【培训课件】从技术骨干到领导管理.pptx
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
学习力：
学会认知 学会做事 学会共处 学会生存
知识储备+工作运用=就业 就业中+总结提高+学习力=能力 就业+能力+机遇=业绩
7
7
3、导致专业人才管理失败的因素－B、缺乏管理的技能
缺乏计划与决策的能力
一个成功的计划必须具备以下条件：
创新性,可行性,全局性,预见性,勇气
计划失败的几种情况
守旧,唱高调,鼠目寸光, 胆小鬼,怕死鬼,无知
14
14
C、缺乏管理的素养
缺乏管理者应有的特质
以过程为主 不习惯授权 自我意识强 技术上的自我保护 处事风格单纯
“学而优则仕，技而优则管”! 熟练掌握本行业技术和拥有丰富的实践经验是专业人才转变为 管理人员的最直接原因，是专业人才转变成管理者的前提条件。
第一，“内行管内行”。 第二，“留住专业技能的手段”。
3
3
2、影响专业人才转变为管理者的内部因素
管理型 有一些优秀的专业人才，他们不但对自身所从事的工作感兴趣，他们对做管理也有浓厚 的兴趣，因为做管理能够帮助他们实现他们的事业目标，所以在他们的内心有一股欲望 促使他们向管理者转变。 专家型 专家型的人才通常对技术或专业技能比较感兴趣，对管理没有多大兴趣, 因为他们喜欢在 专业领域中获得快乐，而不喜欢去管人。所以，他们的职业规划中就很少有做管理的想 法。所以，专家型的人上升到管理层上的机会不会很大。即使升上去了，也是做不长的。
8
8
目标原则SMART
明确 (specific) 可衡量(measurable) 可达到(achievable) 实际的(realistic) 有时间规定(time specific)
9
9
案例 研 讨
王明是某公司新任技术部经理，去年他做了一份下一年度的工作计划，计划做 得很详尽，也很合理，得到了老总的赞许。 但是，该份计划在实际执行中却出现了问题。第一，实际支出大大超出了预算。 第二，组织架构有点混乱，多头管理导致他的指令总是传达不下去，而他又不 敢轻易解雇那些人。第三，分派任务不明确，权力界定不清晰；更有的下属说 他偏心，总是把最轻的活分给那些拍他马屁的人。 王明现在众口难辩，他不知道哪里出了问题
第一天：管理初步
0/86
从专业人才到管理高手的成功实例
世界首富比尔·盖茨——软件开发员出身 今天的比尔，不但是一个一流的编程高手，同时还是一个一流的管理专家，他管理着 一个庞大的电脑王国。 企业管理大师杰克·韦尔奇——电气工程师出身 他原来也只不过是一个工程师，后来却成为了通用电气公司的总裁，而他独特的领导 风格也成为了许多企业领导人仿效的对象。
1
1
从专业走向管理
第一部分：从哪里来？到哪里去？ 影响专业人才转变为管理者的因 素
2/86
1、影响专业人才转变为管理者的外部因素
许多管理职位需要专业人才 要想加入公司的管理层，你唯一的办法就是设法使自己成为某个专业领域的行家。 专业领域不断细分 社会分工越来越细，专业领域的划分也必然加速。如果不是专业人员，你怎么指导员工呢?所以专业人才 转型是社会分工的必然要求。 专业人才渴望成功的观念
13
13
3、导致专业人才管理失败的因素－C、缺乏管理的素养
缺乏做管理的正确动机
小李觉得管理者不但要获得更高的薪金，还要利用权力为自己多办实事。 一年前，他当上了公司的采购主管，他彻底贯彻自己“有权就用，过期作废!”的方 针。在工作上，他把什么事都推给下属去做，每天上班想的就是怎样捞好处，怎样 “权尽其用”，怎样去得到上司的垂青。对于部门的日常管理事务，他一窍不通! 供应商管理上的真空情况在维持了一年多后终于给上级领导发现了。结果呢？
4
4
强烈的管理欲望成就了伟大的管理者；没有雄
心壮志的人很难指望成为管பைடு நூலகம்高手。
从专业人才到管理高手，期间的过程充满了痛苦
与挣扎，没有强烈的管理欲望，空有一身“好武艺”
也难以成功。
5
5
3、导致专业人才到管理失败的因素
A、未能发展专业技能 B、缺乏管理的技能 C、缺乏管理的素养
6
6
3、导致专业人才管理失败的因素－A、未能发展专业技能
10
10
B、缺乏管理技能－缺乏组织与分派的能力
分析
王明计划中的预算不符合实际情况，导致实际支出超过预算。 王明编制的组织结构不合理，导致指挥的人多过做事的人和指令传达不下
去。 王明分派工作时，没有做到因才善用，不能发挥员工的最大效应。 王明在分派权力时，没有明确每个员工具体的责权范围，导致员工承担的
责任和权力不一致。 王明在分派资源时，也不够平衡合理。 王明没有安排好员工之间具体的协作关系，导致效率低下。
11
11
B、缺乏管理技能－缺乏领导与激励的能力
我们常常可以听到一些失败的管理者这样的告白： 我是一个很受欢迎的领导，我的下属很喜欢我，这点令我很满意。可是，他们总是把我下达的指令 不当一回事。这是为什么呢? 我总是很忙，大部分的工作都是我自己做的，我觉得自己做可以做得更好。 在工作上，我总觉得下属对我“当面一套背后一套” 我做管理的原则就是 “黑锅下属背，奖励我来领”，下属难受也没办法，我也是这样过来的啊! 对于下属在工作过程中出现的问题，我不知道该怎样办好，说了伤感情，不说又不行。怎么办才好 呢? 对于下属，我总是要求他们按我的想法去做，做不好就杀一儆百。可是，这样做非但没能让下属的 工作效率提高，反而让他们越来越憎恨我，老和我作对。 我总是先答应下属的条件，当他工作做好了，我再以“公司也困难啊!”的借口和他讲价。这样一来， 我为公司节省了一大笔钱。可是，我发现他们越来越不信任我了。 不要老是跟我讲什么辅导激励，给员工钱就是最好的激励。钱给得多，他们自然就会卖命地工作。
12
12
B、缺乏管理技能－缺乏控制与纠偏的能力
从专业人员走向管理者后,存在着两种极端的认识： 完全失控—“用人不疑，疑人不用”，想让下属在工作中充分发挥出他的创造力， 只要给他定好任务额，然后放手让他去做就行了。 完全失控使员工处于一种放任自流的状态，变成了员工自己管理自己。 完全控制—管理就是要严控员工的整个工作，闹钟、鞭子缺一不可。 “员工都是不可信的。” “我的员工少管一会儿就会弄出乱子来，一定要看紧。” “我的员工都是些偷懒的家伙，一定要管。” “我的员工满脑子都是些奇怪的想法，不管不行。”
学会认知 学会做事 学会共处 学会生存
知识储备+工作运用=就业 就业中+总结提高+学习力=能力 就业+能力+机遇=业绩
7
7
3、导致专业人才管理失败的因素－B、缺乏管理的技能
缺乏计划与决策的能力
一个成功的计划必须具备以下条件：
创新性,可行性,全局性,预见性,勇气
计划失败的几种情况
守旧,唱高调,鼠目寸光, 胆小鬼,怕死鬼,无知
14
14
C、缺乏管理的素养
缺乏管理者应有的特质
以过程为主 不习惯授权 自我意识强 技术上的自我保护 处事风格单纯
“学而优则仕，技而优则管”! 熟练掌握本行业技术和拥有丰富的实践经验是专业人才转变为 管理人员的最直接原因，是专业人才转变成管理者的前提条件。
第一，“内行管内行”。 第二，“留住专业技能的手段”。
3
3
2、影响专业人才转变为管理者的内部因素
管理型 有一些优秀的专业人才，他们不但对自身所从事的工作感兴趣，他们对做管理也有浓厚 的兴趣，因为做管理能够帮助他们实现他们的事业目标，所以在他们的内心有一股欲望 促使他们向管理者转变。 专家型 专家型的人才通常对技术或专业技能比较感兴趣，对管理没有多大兴趣, 因为他们喜欢在 专业领域中获得快乐，而不喜欢去管人。所以，他们的职业规划中就很少有做管理的想 法。所以，专家型的人上升到管理层上的机会不会很大。即使升上去了，也是做不长的。
8
8
目标原则SMART
明确 (specific) 可衡量(measurable) 可达到(achievable) 实际的(realistic) 有时间规定(time specific)
9
9
案例 研 讨
王明是某公司新任技术部经理，去年他做了一份下一年度的工作计划，计划做 得很详尽，也很合理，得到了老总的赞许。 但是，该份计划在实际执行中却出现了问题。第一，实际支出大大超出了预算。 第二，组织架构有点混乱，多头管理导致他的指令总是传达不下去，而他又不 敢轻易解雇那些人。第三，分派任务不明确，权力界定不清晰；更有的下属说 他偏心，总是把最轻的活分给那些拍他马屁的人。 王明现在众口难辩，他不知道哪里出了问题
第一天：管理初步
0/86
从专业人才到管理高手的成功实例
世界首富比尔·盖茨——软件开发员出身 今天的比尔，不但是一个一流的编程高手，同时还是一个一流的管理专家，他管理着 一个庞大的电脑王国。 企业管理大师杰克·韦尔奇——电气工程师出身 他原来也只不过是一个工程师，后来却成为了通用电气公司的总裁，而他独特的领导 风格也成为了许多企业领导人仿效的对象。
1
1
从专业走向管理
第一部分：从哪里来？到哪里去？ 影响专业人才转变为管理者的因 素
2/86
1、影响专业人才转变为管理者的外部因素
许多管理职位需要专业人才 要想加入公司的管理层，你唯一的办法就是设法使自己成为某个专业领域的行家。 专业领域不断细分 社会分工越来越细，专业领域的划分也必然加速。如果不是专业人员，你怎么指导员工呢?所以专业人才 转型是社会分工的必然要求。 专业人才渴望成功的观念
13
13
3、导致专业人才管理失败的因素－C、缺乏管理的素养
缺乏做管理的正确动机
小李觉得管理者不但要获得更高的薪金，还要利用权力为自己多办实事。 一年前，他当上了公司的采购主管，他彻底贯彻自己“有权就用，过期作废!”的方 针。在工作上，他把什么事都推给下属去做，每天上班想的就是怎样捞好处，怎样 “权尽其用”，怎样去得到上司的垂青。对于部门的日常管理事务，他一窍不通! 供应商管理上的真空情况在维持了一年多后终于给上级领导发现了。结果呢？
4
4
强烈的管理欲望成就了伟大的管理者；没有雄
心壮志的人很难指望成为管பைடு நூலகம்高手。
从专业人才到管理高手，期间的过程充满了痛苦
与挣扎，没有强烈的管理欲望，空有一身“好武艺”
也难以成功。
5
5
3、导致专业人才到管理失败的因素
A、未能发展专业技能 B、缺乏管理的技能 C、缺乏管理的素养
6
6
3、导致专业人才管理失败的因素－A、未能发展专业技能
10
10
B、缺乏管理技能－缺乏组织与分派的能力
分析
王明计划中的预算不符合实际情况，导致实际支出超过预算。 王明编制的组织结构不合理，导致指挥的人多过做事的人和指令传达不下
去。 王明分派工作时，没有做到因才善用，不能发挥员工的最大效应。 王明在分派权力时，没有明确每个员工具体的责权范围，导致员工承担的
责任和权力不一致。 王明在分派资源时，也不够平衡合理。 王明没有安排好员工之间具体的协作关系，导致效率低下。
11
11
B、缺乏管理技能－缺乏领导与激励的能力
我们常常可以听到一些失败的管理者这样的告白： 我是一个很受欢迎的领导，我的下属很喜欢我，这点令我很满意。可是，他们总是把我下达的指令 不当一回事。这是为什么呢? 我总是很忙，大部分的工作都是我自己做的，我觉得自己做可以做得更好。 在工作上，我总觉得下属对我“当面一套背后一套” 我做管理的原则就是 “黑锅下属背，奖励我来领”，下属难受也没办法，我也是这样过来的啊! 对于下属在工作过程中出现的问题，我不知道该怎样办好，说了伤感情，不说又不行。怎么办才好 呢? 对于下属，我总是要求他们按我的想法去做，做不好就杀一儆百。可是，这样做非但没能让下属的 工作效率提高，反而让他们越来越憎恨我，老和我作对。 我总是先答应下属的条件，当他工作做好了，我再以“公司也困难啊!”的借口和他讲价。这样一来， 我为公司节省了一大笔钱。可是，我发现他们越来越不信任我了。 不要老是跟我讲什么辅导激励，给员工钱就是最好的激励。钱给得多，他们自然就会卖命地工作。
12
12
B、缺乏管理技能－缺乏控制与纠偏的能力
从专业人员走向管理者后,存在着两种极端的认识： 完全失控—“用人不疑，疑人不用”，想让下属在工作中充分发挥出他的创造力， 只要给他定好任务额，然后放手让他去做就行了。 完全失控使员工处于一种放任自流的状态，变成了员工自己管理自己。 完全控制—管理就是要严控员工的整个工作，闹钟、鞭子缺一不可。 “员工都是不可信的。” “我的员工少管一会儿就会弄出乱子来，一定要看紧。” “我的员工都是些偷懒的家伙，一定要管。” “我的员工满脑子都是些奇怪的想法，不管不行。”