大型商业综合体项目的成本管控研究——以上海爱琴海购物公园为例

2019年第6

期一、项目概况

商业综合体是近些年来新型的商业模式,它是指将城市中商业、办公、居住、旅店、展览、餐饮、会议、文娱等城市生活空间的三项以上功能进行组合,并在各部分间建立一种相互依存、相互裨益的能动关系,从而形成一个多功能、高效率、复杂而统一的综合体。

上海爱琴海购物公园项目位于上海虹桥镇,南起吴中路,北至先锋街,西抵虹井路,东临红星美凯龙家具卖场,包括约11万平方米的爱琴海主题MALL 、1.5万平方米的生态屋顶花园、3000平方米的文化秀场、多国风情街、文化创意产业等多种业态,是目前国内较为典型的大型商业综合体。项目总建筑面积约为41万平方米,其中地上建筑面积约28万平方米,计容面积约28万平方米,地下室面积13万平方米。

二、成本管控在开发建设过程中的问题

商业综合体项目与以往的商业地产项目相比,业态更多、专业交叉综合性更强、功能设计整体匹配度要求更高、施工难度更大,因此在成本管控方面存在以下问题:

1.目标成本预估不准确。在项目可研阶段的成本测算,往

往是按传统商业地产项目指标套算,并未将项目具体实施开发方案与测算指标做具体分析,导致在项目开发过程中,因设计方案调整、招标需求变化等因素,成本大幅增加。

2.缺乏全寿命周期成本管控的意识。在项目开工前、工期节点排布完成后,项目开发前期关注的重点往往是施工进度,招标需求、设计规划、成本控制、运营管理方面常常被忽视。

3.设计图纸的精准度不够,造成成本增加。商业综合体结构较为复杂、专业交叉碰撞较多,要求设计图纸的准确度较高,现场往往因标高不一致、点位错位等问题造成大量的返工返修工作,既浪费时间又增加成本。

4.招商进度不能满足项目需求。商业项目虽然体量较大,但开发周期往往在2~3年,项目管理者常常注重现场施工进度,忽略了招商工作的介入时间,营销部通常在开发建设收尾阶段才启动招商工作,在时间上不足以引入质量较高的商

家,以保证开业的运营效果。

5.公司IT 技术支持不足。商业综合体项目对公司内部的

管理模式提出了更高的要求,用以往的ERP 资源技术系统和OA 内部管理系统不能满足商业项目的需求,这两个系统的兼容性较差、信息化平台不够专业,不能满足管理人员对动

态成本实时监控、线上履约评估、审批流程引用等需求。6.资金压力较大,现金流运转周期较长。大型商业综合体项目的开发成本远远大于一般商业项目,因此在施工过程中垫资金额、银行贷款、工程款支付的压力往往成为项目开发周期影响的关键因素。

三、商业综合体项目成本管控策略的分析

1.建立爱琴海商业项目成本数据库,加强数据指标对比

分析,提高目标成本精准度。公司可成立专门的研究小组,对已建成的爱琴海项目数据进行深入研究,可将各地不同的取费标准、建安成本指标、管理费用等输入成本地图内,后期各项目测算目标成本时,可快速选择相应地区不同数据,便可得出相应指标数据,提高项目公司目标成本数据的准确度,同时也大大提高了效率。此外,公司也要不断搜集相关地产公司相似业态的成本数据,进行对比分析,不断分析差异、探究原因,对爱琴海系列项目进行优化。

2.重视商业项目标准化设计,控制建安成本。由设计部门

统筹常用材料、型号规格的门窗、锁、外立面造型和材料等,针对商业项目使用量较大的材料可由集团通过长期战略合作单位进行集中采购,既可控制成本又可保证材料供货的进度需求。例如,商场内的人造石、大理石,卫生间洁具、灯具,设备机房的配电箱、电缆等。结构设计通过总结以往经验指标,可将不同类型功能需求构造模块化,对局部产品进行标准化设计,选用长期合作的单位签订战略价,在不同项目应用中直接套用价格,可加快项目施工进度、提高效率、节约成本。

3.优化商业布局、关注招商运营需求。商业综合体往往业

态较为复杂,包含商业MALL 、玫瑰天街、BLOCK 商业街、写字楼、地下商业等。因此,在项目方案确定后,营销部门的人

大型商业综合体项目的成本管控研究

———以上海爱琴海购物公园为例

张萌萌

摘要:目前,国内针对大型商业综合体项目的成本管控研究甚少。在智慧城市发展的浪潮中,随着人口集中化进程不断加剧,各地对此类大型商业项目的需求会不断增加。因此,本文以上海爱琴海购物公园项目作为研究对象,基于已开发建设的成本数据研究和经验总结,分析了大型商业综合体项目在成本管控方面存在的问题,并从目标成本精确度、标准化设计、招商运营、施工阶段的成本管控,以及信息化平台建设等角度详细阐述了大型商业综合体项目开发的成本管控重点和对策,从而为此类大型商业项目的开发提供有利的参考性建议。

关键词:大型商业综合体;房地产开发;成本管控中图分类号:TU723.3;F299.23

文献标识码:A

作者单位:上海新华成城资产管理有限公司

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员要在前期介入招商工作,合理布局,根据当地市场调研结果,合理进行业态划分,选择市场认可度较高的餐饮、影院、网红店等特色商业品牌,以避免日后业态划分调整导致的施工结构改造、机电管线拆改等返工工作,同时保证了项目开业的租售率和时间节点,有利于项目积攒人气。

4.加强施工阶段的成本管控力度,提升内部管理水平。

建安成本的管控是成本控制的核心部分,在施工阶段应加强以下几方面的管理力度:

(1)加强交叉扣款的管控,建立索赔台账。因商业综合体

涉及业态较多、专业施工分包单位较多,交叉施工现象较为普遍,因此涉及的索赔费用较大。应加强索赔现场管控力度、建立清晰的索赔台账,及时处理,减少不必要的费用产生。(2)现场签证要及时处理,严格按“月清月结”管理制度

执行。加强现场管理人员和成本控制人员对现场签证处理及时性的意识。较多的业态往往带来许多以往不会产生的变更签证,如不及时处理,及时保留现场照片等凭证,后期处理很难核对变更的真实有效性。因此,要严格按照“月清月结”的制度管控,每月施工单位必须上报本月发生的变更签证,如错过上报时间,后期不再补办,严控成本超支。

(3)加强材料、设备等甲供材料的过程管控。由于商业综

合体项目需要提供的材料设备在种类、数量上都远远多于以往的项目,因此,在施工过程中,应加强材料、设备进场验收的工作,做好供应商与供货商现场交接工作。尤其是对材料设备的规格、品牌、型号做好记录。同时,现场管理人员、成本人员、设计人员应不定期在现场巡查,发现现场有不合规的材料设备,及时拍照留底,做好记录,由项目发展部及时发工作联系函给施工单位,做好罚款记录。

(4)提升成本人员的业务素质水平,加强培训。针对公司

已开发建设的项目,要及时分析总结经验,项目公司应阶段性进行案例分享会培训,将已发生的事件及时探讨、寻求解决方案,减少在日后工作的失误和不必要的费用增加。(5)落实加强成本责任制度管理理念。公司规模在逐年

扩大,管理难度也随之增加。因此,更需要合理的责任管控制度来推进集团、区域、项目的发展。权责分明,分工明确,更能提高工作效率,员工铭记“三级管控制度”规定,工作责任到人,分工界限明确,工作计划时间安排合理,KPI 考核制度与日常工作紧密联系,强化激励措施,从而大大提高整体运作效率。

(6)强化法务风险管控理念。项目风险管控的目标在于

提高项目中积极事件的概率和营销,降低项目中消极事件的概率和影响。在项目施工管理过程中,要提高对风险管理的规划、识别、分析、应对和控制能力,如LOFT 办公楼商改住的政策性变化,严重影响项目整体的盈利水平,针对突如其来的变化,项目公司要有足够的敏感性,及时调整、减少项目损失。

5.增加地产建设团队与商管运营管理团队的对接工作,

降低商业项目维护成本。商管运营管理团队往往对客户需求、喜好的研究经验较为丰富,为了更好地控制项目整体成本,商管团队应在前期开发建设阶段介入项目的规划工作,与营销招商部门的人员沟通合理的规划方案,及时将建议反馈给设计等相关部门,减少日后运营管理中改造费用产生。再者,在项目从地产建设团队移交给商管运营团队前,应明确各个材料设备质保期和产品状况,尽量在质保期内将故障及时报修,同时需要加强商管团队人员在项目开业前一年内对项目相关资料的搜集整合工作能力,熟悉现场、了解各业态划分工作对接施工单位界面,为日后维护工作的沟通做好准备。

6.提高信息化管理和应用水平。合约管理和招标采购实

行全过程信息化管理,在系统设置中可加强各阶段费用发生的管控,降低人员沟通的成本、提高日常工作效率,如可在合同审批过程中加设条件,不能大于目标成本的95%,超过系统将不能发起审批;系统可实时更新各个项目的动态成本,管理人员可看到各个项目整体成本控制情况,方便及时发现问题进行纠偏。随着科技飞速的发展,各种新应用软件的使用,相关业务技术人员也应及时增强各自的业务能力,加强学习。例如,BIM 软件在建筑行业的应用,可以用于项目开发前期对各专业界面碰撞、标高的检查,减少大量现场施工返工返修的工作,节约成本。

7.拓宽融资渠道,缓解资金压力。关注政府对房地产发展方向的政策和建议,把握市场动态行情,寻求多方面融资渠道。例如,借助ABS 供应链支付工程进度款,缓解项目开发建设期的资金投入压力;又如,通过不动产证券CMBS 发行来抵押贷款。

四、结论

总之,在房地产市场的重新整合和科技环保智慧城市的热潮下,商业地产公司想要更好地发展,就必须迎合社会发展的需求。不断加强成本优化和管控水平,借鉴先进的设计理念、成本管控模式,总结经验,实现全过程管控联动效应,降低开发建设和商管运营成本。

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