知觉判断

第22章 知觉/判断
知觉/判断（perception/judgment）是指在何种程度上能够有效地把你所见、所闻、所感综合在一起，以便对那些存在的或可能存在的行为形成清晰看法的能力。这种素质要解决这样一个问题，即“你在吸收消化信息和将你所经历的事情阐述出来以形成良好决策方面做得怎么样？”
调查问卷中与此种素质相关的题目有：
1． 寻求标准以形成合理的判断和决策
2． 思考一下，结论与前面的讨论是否具有逻辑上的一致性
3． 寻找不可靠的情境或假设前提
4． 迅速从争论中分辨出赞成理由和反对理由
5． 在做判断之前，给出情境或参考框架
6． 理智地保持独立
高分者特征
得分主要在4～5分（“频繁”“几乎总是”）表明这个人全身心地去感受体验，经过深思熟虑后赋予它意义。他们也会快速吸收、消化信息，在观点中掺杂着一些错误的想法或谬论。
高分者能够尽可能地独立判断感受和体验，以确保信息的一致性、有效性、可信性。为了做到这一点，他们必须对所见、所闻、所感发出疑问，并进行验证以确信判断没有被偏见和错误所“迷惑”。
低分者特征：
得分主要在1～2分（“几乎从来不” 和“偶尔地”）表明这个人往往在相对“肤浅”的层次上思考问题，同时在讨论和提议中忽略了明显的谬误、偏见或缺陷。他们也可能在某些问题上思想封闭，一味追求事物的现实意义。
低分者可能会发现“探究”或解释感受和体验，将有用信息和无用信息分离开来，将事实和虚幻分离开来，是很困难的。这样一来，低分者就很容易接受“不可靠”信息和夸大的信息。
低分者的行动建议
● 低分者需要更好地探究感受和知觉，看到呈现信息和解释信息的不同途径。他们应该对看起来是错误的假设和讨论提出质疑，谨防对问题和情况持有中立和消极被动的态度。他们应该做出自己的判断。
● 延长对呈现在你面前的多种选择的思考时间。
● 尝试两到三种不同方法解释你的体验。
● 评估得出特定结论的理性思维过程，确保它的正确性、合理性和广泛性。
● 当问题比较重要时，切忌草率做出假设或得出最简单的结论。
PJ-1
评估项目：寻求标准以形成合理的判断和决策
确定决策制定的关键标准是做出正确决策的基础。在随后的分析中，你最好的选择将是一套以可以接受的最高风险来最好地满足已确定标准的方案。在确定、划分标准和分配权重上投入时间和努力将是最具价值的投资。这在决策分析过程中将比任何一部分更占用时间。
没有定义清晰的标准，决策过程将会出错，或者没有侧重点、混乱、毫无用处（尤其当你在一

组情境中考虑这一问题时）。没有定义清晰的标准，就没有评估每一选择好坏与否的真正依据，“直觉”反应也就可能产生超出正常的影响。
寻求标准的过程会激发你所有的关于这一问题的潜在的建设性思考，帮助你确定未经验证的假设和偏见，而且不只是单纯停留在表面的思考。
考虑采取以下措施增强在此种领域的整体有效性：
1． 经常问一问“我们试图达到什么样的目标？”这将引导你向着合理标准的方向思考。
2． 制作一个标准尺度清单或判断“标题”作为提示：质量、时间、量值、成本、与其他体系或机构的相容性、传递、产量、安全等等。
3． 考虑将标准划分为“必不可少的”和“可取的”。
4． 考虑使用权重体系来反映各标准对决策结果的重要程度。最重要标准的权数为10，依次递减2或1，以此类推。
PJ-2
评估项目：思考一下，结论与前面的讨论是否具有逻辑上的一致性
关于某一问题的匆忙草率的讨论或是急于解决问题的欲望往往使人们得出错误的结论。没有经过合理的逻辑思考而做出的结论，会大大降低资料收集和讨论分析资料的价值。
当辩论有强烈的感情色彩，或者制定决策的特定群体因偏见而有强烈的倾向时，人们很容易会产生逻辑跳跃或得出错误结论。这种情况发生的频率会超出我们的容忍范围，尤其在尽快做出结论的压力很大时，会更频繁的出现。于是培养一种基于好的、有逻辑基础的资料做出合理且合乎逻辑的回答的能力，显得尤为重要。
当人们与问题太接近以至于不能客观看待它时，试图引进一种外部透视法。如果没有人强调逻辑思维（无论是外部还是内部），一组人员将陷入资料收集和分析工作都无效的危险。
1． 制作“日志”或列表，记录讨论结果，或从关于特定问题的资料中总结出的结论。
2． 按顺序纪录主要观点，以反映每一观点在逻辑上是否保持前后一致性，或者是否有不合逻辑的观点。
3． 避免在讨论中提出老生常谈的问题。老生常谈是对真实事物的概括总结，它们看起来合理，但并非在任何时间任何场合下都是正确的。
4． 试着整理笔记和收集分类的资料，在它们之间建立起特定的联系，看看所有的讨论是否具有逻辑关联。
PJ-3
评估项目：寻找不可靠的情境或假设前提
一个问题存在仅仅是因为一两个人认为“有问题”，这是可以成功讨论的。因为一个问题与知觉相关，就必须被放置在一个与之相关的合理的情境中。举个例子，一次考试成绩60分，可以认为是一个人的问题，但不是另一个人的问题，在不同情况下，它可看成是相对的成功。
并不是所有的问题都依赖知觉

，我们应该明确情境是否真实，对问题存在原因的判断是否准确。一些问题有很不可靠的情境，很不可靠或错误的假设前提，需要在努力运用重要思想或得出解决方法之前提出质疑。成功地做到这一点，需要以“大视角”看待讨论，避免过早得出结论。
考虑采取以下措施改善在此种领域的整体有效性：
1． 当不得不解决问题时，退后一步想一想情境是否与观点或假设相关，这些观点和假设有没有不同或可替换的解释。
2． 反思一下，讨论是否以正确途径“建立框架”，是否给出合理的情境，而这种情境又可以找到解决的方法。
3． 记录你认为存在疑问，或建立在假设或猜测基础上的信息，以便于找到合适的切入点提出质疑。
4． 尽可能多地提问题，这样可以确保大部分想法建立在事实基础之上。
PJ-4
评估项目：迅速从争论中分辨出赞成理由和反对理由
能够迅速淘汰无效信息，在问题解决过程中是一个很大的优势。这将节省时间，防止作无用功，在这些无用功中有一些会得出无效的决策。
有条理或成体系的思考过程有助于组织现有信息，引导思考，以迅速筛选资料。有条理的问题解决和决策制定方法通常包括：提问一系列允许关键要素相互独立的问题，制作书面清单。
通过实践，从每次争议中分辨出赞成理由和反对理由。这比较耗时。好的出发点就是，思考你认为可信的经验的方方面面，以及与之相反的存在疑问和希望获得更多信息的方面。
考虑采取以下措施改善在此种领域的整体有效性：
1． 认真听取正在谈论的内容，做笔记记录下讨论或现存信息的关键点。
2． 讨论进行时用短句或速记的方式记录下主要的争论。
3． 试着将纸沿着中心线对折成两半，将你认为是可信的“赞成理由”的有事实根据的评论或事情写在一侧，“反对理由”的不可靠的讨论或事情写在另一侧。对它们进行评价并分配权重。
4． 尽量在讨论中逐步提高你对薄弱的假设、错误的推论和曲解的认识，迅速地从反对理由中分辨出赞成理由。
PJ-5
评估项目：在做判断之前，给出情境或参考框架
草率或随意做出判断多少有些危险，虽然有时这是必要的。采用经过仔细考虑的宽泛的讨论情境作为制作考核的一部分，通常是很有帮助的。
可使问题得到解决的情境或“参考框架”通常包括一个讨论范围：讨论的总体目标或最终目标；提供信息者的可信性；收集、研究资料者的可信性；在组织中进行讨论的历史；在全球或全国水平上与经济或社会问题相关的外部因素。换句话说，情境就是一个合理的框架，在其中可以可信地提出人们认为有充分根据的解

决措施。
上述的任意一方面都会给出自己的参考框架，这一参考框架会影响到问题被感知、思考和实施的方法。这些方面的反映可能影响你的最终判断，并且帮助别人领会你得出结论的过程。
考虑采取以下措施改善在此种领域的整体有效性：
1． 当确定或听到可能的解决措施时，列出使它在形式上合理或合乎逻辑的所有理由。
2． 将全部理由综合划分为几个主要类别，将其作为判断决策或解决措施的参考框架或情境。
3． 把解决措施或决策写在纸的中央，在其周围列出至少三到四个观点以支持它，记录下决策是为什么是合理的理由，以呼应这句话，“这个解决措施来自以下基本假设……”，并列出各个观点。
4． 当听到解决问题的任何结论或可能的策略时，参照参考框架以确保判断建立在情境标准之上。
PJ-6
评估项目：保持理智的独立
当涉及到问题解决，尤其是在现代化的组织环境里，能够保持理智的独立意识，很有价值。由于缠绕在周围的问题通常很复杂（各种各样的股东和利益群体，等等），能够保持独立思考并不容易。收集别人的意见，注入到自己的结论中，你将受到重视，建立起自信，觉得自己正在制定好的决策。
当然，独立思考和傲慢自大是有区别的。远离傲慢自大，理智的独立才有益处。如果认为理智的独立就是傲慢自大，你将被切断信息的非正式来源。可靠的信息是每一位问题解决者最终取得成功的关键，每一种信息来源都很重要，尤其是非正式来源。
考虑采取以下措施改善在此种领域的整体有效性：
1． 明确特定问题的特定外在影响，或特定解决措施的压力来源。
2． 将这些外在影响和压力来源放在情境之中，考虑如何在不违背理智的独立的情况下，正确地处理它们，以达到可能有的最好的结果。
3． 强调最好的解决措施，不考虑任何外来压力和约束。你也许不得不做出改变或调整，以适应最好的解决措施，但是没关系——你一直都想找到可能最好的解决措施。
4． 如果第三人希望折衷你的决策，或修改解决措施的某一方面，告诉他你的解决措施是最好的解决措施的理由。如果你准备好了辩论，你就能够站稳脚跟。