如何激发员工激情

如何激发员工激情

一是领导者的激情和魅力。一个没有激情可言的领导不可能带来富有激情的员工。二是富有激情的企业文化。优秀的企业文化对员工有强烈的影响力和感染力，能提升员工的情操，增强员工的职业责任感和自豪感。因此，要用科学合理的激励机制、充满挑战的任务和公平合理的机会激发员工的工作激情和斗志。

三是富有激情的团队。一个充满激情的团队能影响和感染团队中的每个成员。

四是自己有个清晰地、奋斗可及的目标。能成就一番事业也是激发员工激情的一个重要因素。

值得注意的是，员工的激情并不是一经激发就可一劳永逸，激情被激发时非常的高涨，但激发的因素一旦失去或改变，激情也会随之消失，而且同样的激发因素也很难有持续的激发力。因此，保持持续激发并不断寻找新的激发点是激发员工激情的关键。怎样才能做到这？

1、企业需要的，是一种轻松办公的文化氛围，需要一种人性化的企业文化!

2、员工需要的，是一个轻松快乐的工作环境工作，他们不想每天在老板面前

点头哈腰，不想每天面对工作唉声叹气，不想每天面对死气沉沉的办公环境，更不想面对职场人人厌烦的办公室政治……

我们是培养人才的,顺便生产电器.-松下

一年内

入职一年以内的员工绝大多数情况下都能够保持较高的工作激情，对工作的新鲜感和工作状态都比较好。也有极少数员工存在“一年看到老”的想法，因对工作没有兴趣和信心而过早的丧失了工作激情。对于这类极少数的员工，HR的重要职责是关注员工与岗位的匹配度，保证员工知识和能力符合岗位要求，有兴趣和信心承担本职工作，奠定员工发展的基础。同时，建立和推行职业发展体系，使员工有明确的发展空间和职业目标。这一措施同样适用于以后各阶段，是保持和激发员工工作激情的基础和前提。

一至三年

一般情况下，员工在工作一年后开始逐渐丧失工作激情，特别是两年后是一个比较明显的分水岭，大部分员工在工作两年后，经历了绝大部分工作内容，熟悉了绝大部分工作流程和方法，人际关系和工作经验均已成熟，从而产生“重复劳动”或者“根本不喜欢目前的工作”的想法，较高的评价自己在组织中的作用和价值，认为自己是部门的“顶梁柱”，离开他组织和团队就无法正常运行。这类员工经常会提出对薪资的不满，声称工作内容没有挑战性。

HR在这个阶段的工作重点是建立完善科学的绩效评价体系，通过考评体系对于这类员工的业绩进行正确的评价，肯定员工的成绩，奖励员工的贡献，指出不足和努力方向，引导员工正确认识自己的价值。同时，引导员工的直接上司在工作中重点关注员工的工作质量和品质，高标准、严要求，让员工看到自身的差距，明确

工作的挑战性。

三至五年

工作三至五年员工的普遍感觉：两点一线的生活，顺手的工作，熟悉的同事，远比不上物价上涨速度的加薪幅度，扁平化的公司架构预示着渺茫的升职机会。然而，眼前这份工作还算稳定，薪水说多不多说少不少，在一潭温水里做着安分守己的青蛙，内心里想改变的念头却时不时地暗涌。所谓的工作“5年之痒”就是在这个阶段出现，患得患失，想改变当前状况但又缺乏勇气。导致工作激情被消磨掉的原因多归咎于三点：一是掌握了全部工作技能，觉得目前工作缺乏挑战性；二是感慨自己没有晋升的机会和空间；三是无法认同上司的管理方式，但又无法改变。

保持和激发这个阶段员工的工作激情可从四个方面入手：一是采取让员工介入新项目、转岗、跨部门合作等方式，接触到新鲜的工作内容；二是及时看到员工的成绩，适当进行职位晋升；三是利用有效的培训机制提升员工的核心能力，并增强员工的归属感和认同度；四是适当关注其直接上司的领导方式，发现问题并针对性的引导和解决。

值得注意的是，这个阶段的员工工作激情相对来说是最高和最稳定的，如果采取的方法和措施及时得当，有不少人会出现一个工作激情旺盛的小高峰期。

五至八年

这个阶段的员工是工作的一个收获期，也是一个黄金转折点。经过了“五年之痒”后，思想状态已经比较稳定，对组织和工作的熟悉以及对组织的贡献使他们成为业务骨干和管理中坚。如果企业缺失职业规划和上升空间，薪资水准又低于市场价位，这些正值“当打之年”的资深员工就会产生“付出远大于得到”的抱怨情绪，工作激情也随之淡去。

对于这个阶段的员工，保持和激发其工作激情的重点是“肯定和赞赏”以及“授权空间”。就是对其工作成绩多给予肯定和赞赏，并适当授权，让其有比较大的管理空间。

八年以上

工作年限在8年以上的老员工对本职工作已经全然熟知，人际关系和组织情况也了如指掌，与上司已经建立了较为稳固的关系，对组织也比其他员工有着更深厚的感情，对于工作更多的是责任而不是激情。这些老员工们常常会把“卸磨杀驴”挂在嘴边，一旦当企业方或者公司高层发生大震荡，就会“心凉掉半截”，更别说激情的存在。

HR对于这个阶段员工的主要措施有三方面：一是给予他们充分的尊重，在重要或隆重的场合高度肯定他们对组织的贡献；二是充分的授权，让他们有较大的管理空间；三是制定和推行长期福利政策，使老员工们后顾无忧

“以人为本”的思想。究竟企业怎样做才能体现以人为本？我想最重要的是要认识到员工是“人”。意思是说，企业不仅是为员工提供一个工作环境，更是提供一个人为文环境，员工的心就是企业的魂。如果员工的心不在一起，就等于企业散了魂。很多企业提出了创建学习型企业的口号，可是搞了一段，发现难度太大，其实根本的原因是没有抓好员工的心态建设。创建学习型组织，不是一句口号，也不止是老板的梦想，那是全体员工的理想。如果不去发动员工全体参与，创建学习型组织只能是一句空话。所以心态建设是人力资源建设和创建学习型组织最关

键的环节，而心理培训又是心态建设最重要的一项工作。

最近在“众志成城抗非典”的关键时期，有一所高校，果断采取措施，将学生隔离在学校。可是没几天，问题出现了，学生心理压力过大，有的大发脾气，大喊大叫，有的乱砸东西，甚至还惊动了警察。幸好学校及时明白过来，马上组织学生搞心理培训和集体活动，把日程安排得满满的。据了解，学校每天安排有游戏、节目、篮球比赛、书法比赛、演讲比赛.丰富多彩又有趣，学生又找回了往日的激情和活力。

所以提前关注学生的集体心理是有着关键性的意义，企业也是一样。有一家高新企业，把员工组织起来，邀请专业心理培训机构作指导。举行“众志成城抗非典，全力以赴创佳绩”活动，通过心理培训，员工对非典有了正确的认识和态度，预防非典措施得到了落实，工作绩效又得到了提升。

抓企业心理就是抓动力。员工就好比汽车的轮子，再好的汽车如果轮子不走，就到不了目的地。更何况有的“轮子”还往后退。所以心态建设，就是让“轮子”齐心协力朝着一个共同的目标前进。

做人与做事哪个重要？

这个问题是每个企业都会面临的问题。做事之前先做人，做事就是做人。但这不是一项要求，而是一项具体的“工程”。知道不等于做到。有位经理告诉我：“我的管理方式是对事不对人。”我认为，对事是针对方法，对人是针对心态，对事的同时还要对人。我说：“你要么不敢对人，要么不愿意承担责任。其实是一种逃避，是对做人工作的逃避。事情其实好解决，而人的心态和模式却相当不容易迁善。你对事情负责的时候，有没有为这个人负责呢？你愿不愿意用心去支持和挑战你的员工？让他看到事情没做好，他背后的心态是什么？有什么固定模式限制了他？这做人的工作做好了，才从根本上解决了那件事情。”

心理培训就是做人的工作。是针对人的心态的，是开发人的潜能的，是让人提升一个层面，从而做事的能力也上升一个台阶。我们在做心理培训的时候，会涉及很多话题，如：信任、宽容、爱、承诺、付出、负责任.其实这些都是做人的主题。当员工在这些主题里有所启发，有所顿悟，他才会去迁善自己的心态，有效地调整行为。

为什么企业心理培训不仅仅是涉及工作话题？因为人在工作上所表现的态度，做事的方式，不是特殊的、意外出现的，他在生活各个领域都会以他固有的心态和模式去面对。他不会在生活上是个乱糟糟的人，到了工作岗位上就变得有条理。一个人在生活上没有激情、没有创造力，在工作上也是一样的。如果一个人平常被动、不积极，那么在工作上也肯定不是一马当先的。

所以对事也要对人，把做人的工作作为一个具体的工程来抓。

心理培训就是激励吗？

激励是心理培训重要的手段。员工的能力和天赋并不能直接给企业带来效益，其能力和天赋的发挥，取决于动机。所谓动机，指的就是心态、出发点和意愿。所以企业要设法去激励员工的动机，使他们处于驱动状态，主动去创造和发挥。激励是激发人的行为的心理过程。心理培训最常用的手段就是激励。但不仅仅是激励，还包括关怀、挑战等。

人更多的时候是需要关怀的。关怀的基础就是爱，你要信任员工、欣赏员工、包容和爱员工。如果缺乏信任和关怀，心理培训就不会成功。心理培训的出发点是关心员工的成长，而不是要改变员工。针对每个人，心理调适手段是不同的。有的人需要激励，有的人需要关怀，有的人则需要挑战。挑战就是击跨那些不利于