第八章-组织心理与管理资料

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3、组织工作的特点：
1）组织工作是一个过程
分工 划分部门 授权 协调的规定
2）组织工作是一个动态的过程 3）组织工作中应注意非正式组织的作用
非正式组织是基于人们相互联系的需要而 自发地建立的社会关系的网络。
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二、 组织设计
（一） 组织设计的必要性
1. 管理过程是计划、组织、协调和控制 2. 劳动分工 3. 产品更新 4. 生产规模扩大或发生其它变化
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直线与参谋职权
执行董事 直线职权
参谋职权 执行董事助理 人事董事 运作董事 采购董事 其他董事
单位1经理
人事 运作 采购
单位2经理
人事 运作 采购
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职权和权力（Power）的差别： 职权是一种合法的权力,是处于组 织中某一职位上的权力，是通过组 织安排的权力，与职位有关。 权力是指一个人影响决策的能力。 职权是更广泛的权力概念的一部分， 未必需要有职权才能产生权力。
复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部门间的关系、 人员和部门间的关系；个人、各部门所需信息及权 限，个人、各部门应该向他人和其它部门提供的 信息（时间、地点、内容的详细程度） 规范性：规章制度、程序化、标准化 集权性：集权与分权的程度。集权化是指组织在决策时正式权力在管理 层级中的分布与集中的程度。决策高度集中在组织的上层，问 题由下而上传递给高层管理人员，由他们选择合适的行动方 案，这时组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层 人员更多决策权力时，组织的集权化程度就较低。
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为什么高层经理人员的秘书通常拥有相当大 的权力？
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（三） 组织设计的影响因素 管理学家西拉季认为：影响组织设计的因 素有环境、战略、技术与组织结构（见下页图） 综合而言为五个：环境、战略、技术、规模和 生命周期 1.环境的影响
环境具有复杂性、变动性、不确定性、不
可控性
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战略
组合
组 织 结 构 影响 职权 协调 规章 绩效
采购 主管
制造 主管
运输 主管
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（5）组织设计思路 组织设计由下而上：
任务岗位
岗位数量、各岗位权力与职责
组织宗旨、目标、内外环境
设计部门 组织规模、人力资源、发展前景 设计层级 ——形成组织体系
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2.组织设计的原则 （1）统一指挥原则 （2）控制幅度原则
（3）权责对等原则
（4）柔性经济原则
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地区 5
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在指挥链中的每个链环处， 拥有直线职权的管理者均有权指 导下属人员的工作，并无须征得 他人同意而做出某些决策。指挥 链中的每个管理者，也都要听从 其上级的指挥。
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参谋职权是为直线职权服务 的顾问性质的职权。 参谋职权的产生——随着组 织规模的扩大，直线管理者发现他 们没有足够的时间、技能或办法有 效地完成工作，因此，配置了参谋 职权职能来支持、协助，为他们提 供建议，减轻他们的信息负担。
5. 外部环境发生变化
6. 权力与职责及效益
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（二） 组织设计的任务和原则
1.组织设计的任务 （ 1） 设 计 组 织 结 构 设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职权 确定组织中的职能职权、参谋职权、 直线职权的活动范围
（2）编制职务说明书
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（3）组织结构的特点
组织结构是描述组织的框架体系，即基本架构，是对 完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安 排。
（5）通过组织间的合作减少组织自身要素对
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保持的职权量
集权和分权
授权量
高度集权 集权程度 分权程度 高度分权
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（4）典型组织结构
总经理
副总经理
（主管生产）
副总经理 直线 销售部 经 理
（主管营销）
参谋 广告部 经 理 职能 研发部 经 理 制造部 经 理 质检部 经 理
分销 经理
主管 仪器类
分销 经理
主管 电器类
产品 研发 主管
客户 研究 主管
第八章
组织心理与管理
◇ 组织结构设计 ◇ 人力资源管理 ◇ 组织变革与组织文化
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第一节 组织结构设计
◇ 组织结构设计的基础理论 ◇ 组织结构类型 ◇ 组织设计的目的、任务和原则 ◇ 组织设计的权变因素
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一、组织的含义
1、组织 根据一定的目的，按照正式的程序建立的 一种权责结构。 2、组织工作 是组织的动态概念，其结果形成组织。 （设计一种组织结构，并使之运行）
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区分职权关系的两种形式— —直线职权与参谋职权。 直线职权是指给予一位管理 者指挥其下属工作的权力。这种 上级——下级职权关系从组织的 最高层贯穿到最底层，从而形成 了一条指挥链，如下图。
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指挥链
首席执行官 执行副总裁 副总裁
总裁
副总裁
执行副总裁 副总裁 副总裁
地区 1
地区 2
地区 3
地区 4
统一指挥
要求每位下属只能向一个上 级主管直接负责，在上下级之间 形成一条清晰的指挥链，否则， 下属可能要面对来自多个主管的 冲突要求或优先处理要求而无所 适从，所以必须防止多头领导。 这一原则适合组织相对简单 的情况，今天许多组织仍然严格 遵守它。
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管理幅度原则
管理学者发现，在组织的高层，管理 幅度一般为4-8人，低层一般为8-15人。 古典学者主张较小的幅度,通常4-8人,以 便对下属严密控制。 计算机技术的应用，使得管理幅度变 宽和组织层次减少，组织也日益由高耸型 走向扁平化。
外部环境
工作专业化
部门划分
技术 直线指挥系统
领导系统
控制幅度
等级制
工作人
员与职能参谋系统
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组织设计可通过下列原则性方法提高组织 对环境的应变性 （1）对传统的职位和职能部门进行相应调整 （2）根据不确定程度设计不同类型的组织结构
（3）根据组织的差别性、整合程度设计不同 类型的组织结构 （4）通过加强计划和对环境的预测减少不确 定性
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权责对等原则 职权(Authority)——指的是管 理职位所固有的发布命令和希望命令 得到执行Biblioteka Baidu这样一种权力。 每一个管理职位都具有某种特定 的、内在的权力，任职者可以从该职 位的等级或头衔中获得这种权力。
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职责(Responsibility)—— 一个人得到某种“权力”时，他 也就承担一种相应的“责任”。 要区别两种不同形式的职责：执 行职责和最终职责。管理者可以 向下授予执行职责，这一职责可 能会进一步下授，但最终职责永 远不能下授，管理者必须对授予 了执行职责的下属的最终行为负 责。