 与预算管理
预算部门
• 负责预算控制系统的信息流 • 预算部门一般（但并非总是）向公司财务总监汇报
全面预算管理-集团公司财务控制 与预算管理
纯粹型企业集团
• 指集团公司本身只进行投资控股，而不 直接参与进行某类生产经营活动，集团 公司的重心为管理这些投资组合，它涉 及的业务范围和区域广泛而多元化。这 类集团公司，多为一些巨型的财团。
全面预算管理-集团公司财务控制 与预算管理
• 上述三种控股行为之间的关系：
全面预算管理-集团公司财务控制 与预算管理
预算的基本要素
– 预计企业潜在利润水平 – 主要用货币性指标表示，有时以非货币性指标作辅
助 – 一般为一年期 – 它是管理当局的承诺。经理人员同意承担实现预算
目标的责任 – 预算方案须经上级管理部门的审查与批准 – 预算一经批准不得更改，只在特殊情况下方可更改 – 定期与实际财务业绩进行比较，并对其所产生的差
交换意见的基础，使每一个部门的经理人员了解 本人与企业整体的关系，以及本部门的任何决策 对其它部门可能产生的影响，从而有助于实现各 部门目标与企业整体目标的一致性； • 预算本身提供了明确的、在一定期间要求达到的 经营目标，从而为评价企业生产经营各方面工作 成果提供了一个基本尺度。
全面预算管理-集团公司财务控制 与预算管理
异进行分析和说明 全面预算管理-集团公司财务控制 与预算管理
编制预算的程序
10.1
预算委员会提出明年战略目标
和各部门的具体任务
10.15
各部门基层主管人员根据战 略目标提出详细的自编预算
11.1 各部门中层领导根据基层送 来的预算进行审查修订
11.15
预算委员会将各部门送来的预算 进行审查并反复协调平衡，汇总 成为全公司的总预算