破除体制机制障碍 激发国有企业活力

破除体制机制障碍激发国有企业活力

2010年09月15日

——访山东省国资委主任谭成义

文/本刊记者严学锋

“当前国企改革已进入深水区，最主要的是解决活力问题，关键是体制机制的市场化，核心是公司治理和用人机制。”2010年8月，面对《董事会》的专访，山东省国资委主任谭成义说。

从2006年11月开展规范公司治理结构试点至今，山东国企改革取得了令人瞩目的成效。目前，山东国有企业资产规模列全国第7位，利润总额列全国第2位。作为长期在政府部门从事经济工作的国资委负责人，谭成义直言国企体制机制市场化不易，面对挑战，他表示对搞活搞好国企“有信心”。

活力要建立在体制机制基础上

《董事会》：国企改革是长期以来的重大课题，目前山东省属国企改革进展到哪个阶段？

谭成义：这个问题问得非常好，只有精确定位才能知道该干什么、怎么干好。

国资监管体制改革以前，与全国情况一样，山东省的国有企业改革也经历了扩大经营自主权、推行经营承包责任制、转换经营机制、探索现代企

业制度、推进股份改革等阶段。山东国资委成立以后，我们的工作大致可以分为三个阶段。第一个阶段把制度建设作为重点，理顺国资委跟企业之间的关系，在企业和社会层面解决了多少年来党委和政府想解决没解决的问题——确立了出资人意识和出资人制度。这一点很重要，是基础。第二个阶段是调整优化国有经济布局，解决历史遗留问题。国资委组建时企业比较多，大小优劣强弱不一，经过这一阶段的改革，企业由67户减为30户，组建了山钢集团、山东重工等一批在国内有较大影响的大企业集团，国有经济布局结构深度调整，活力、控制力和影响力得到增强，冗员过多、包袱沉重、效益较差和机制僵化等弊端有了根本地改观。第三个阶段，探索一些有效的改革措施，在体制模式层面推进公司治理结构的试点，实施业绩考核导向，进行管理创新，突破了过去的行政管理、粗放式管理。企业面貌发生了深刻变化，效益大幅提升，山东国有企业资产规模列全国第7位，利润总额列全国第2位。

可以这么说，目前山东的国有企业改革已进入深水区，处于由解决机制性问题为主向攻克制约长远发展的体制性障碍为主转变的阶段。

《董事会》：一直以来，各界对国企的活力争论很大，从地方国资负责人的角度，您对此持何看法？

谭成义：企业的活力，应当构筑在企业内在体制机制基础上，最重要的是遵循市场导向实现竞争能力和盈利能力的突破。说白了，有没有内在活力，主要看体制机制的运行能不能实现前瞻性地盈利，有没有超出社会平

均水平的盈利能力。企业活力与所有制没有天然的联系，关键看是否真正成为产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的市场主体，只要按照现代企业制度的方向理顺体制、完善机制，国有企业一样有活力。

国企的活力，我认为最重要的是体制机制的市场化。体制的市场化，是要建立符合市场和企业规律要求的决策、监督、执行体制，实现由传统“一把手”体制向团队管理体制转变，由权力主导型向素质主导型转变，由监督约束不足向有效制衡转变，由经验管理型向现代管理型转变，也就是要规范公司治理结构，建立现代企业制度。机制的市场化，是企业内部的管理、制度和文化能适应市场的要求，最大限度地激发企业内生活力。目前解决企业活力问题有两大障碍：一是公司治理，二是用人机制。

《董事会》：站在现在的时点，您会给国企的活力打多少分？

谭成义：从现在看，山东省属国企盈利能力和有关的相对指标不错，省国资委组建以来，重点规范了企业的投资行为，这几年累计投资额为1700亿，企业用于主业投资的将近95%。今年上半年，省管企业实现营业收入2512.11亿元，同比增长52.6%，实现利润240.53亿元，同比增长175.34%。这些成绩，有企业活力的因素，但不能说是全部。企业长期稳定发展的基础还不牢固，应该说还没有从根本上形成活力，活力必须建立在稳固的体制机制基础上。国企的体制机制是个老大难，很有挑战性，尤其是山东资源型、基础产业型、基础设施型企业比较多，解决好企业活力问题，我们面临的挑战还很大。

公司治理——重点突破，整体推进

《董事会》：目前山东省属国企规范公司治理进展到哪个阶段？

谭成义：国有企业领导体制虽几经变革，但面上看仍没有摆脱“一把手”体制。“一把手”体制是一种大成大败的体制，尽管有些企业在“一把手”带领下实现了较快发展，但这一体制的弊端日益凸现，决策风险大，难以避免重大失误导致企业倒闭破产，这方面的教训很多。

为解决一把手体制问题，山东省国资委2006年启动董事会试点工作，启动伊始就着眼于规范公司治理结构这个整体，采取了重点突破、整体推进的总体思路：一是以外部董事制度为基石规范董事会建设和运作，促进董事会与经理层有效分离，理顺公司治理结构的主线，完善国有资产保值增值责任层层传递的链条；二是建立外派监事常驻制度，规范监事会建设和运作，加强制衡机制建设，构建公司治理结构的辅线；三是以任期制为抓手建立企业领导人员分层分类管理体制，逐步实现《公司法》框架下的用人体制。

目前，委派外部董事的企业已有4户，3户企业外部董事占董事会成员的多数，建立了业绩考核、履职评价和群众认可“三位一体”的分层分类考核评价体系和薪酬分配体系。向12户企业委派了常驻企业的外派监事，监事会真正成为公司治理结构的组成部分，由事后监督变为全过程监督，监督质量明显提高。出台了《外部董事管理办法》、《董事会年度工作报告暂行规定》等一系列文件，正在研究制定《规范公司治理机构指导意见》等文件，

制度体系初步建立。

我们之所以没有全面推开，一是目前国有经济布局结构调整尚未结束，二是原有的董事需要消化。第一轮国有企业改制完成后，多数省属企业翻牌建立了董事会，有的董事会8、9个人，再让外部董事占多数，不是成了20几口人了？眼下已经不是试点快慢的问题，而是解决国企传统的僵化体制面临突破点的问题。

规范公司治理结构，是国有企业领导体制的一次重大改革，需要一个提高认识、统一思想的过程。山东省委、省政府对此高度重视和支持，相关方面已经形成共识，制度体系基本完善，远景目标已经比较清晰，企业已有良好心理预期，下一步的重点是筹备扩大试点范围，逐步全面推开。“十二五”期间，山东规范有效的公司治理模式和科学的集团管控体系要基本建立。

《董事会》：在试点企业中,董事会敢于向您要权吗?

谭成义：责任与权力应该是对等的。规范董事会运作，就要给他运作的实质性的东西，处于“空转”状态的董事会是发挥不了作用的。落实董事会职权，主要是投资决策权，以及对经理层的聘用、考核、薪酬分配权。投资决策权，原来国资委管得比较多，企业感到不适应，现在我们只坚持“三个要批”——非主业的要批，跟其他组织特别是非国企的股权合作要批，境外投资要批，其他投资权限都已下放。经理层等高管人员的业绩考核权和薪酬分配权，已经移交给试点企业董事会。经理层的选聘权，原来企业根本