经销商管理流程是什么

经销商管理流程是什么

立场界定：经销商管理是一种特殊的管理，经销商(渠道)多处于公司成员外部，不同于公司内部人员，所以不能像管理自己员工一样。

主要方面：

1、价差体系，厂家要给经销商一个合理的利润空间，就是我们说的“价差”。这是引导经销商的核心。

2、物流管理，更多表现在厂家对经销商的物流服务和经销商销售范围，防止窜货扰乱市场。

3、备货库存管理，很多厂家都提倡压货，主要目的是让经销商备货充足以便给它的客户更多选择，提高成交几率和因为缺货造成的损失。但厂家要明白，经销商卖不出去的货其实都是不算销售完成。

4、市场行为管理，主要通过调动经销商积极性，加大推销产品的力度和努力。

5、信誉品牌管理，经销商做销量同时，也要提高产品在市场上的知名度和名誉度。

6、其他管理，根据不同行业可能产生不同管理。比如化妆品要求店面装修、建材要求展厅等。

1目的

明确经销商的基本权利和义务，了解经销商选择的条件，以及更好地为经销商提供服务，并更好地与经销商合作，达到互惠共赢。

2适用范围

××各销售区域及各级经销商

3内容

3、1总则

××经销商是指:与××签署经销合同，经××授权(不包括网络销售)，依据合同约定并遵照××的各项规章政策，在双方约定的区

域内合法销售××产品的具有独立法人资格的经济实体。

××坚持“服务客户、互惠共赢”的客户发展原则，与经销商进行良好的沟通与协作，努力服务经销商，提升经销商满意度，与经

销商共同开拓市场。

××推行区域经销的销售模式，培养和发展忠诚度高的专营客户，与经销商建立战略同盟，提升经销商组织运营能力，提升经销商渠

道终端掌控能力，实现品牌形象全面终端化和经销商盈利最大化。

经销商管理制度。

本制度所称“公司”是指××;××经销商是指一级经销商。

3、2经销商的基本权利和业务

3、2、1经销商的基本权利

××经销商在经销合同有效期内，享有以下权利:在授权范围内

享有公司品牌的使用权;在授权区域内销售公司的产品并获取利润;

享有公司提供的相关培训的权利;享受公司提供的产品及售后方面的

服务支持;对公司工作人员违反合同和公司政策的行为进行投诉并获

得答复的权利;经销商平台上发表意见、建议和评论的权利;下一年

度的公司经销商选择中，享有同等条件下的优先权;对公司的各项销

售政策在执行的前提下提出意见和建议的权利;达到级别划分标准的

经销商有权利选择是否进入本级别客户或区域总经销客户。

3、2、2经销商履行的义务

经销商是××的战略合作伙伴，是市场责任主体，承担以下义务:

1、遵守法律法规，认可企业文化

遵守国家和地方的法律法规，依法经营。具有和××积极的合作态度，认可××的企业文化，愿意与公司一同发展，维护公司的品

牌形象，忠实履行合同。接受××的监督、管理和考核。

2、配置必要资源，积极开拓市场

配置与销售任务相适应的资源，包括人力资源、仓储资源、运输资源、财务资源、信息资源。积极的推广和销售××产品，合理使

用市场支持费用，完成合同约定的销售任务。经销商管理制度。配

合××进行新品上市推广，努力调整产品结构。

3、建立分销体系，提升运营能力

建设和完善销售区域内的二级分销体系，不断提升组织运营能力，提升渠道终端掌控能力，按照合同约定建立二级分销体系、开发终端，市区市场深度分销，外埠市场广度覆盖。

4、维护市场秩序，抵制违法行为

严格遵守授权的销售区域，遵守××的价格体系;抵制和配合打

击侵权、假冒伪劣产品和不正当竞争等违法行为。

5、做好售后服务，避免危机发生

树立服务消费者的理念，及时反馈并处理所辖销售区域内的产品质量投诉，积极配合政府行政部门质量抽检等工作，承担危机公关

事件处理的义务，协调各方面资源避免危机事件发生。

6、维护市场形象，管控市场资产

包括合理规范使用广促物料，充分宣传展示公司产品和文化;规

范二级经销商和关键终端售点的形象;加强渠道品类、陈列、促销管理;保证主品的市场铺货率;快速推广新品;

7、完善物流体系，保障市场供应

储备合适库存，执行额定库存管理;加强仓储管理，管控产品日期，做到先进先出，改善物流配送工作，确保产品及时配送到二级

分销商和终端。

8、建立信息系统，跟踪产品流向

使用资产管理系统，终端网络信息化管理;准确进销存数据;建立产品销售台帐，能够追踪产品销售流向，当需要回收部分批次的产

品时，乙方能够提供销售去向(一直到终端)，承担回收产品的责任。

一、建立“任人唯贤”的人力资源管理制度：

现在不少的经销商，不是任人唯贤，而是任人唯亲，由于多数经销商经营规模小，对员工素质要求不高，因而亲戚朋友便成了核心

骨干力量，久而久之，因碍于情面便造成了不能有效管理员工，这

种裙带关系在一定程度上严重制约了经销商的自身发展。今天，经

销商要做大做强，就必须引进人才，排除“家人、亲人最可靠”的

那种短浅意识，因为相对上游代理商和厂家而言，经销商最欠缺的

不是资本，而是人才!在人力资源的管理上，经销商应建立一套科学

的人才管理体系，包括人才储备、岗前培训、绩效考核、职位晋级

等方面都要有章可循。

二、建立“帐目清楚”的财务管理制度：

目前，不少经销商的财务管理仅停留在“日进日出”的简单日记上，经营开支随意支出，手续不全，不能通过健全的财务帐面体现

出来。在多数经销商心目中，自己挣的钱自己当然可以想用就用，

唯一的审批人员可能就是自己“老婆”，老婆也就在多数时候充当“财务总监”的角色，至于各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等完全没有谱，更没有一个健全的手续和制度来调控。因而，不少经销商有时候难免都会这样纳闷：“我平时挣得钱还是不

少吗!怎么年底一算就没多少了”?所以，经销商一定要建立健全自

己的财务管理制度，无论是每月销售、损益、资产负债等都要明细

体现，这样一来，我们才能知道自己赚了多少!亏了多少!需要从哪

些方面降低经营成本和扭亏为盈。

三、建立“责权明细”的营销管理制度：

在经销商的管理模式中，我们不难发现：一人多用、一人多职的现象最为普遍，对于小型经销商而言，这也是没有办法的事情，但

多者由于责权不明，便造成了绩效不佳、遇事相互推诿的现象。笔