长虹公司在互联网时代的组织结构转型研究

第一章绪论

第一章绪论

1.1 长虹公司简介

长虹位于四川省绵阳市高新技术产业开发区，始创于 1958 年，其前身是国营长虹机器厂（1965 年 3 月前，厂名为四川无线电厂；代号为 780 厂），作为我国第一个五年建设计划期间由前苏联援建的 156 个重点项目之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。长虹于 1956 年 5 月在四川省德阳市开始筹建，1958 年 5 月迁至绵阳市筹建，并于当年 10 月 1 日破土动工兴建。当年长虹建厂的目的是为我国空军提供机载炮瞄雷达等电子产品。

从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，目前长虹已发展成为集消费电子、家用电器、军工装备等研发、制造、销售、服务为一体的综合型跨国企业集团。长虹在绵阳、成都、北京、深圳设有四大研发中心，拥有包括电视、冰箱、压缩机及工程技术在内的 4 个国家级技术中心、3 个国家级实验室，在绵阳、成都、广元、合肥、嘉兴、景德镇、荆州、深圳、中山、重庆、宜宾等地建立了10 多个研发和生产基地，在印尼、澳大利亚、捷克、俄罗斯、韩国、巴基斯坦、西班牙等国投资设厂，在美国、法国、俄罗斯、印度、巴西等 10 多个国家和地区设立分支机构，为全球 100 多个国家和地区提供产品与服务，全球现有员工 8.7 万余人。目前，长虹直接控制 32 家下属公司，并通过下属上市子公司四川长虹控制186 家子公司（含三家上市公司）。

长虹历经多年的发展，综合实力持续显著提升，2004 年以来产业规模的复合增长率超过 20%。2013 年，长虹资产规模达到 708.82 亿元，整体销售规模达到 916 亿元，实现工业总产值 810 亿元，工业增加值 185 亿元，已连续多年在中国电子百强排名中名列前七位，在川企排名第一位。目前，长虹已拥有电视、白色家电（冰箱、冰柜、空调、洗衣机）、IT 分销等百亿级产业阵营。2013 年，长虹旗下冰箱压缩机顺利完成“全球第一大”的战略目标。2014 年，长虹以 1016.86 亿的品牌价值评估成功入围中国品牌千亿阵营。近年来，长虹通过加大全球布局力度，强化推进在国际市场的自有品牌建设，积极寻求海外产业并购、生产及渠道建设等方面的战略合作。目前，长虹海外业务占比近 20%，已初步具备国际化投资和经营能力。

电子科技大学硕士学位论文

1.2 传统家电行业在互联网时代面临的挑战与冲击

互联网的出现为人们的生活带来了很多的便利。而随着信息技术的不断变革，互联网也催生出了很多的新兴行业，这些行业不仅为投资者和创业者带来了很多新的机遇，同时也为传统行业带来了不小的冲击与挑战。传统行业正在以裂变的速度接受着新一轮互联网浪潮的冲击，包括零售业、批发业、制造业、广告业、新闻业、通信业、物流业、酒店业与旅游行业、餐饮业、金融业、保险业、医疗业、教育行业、电视节目行业、电影行业、出版业、垄断行业等等。

长虹所处的家电行业正发生着深刻的变革。移动互联网、物联网、智能技术的飞速发展，正深刻改变着传统产业的产品形态、运行模式、竞争方式和产业生态，手机、电视机、冰箱、空调等产品越来越智能，产业、产品之间的界限也越来越模糊，长虹面临的竞争对手也已从海信、海尔、TCL 等传统家电厂商，扩展到苹果、三星、谷歌这样的 IT 大佬和互联网巨头，还有未知的、随时可能闯入的跨界者和颠覆者。IT 企业、互联网企业、运营商以及传统电子行业的跨界竞争与产业融合将加快行业洗牌。互联网正促进传统产业的加速淘汰与融合。传统家电业正面临“生与死”的考验。

最近一两年来，互联网风暴以催枯拉朽的气势将一个个传统时代的神话毫不留情地打破，并以最快的速度完成对传统产业的覆盖和颠覆。“互联网思维”、“七字诀”、“独孤九剑”、“痛点”、“粉丝”等等，各种各样的新颖名词和概念层出不穷。这个世界的各行各业仿佛都因为互联网而突然活跃起来。小米用三年的时间实现了 0 到 300 亿元销售额的增长奇迹，从一个默默无闻的初创科技公司变成了人人效仿的创业典范；诺基亚也用三年的时间从全球 40%的市场份额到被微软以71.7 亿美元廉价收购。这样极端的案例直接展示了互联网时代的不确定性。互联网对传统企业的冲击是全方位的，主要表现为以下几个方面：

1）盈利模式的冲击

2013 年，乐视和小米都推出了智能电视，把销售价格定位在物理成本价或者倒贴消费者，不通过硬件赚钱，而从内容和广告盈利。未来互联网企业更可能采取免费送终端的方式，目的是以最快的速度占领用户入口和平台。只要有了巨量的用户基数，就有无限种赚钱的方式，就像腾讯的 QQ 一样。QQ 软件本身免费，在有了数亿的用户基础之后，腾讯再通过各种增值服务来赚钱。除此之外，互联网企业除了直接从消费者处赚钱，智能终端收集的海量用户数据也有巨大的盈利空间。未来硬件产品本身的价格已经不重要，重要的是在硬件基础上延伸出来的软件平台带来的可持续盈利的价值空间。

在新的盈利模式的冲击下，长虹作为传统硬件制造商随时可能沦为没有话语

第一章绪论

权的纯硬件代工厂，只有同时发展硬件和软件能力才是未来的出路。长虹提升软

件的开发和协同能力已经迫在眉睫、刻不容缓。

2）销售模式的冲击

以前，长虹做销售崇尚“渠道为王”，在直营店铺、电器卖场拼命地拓展网点。

电子商务的出现很快地颠覆了传统销售行业，其“低成本”（电子商务销售费用率

低）、“高效率”（互联网传播速度快）和“信息对称”的特性让电商平台不断扩大相

对于传统实体卖场的优势。目前，电商销售占比越来越高，淘宝 2013 年的零售交

易额已经达到了 2480 亿美元。基于大数据的 O2O、C2B 等新的营销模式也伴随产

生。这些都是未来的趋势。不久的将来，消费者可能全部通过手机一键下单支付，

线下实体店变成了体验店、配送点或者售后服务中心；消费者也可能通过手机自

由定制不同外观、大小和功能的家电产品，而智能制造生产线几天内就可以生产

出相应的产品并送到用户家里。

在新的销售模式的冲击下，长虹的传统渠道和电子商务渠道之间如何协同发

展？电视、冰箱和空调在电商平台如何协同发展？电商销售的产品如何保证快速

及时的送达用户？这些问题都需要长虹通过改革转型来逐步解决。

3）开发模式的冲击

互联网时代是瞬息万变的时代。在这个时代中，快速行动是企业生存的基本

法则。传统企业的做法是“先瞄准后开枪”，谁在“开枪”前瞄的更准，谁就更容易“击

中靶心”；而互联网企业的做法是“先开枪后瞄准”，只要能在到达目标之前纠正“子

弹”的运动轨迹，那么谁最快到达目标，谁就能取得最后的胜利。通过追求速度开

发出来的产品可能会存在一些问题，但是只要对用户反馈的信息及时响应，通过

迭代升级对产品不断地进行优化，那么，让用户满意的产品就会很快出现。同时，

大量用户参与产品开发的过程，实际上才是真正的、最直接的 UCD（以用户为中

心的设计），是最能匹配用户需求的开发模式。

在新的开发模式的冲击下，长虹如何在家电产品的开发上快速响应用户需求？长虹面向互联网转型而在业内率先推出的 CHiQ 系列产品（彩电、冰箱、空调）已经是先“开了枪”，而更重要的是“开枪”之后的纠偏过程，要持续、快速地提升用户体验，做出真正让用户满意的产品。

总而言之，互联网来势汹汹，已经让家电行业“风声鹤唳”、“草木皆兵”。面对互联网的冲击，家电行业的“大佬”、“小弟”们都将改革与转型作为了现阶段的头等大事来办。所有的家电企业都在寻找自己新的位置。海信联合 11 家视频企业推“内容聚合”；TCL 联合爱奇艺推出“TV+”电视；阿里与创维、同洲等企业推出智能电视；联想也发布新产品和新战略，进入彩电业；海尔引入 KKR 战略投资；美的