卓越绩效管理.pptx
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现在能做什么？
课程要求
课程结束时你应该能够——
☆了解卓越绩效（PE）的框架、四项内容、在企业 中的角色以及组织中的应用
☆掌握PE2001标准及相关内容 ☆对于工作的方式作出不同考虑，支持其他同事实
现卓越绩效的努力 ☆通过员工调查掌握SPS基线评价过程，知道明天
应该如何改变
PE是什么？
PE是——
卓越绩效管理
Performance Excellence Management
课程安排
▼ 0.25小时 当前SPS卓越绩效的现状 ▼ 1.5 小时 波里奇（Baldrige）概述和要求 ▼ 2.0 小时 马克姆·波里奇标准 ▼ 0.5 小时 卓越绩效记分卡 ▼ 0.5 小时 卓越绩效的基线——两份调查,你
一套用于识别关键改善机会的商业系统模型
PE是一个工具，企业组织将他们的业务系统与PE模型比较，
并且利用PE驱动经营绩效得到系统改善。
设定方向；理解顾客和市 场机会；增强企业的价值 和期望值
企业战略的发展、延伸和执行 的有效流程
了解顾客需要和需求，管理 顾客关系，建立顾客忠诚
管理、分析数据和信息， 使之应用于决策的制订中
员工培训、补偿/奖励、招聘、 职业成长、福利和员工满意
支持服务过程、设计过程
我们面临的挑战
我们面临的挑战是走出过去，在连通
(Connectivity)、聚合(Convergence) 和创新(Innovation)方面取得非凡的 成就，把Motorola建成行业中占有统 治地位的全球公司。
Galvin
始终把顾客放在第一位，那么我们将始终 立于不败之地。
——Charis Galvin
Motorola首席执行官
创造价值的两个层次
◆工作准则：改变工作方式（个体和团队） 1.顾客 2.Motorola 3.业务活动
◆卓越绩效：改变管理组织的方式
工作准则 ﹢ 卓越绩效 ﹦ 新的Motorola
波里奇（Baldrige）标准
卓越绩效对于Motorola意味什么？
当我们所有人在商业活动中认识到PE对我 们获取成功的重要性时，PE即制度化了。 我们必须清楚知道，我们的顾客是谁， 我们的组织目标是什么，在实现这一目 标中每个人应发挥什么作用，为使工作 更有效进行，我们需要那些培训。
Growney
官
——Bob
Motorola首席运营
绩效系统
工作核心
◆工作是由人完成的。高绩效组织通过有效 的人力资源管理使员工得到全面发展。
◆系统管理工作过程可以提高效率组织的运 营效率。
绩效系统
绩效管理系统的结果—— 经营业绩(Business Results)
高绩效经营系统的目标包括： ◆满意的顾客 ◆增强竞争力 ◆优质产品和服务 ◆运营和财务绩效 ◆供应商 ◆人力资源 ◆资产利用率 ◆社会责任
的战略规划以及对顾客需要和需求的关 注，组织的高绩效是难以支撑的； ◆战略规划设定了方向和目标，是整个组 织工作的统率； ◆顾客和市场是战略规划和组织成功的核 心。没有满意的顾客，企业终究会失败。
绩效系统 工作核心(Work Core)
☆人力资源(Human Resouce) ☆过程管理(Process Management)
财务成果
400
350
300
393
250
200
150
214
100
150
50
0
S&P 500
Parents of partial Winner
Whole Company Winners
最高领导者必须——
◆知道变革产生的原因 ◆乐于主动采取行动引发变革 ◆能够评价现行的管理系统，作出必要调整 ◆接受新事物并予以支持
3顾客
5人力资源 6过程管理 4信息和分析
7业绩
脑力中心(Brain Center)
核心价值(Core Values)
★有远见的领导（Visionary Leadership） ★顾客导向（Customer Driven Excellence） ★组织学习和个人学习（Organizational and
官
——Charis
Motorola首席执行
识别合作(Collaborate)、行动(Perform)和赢 得(WIN)——我们要做的就是赢得顾客、消
费者和股东，而且赢得他们永远的忠诚—
—通过内部和外部合作使我们同消费者、
供应商、股东和国家实现双赢；关注我们
的顾客及其业务和创新活动，采取相应行 动。我确信如果我们每个人信守这一点，
◆波里奇标准是从世界上最成功组织的管理 实践中提炼而成
世界级大公司的关注焦点
最高领导层 总经理/高级管理者 中层管理者/员工 全体员工
顾客满意/忠诚
（未来创造力）
顾客意图
（竞争力）
顾客预期需求
（支撑力）
顾客需求
（生存能力）
整合的绩效管理系统
顾客要求
领导力 战略
顾客
顾客满意
被激励的员工
收效
高效的流程
绩效系统
滞后性指标Vs前瞻性指标
领导团队对企业业绩的评论 ◆顾客
◆财务和市场
◆人力资源
◆组织效率
绩效系统
绩效系统的支持体系—— 信息和分析
◆保证组织的有效管理和持续改进 ◆监测实际的发展方向是否偏离战略规划 ◆帮助领导者优化资源配置
卓越企业模型
战略意图(Strategic Intent)
2战略规划 1领导力
变革产生的原因
◆组织已经成功，多数人前途不可限量…… 但是他们的目标尚未实现
◆Great talent, uneven execution ◆商机无限，而企业缺乏系统把握 ◆领先者将自身由一个“好的”(Good)企业
变为“杰出的”之有据——
◆波里奇标准不是从理论角度阐明企业应该 如何更好运做
估价
流程的监控 (Dashboard)
绩效系统
起点——驱动三要素(Driver Triad)
☆领导力(Leadership) ☆战略规划(Strategic Planning) ☆目标顾客和市场(Customer and Market Focus)
绩效系统
驱动三要素 ◆没有有效明确的领导力，贯穿组织工作
卓越绩效
高绩效商务系统
核心流程再设计
薪酬&认同
平衡记分卡
什么是PE？
◆它是一个架构——
在这个架构中，企业经营活动将个人工作 与企业目标紧密相连
◆它是一个系统——
一个始于顾客、终于顾客的系统
美国的CEO——
根据他们的经验，接受调查的CEO中绝大 多数认为这套标准有价值，其中， 79% 认为它有助改进质量， 67%认为它刺激 了企业的竞争力，而分别只有1%和2% 的被调查者持相反意见。
课程要求
课程结束时你应该能够——
☆了解卓越绩效（PE）的框架、四项内容、在企业 中的角色以及组织中的应用
☆掌握PE2001标准及相关内容 ☆对于工作的方式作出不同考虑，支持其他同事实
现卓越绩效的努力 ☆通过员工调查掌握SPS基线评价过程，知道明天
应该如何改变
PE是什么？
PE是——
卓越绩效管理
Performance Excellence Management
课程安排
▼ 0.25小时 当前SPS卓越绩效的现状 ▼ 1.5 小时 波里奇（Baldrige）概述和要求 ▼ 2.0 小时 马克姆·波里奇标准 ▼ 0.5 小时 卓越绩效记分卡 ▼ 0.5 小时 卓越绩效的基线——两份调查,你
一套用于识别关键改善机会的商业系统模型
PE是一个工具，企业组织将他们的业务系统与PE模型比较，
并且利用PE驱动经营绩效得到系统改善。
设定方向；理解顾客和市 场机会；增强企业的价值 和期望值
企业战略的发展、延伸和执行 的有效流程
了解顾客需要和需求，管理 顾客关系，建立顾客忠诚
管理、分析数据和信息， 使之应用于决策的制订中
员工培训、补偿/奖励、招聘、 职业成长、福利和员工满意
支持服务过程、设计过程
我们面临的挑战
我们面临的挑战是走出过去，在连通
(Connectivity)、聚合(Convergence) 和创新(Innovation)方面取得非凡的 成就，把Motorola建成行业中占有统 治地位的全球公司。
Galvin
始终把顾客放在第一位，那么我们将始终 立于不败之地。
——Charis Galvin
Motorola首席执行官
创造价值的两个层次
◆工作准则：改变工作方式（个体和团队） 1.顾客 2.Motorola 3.业务活动
◆卓越绩效：改变管理组织的方式
工作准则 ﹢ 卓越绩效 ﹦ 新的Motorola
波里奇（Baldrige）标准
卓越绩效对于Motorola意味什么？
当我们所有人在商业活动中认识到PE对我 们获取成功的重要性时，PE即制度化了。 我们必须清楚知道，我们的顾客是谁， 我们的组织目标是什么，在实现这一目 标中每个人应发挥什么作用，为使工作 更有效进行，我们需要那些培训。
Growney
官
——Bob
Motorola首席运营
绩效系统
工作核心
◆工作是由人完成的。高绩效组织通过有效 的人力资源管理使员工得到全面发展。
◆系统管理工作过程可以提高效率组织的运 营效率。
绩效系统
绩效管理系统的结果—— 经营业绩(Business Results)
高绩效经营系统的目标包括： ◆满意的顾客 ◆增强竞争力 ◆优质产品和服务 ◆运营和财务绩效 ◆供应商 ◆人力资源 ◆资产利用率 ◆社会责任
的战略规划以及对顾客需要和需求的关 注，组织的高绩效是难以支撑的； ◆战略规划设定了方向和目标，是整个组 织工作的统率； ◆顾客和市场是战略规划和组织成功的核 心。没有满意的顾客，企业终究会失败。
绩效系统 工作核心(Work Core)
☆人力资源(Human Resouce) ☆过程管理(Process Management)
财务成果
400
350
300
393
250
200
150
214
100
150
50
0
S&P 500
Parents of partial Winner
Whole Company Winners
最高领导者必须——
◆知道变革产生的原因 ◆乐于主动采取行动引发变革 ◆能够评价现行的管理系统，作出必要调整 ◆接受新事物并予以支持
3顾客
5人力资源 6过程管理 4信息和分析
7业绩
脑力中心(Brain Center)
核心价值(Core Values)
★有远见的领导（Visionary Leadership） ★顾客导向（Customer Driven Excellence） ★组织学习和个人学习（Organizational and
官
——Charis
Motorola首席执行
识别合作(Collaborate)、行动(Perform)和赢 得(WIN)——我们要做的就是赢得顾客、消
费者和股东，而且赢得他们永远的忠诚—
—通过内部和外部合作使我们同消费者、
供应商、股东和国家实现双赢；关注我们
的顾客及其业务和创新活动，采取相应行 动。我确信如果我们每个人信守这一点，
◆波里奇标准是从世界上最成功组织的管理 实践中提炼而成
世界级大公司的关注焦点
最高领导层 总经理/高级管理者 中层管理者/员工 全体员工
顾客满意/忠诚
（未来创造力）
顾客意图
（竞争力）
顾客预期需求
（支撑力）
顾客需求
（生存能力）
整合的绩效管理系统
顾客要求
领导力 战略
顾客
顾客满意
被激励的员工
收效
高效的流程
绩效系统
滞后性指标Vs前瞻性指标
领导团队对企业业绩的评论 ◆顾客
◆财务和市场
◆人力资源
◆组织效率
绩效系统
绩效系统的支持体系—— 信息和分析
◆保证组织的有效管理和持续改进 ◆监测实际的发展方向是否偏离战略规划 ◆帮助领导者优化资源配置
卓越企业模型
战略意图(Strategic Intent)
2战略规划 1领导力
变革产生的原因
◆组织已经成功，多数人前途不可限量…… 但是他们的目标尚未实现
◆Great talent, uneven execution ◆商机无限，而企业缺乏系统把握 ◆领先者将自身由一个“好的”(Good)企业
变为“杰出的”之有据——
◆波里奇标准不是从理论角度阐明企业应该 如何更好运做
估价
流程的监控 (Dashboard)
绩效系统
起点——驱动三要素(Driver Triad)
☆领导力(Leadership) ☆战略规划(Strategic Planning) ☆目标顾客和市场(Customer and Market Focus)
绩效系统
驱动三要素 ◆没有有效明确的领导力，贯穿组织工作
卓越绩效
高绩效商务系统
核心流程再设计
薪酬&认同
平衡记分卡
什么是PE？
◆它是一个架构——
在这个架构中，企业经营活动将个人工作 与企业目标紧密相连
◆它是一个系统——
一个始于顾客、终于顾客的系统
美国的CEO——
根据他们的经验，接受调查的CEO中绝大 多数认为这套标准有价值，其中， 79% 认为它有助改进质量， 67%认为它刺激 了企业的竞争力，而分别只有1%和2% 的被调查者持相反意见。