扁平化组织机构结构

目录
摘要 (3)
一、绪论 (4)
（一）课题的应用背景 (4)
（二）研究意义和目的 (4)
二、扁平组织的优势 (5)
（一）扁平化组织与传统的企业组织结构区别 (5)
（二）扁平组织的优势特点 (5)
1、结构上非严格的等级排列 (5)
2、结构中的角色不固定 (5)
3、权力地位不取决于职位 (6)
4、管理者的管理技能更丰富 (6)
三、扁平化改革的必要性和紧迫性 (6)
（一）扁平化改革的必要性 (6)
（二）扁平化改革的紧迫性 (7)
四、实现扁平化组织结构的意义及途径 (7)
（一）进行组织结构扁平化方向改造的意义 (7)
（二）进行扁平化改造的途径 (8)
五、组织扁平化的风险 (9)
（一）管理控制的风险 (9)
（二）人才流失的风险 (9)
（三）企业核心竞争力被消弱的风险 (10)
（四）技术风险 (10)
六、扁平化组织应用实例分析及启示 (10)
（一）美国高校图书馆扁平化组织结构应用 (10)
（二）中国工商银行厦门分行扁平化改革 (11)
（三）扁平化组织结构实际利用启示 (12)
1、选取合适时机实施扁平化结构改革的必要性 .. 12
2.学习型组织的建立是扁平化顺利推进的充分条件12
七、总结 (13)
参考文献 (14)
摘要
在现今这个企业外部环境快速变化的时代，一种通过减少组织层次来提高组织信息收集，信息传递和组织决策的效率，最后发挥组织成员的内在潜力和创新能力，从而提高组织整体绩效的组织结构形式应运而生，这就是偏平化。

扁平化是一种趋势，它通过减少组织层次来提高组织信息收集，信息传递和组织决策的效率。

最后发挥组织成员的内在潜力和创新能力，从而提高组织整体绩效。

本文在论述了扁平化的应用背景及研究意义及目的后，详细分析了企业扁平化组织结构的优势及扁平化改革的必要性和紧迫性，并讨论了实现扁平化的意义、途径及风险，最后对本文进行了总结。

关键词：扁平化组织结构、管理幅度理论、扁平组织、企业新发展、管理机制
一、绪论
（一）课题的应用背景
传统组织的特点表现为层级结构．这在相对稳定的市场环境中是效率较高的一种组织形式。

传统层级结构的这种形式源于经典理论中的“管理幅度”理论。

管理幅度理论认为。

一个管理者由于精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。

随着下属人数的增加，可能存在的相互人际关系数将呈指数增加。

信息量和管理幅度也是如此，当下属人数增加到一定程度’就超越了管理者所能有效管理的范围，而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。

当一个组织的人数确定后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次，管理层次与管理幅度呈反比。

一些大企业的决策者在进行管理时，其信息要通过众多管理层最后传递到最基层．不仅需要较长时间．而且传递过程中可能出现信息失真、扭曲。

层级结构的组织形式在新经济条件下遇到强大挑战，一是企业组织规模越来越大．产生了一大批被称为“恐龙”的超级跨国公司，企业管理层级已经多得难以有效运作；二是外部环境快速变化，且变化相当快。

外部环境的快速变化要求企业快速应变。

具备极强适应性，较多的管理层次结构所缺少的恰恰正是对变化的快速感应能力和适应性。

（二）研究意义和目的
如何解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题。

最有效的办法是扁平化。

扁平化是一种趋势，它通过减少组织层次来提高组织信息收集，信息传递和组织决策的效率。

最后发挥组织成员的内在潜力和创新能力，从而提高组织整体绩效。

所谓扁平化组织结构，就是一种通过减少管理层次．压缩职能机构。

裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织，它具有敏捷，灵活，快速，高效的优点。

扁平化组织并无统一的结构或模式．而是具有一种。

生物性自控”能力。

在这种模式之中．观点，能力和资源可以自由流动，流向最需要之处，这才是组织扁平化的精髓所在。

二、扁平组织的优势
（一）扁平化组织与传统的企业组织结构区别
扁平化组织与传统的企业组织结构存在着本质区别：一是中间层次多少的差别；二是科学技术在管理层中运用程度的差别；三是用工多少的差别；四是信息传递速度和准确性的差别；五是成本费用的差别；六是效率、效益的差别。

扁平化组织结构应变能力强，解决问题快，传递信息准，成本费用低，竞争能力强。

扁平化组织的竞争优势在于不但降低了企业管理的协调成本．同时还大大提高了企业对市场和顾客的反应速度及满足市场与客户需要的能力。

因为现代市场竞争的挑战不完全是来自效率而主要是来自对顾客需要的满足程度。

一个“活性化”的企业组织应是最大限度的满足顾客需要的组织。

从根本意义上讲，组织扁平化能对市场环境变化作出更为快速的反应，向顾客提供优价的产品或服务。

这是今天企业在市场竞争中制胜的法宝．而信息技术的发展和应用为扁平化提供了技术支持和管理平台。

（二）扁平组织的优势特点
随着认识的不断深入，扁平化组织结构便呼之即出，它实现了企业组织结构扁平化、管理弹性化，信息集成化，促使企业以超越企业本身固有的模式的更快更灵活的方式满足客户不断变化的需求。

扁平化组织结构具有如下主要特征：
1、结构上非严格的等级排列
它在结构上是由若干部门组成的联盟，非严格的等级排列。

各部门相互依赖，在关键技术和问题解决上互相帮助，其地位与核心机构平等。

核心机构选择、调整企业的战略方向，设计各部分共享的组织基础，创造促成向心力的企业文化，保证各部门的相互合作，而各项工作则由各部门共同来完成。

2、结构中的角色不固定
企业各部门在扁平化组织结构中的角色不是固定的，而是动态变化的。

由于
企业活动的项目及其进展情况不断变化，部门在组织网络结构中应不断调整。

3、权力地位不取决于职位
企业部门在扁平化组织结构中的权力地位不是取决于某职位（因为职位大多是平行的，而非纵向排列的），而是在于他们拥有的不同知识和信息。

简言之，扁平化组织结构应具有集权和分权的统一、稳定与变化的统一、一元性与多元性的统一。

扁平化组织机构的一个显著特征是企业资源和权力侧重于基层。

决策权的下放．按流程组织自我管理团队．拥有各种资源并赋予决策权，员工主动参与决策管理，充分发挥主动性和积极性．管理的任务被委托到更低的层次。

使授权赋能更加深入。

4、管理者的管理技能更丰富
直线管理者的管理技能更丰富多样。

随着组织扁平化程度的加强．直线管理人员需要有更强的战略管理能力，同时，还要实施自主管理，而这又要求管理者有一定的沟通技巧，对冲突管理的技能管理要求也提高了。

三、扁平化改革的必要性和紧迫性
（一）扁平化改革的必要性
在以信息技术支持的知识经济时代，传统的“官僚结构”(bureaucracy)组织模式越来越难以适应快速变化的社会要求，这种结构的特点是通过职务专门化，制定非常正规的制度和规则；以职能部门划分工作任务；实行集权式决策，控制跨度狭窄；通过命令链进行经营决策，维持日常的组织运营顺利进行。

其主要优势在于能够高效地进行标准化活动操作；不足是工作专门化导致了各个分部门之间的冲突，职能部门的目标有时会凌驾于组织的整体目标之上，同时对变革的反应速度太慢，压抑了员工的创造性和积极性。

传统组织的突出特点表现为级结构。

在传统管理模式之下，当组织规模扩大而管理幅度又有其极限时，管理层次就会逐步增加。

层级结构的组织形式在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组织形式。

但在前外部环境快速变化的市
场环境下，企业必须快速应变，具备极强的适应性。

传统管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。

钱德勒的组织结构理论和权变思想认为，当一个组织外部环境的变化需要有效地运用它的资源时，就必须改变它的发展策略。

而新的策略必然引起内部结构的改革，否则策略将归于无效。

解决层级结构的组织形式在现代环境下所面临难题的最有效的办法就是扁平化。

当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。

当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

（二）扁平化改革的紧迫性
分权管理成为一种普遍趋势。

金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之问相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作。

企业快速适应市场变化的需要。

传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化。

现代信息技术的发展。

特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。

在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。

四、实现扁平化组织结构的意义及途径
（一）进行组织结构扁平化方向改造的意义
从辩证唯物主义角度看问题．任何事物都有两面性，进行组织结构改革——削减层次、实现组织结构扁平化也不例外．扁平化的组织结构也有其弊端。

如这显然会加重管理者的负担。

使之陷于处理日常事务性工作之中，还有可能出现失控的危险。

我们的任务就在于权衡利弊，兴利除弊，经过权衡后，我们可以得到这一结论：进行组织结构扁平化方向改造，是利大于弊的，进行组织结构扁平化方向改造，对于企业有很大的意义：
1.由于管理层次的减少，相应的管理人员的数量也就大大减少，这大大降低了人工费用．计人产品成本的人工费用也就降低。

从而大大降低了企业的成本，对于企业降低管理成本大有裨益。

2.实行扁平化方向改造，管理幅度增大，每一个管理人员的下属人员大大增加，管理者不可能做到事必躬亲，这就要求下属有较高的工作能力和高度的责任感，这对于改善和提高员工的整体素质非常有好处。

3.削减了中间层次后，使得企业的层级减少，各个层级之间的信息传递速度大大提高，促进了上下级之间的沟通，管理层决策的效率也相应地得到提高。

4.管理幅度加大后，使得管理员必须适当放权，这样才能很好地发挥下属的积极性和创造性．也即上司的放权、放手、放心．换来下属的尽职、尽责、尽力。

另外人员精干后。

加大了员工的责任。

迫使员工自我加压，促使人员快速成长，有利于组织的长远发展。

企业管理的境界是靠长期的积累而得体现的。

是无数管理细节的凝结。

“管理没有永恒的答案，只有永远的问题”。

扁平化管理是相对先进的管理模式．企业必须根据自身的实际情况。

反复实践．在实践中丰富。

完善和发展扁平化管理思想，走出符合企业发展的新路因此，实施扁平化改革是现代企业的必然选择。

（二）进行扁平化改造的途径
管理者所处的层次、工作本身的性质、组织所处的政治环境和经济环境等等因素都会影响到企业层级的设置．从而影响组织机构扁平化的进程，但具体来讲，可以主要从以下几方面着手进行扁平化：
1．调整企业高层管理者的角色和领导方式。

扁平化组织机构要求企业要有科学的管理基础。

日常事务按程序化规章制度执行，以使管理人员有更多的时间从事非程序化决策。

在扁平化组织管理下，要组织跨部门团队以援助者和训练者的角色．以提高应变力和平衡力。

管理者在实践中懂得授权。

懂得激发员工自主管理的创造力。

才能完成新结构下的角色要求。

2．全面提高管理人员素质，打造一支专业化管理人才队伍。

实行扁平化组织机构后，管理机构精简，管理幅度加大加宽，就要求中层管理者对市场反应灵敏，对基层工作十分熟悉，能像专家一样及时解决问题，迅速传递信息，并具有
丰富的现场工作经验。

另外，高速度、智能化、信息自动化的管理，不仅要配置先进设备，更需要具有现代管理意识和管理能力的经营者．需要一大批能操作自动化设备的技术人才和专家。

因此，在实施改革方案时要加大培训力度，引进人才专家。

提高员工队伍的整体素质。

3．营造与扁平化改造要求相适应的企业文化。

扁平化要求的企业文化具备开放、平等、民主、信任、团队等这样一些特质，对于某些企业来说．并不符合其价值导向，那么在这样的企业中。

推行的扁平化改造只能是走个形式．并不能达到实现快速反应环境和顾客要求，提高企业运作和竞争效率的要求。

因此，要真正提高企业组织的效率与竞争能力，必须改变信息不对称。

团队的非合作性与外部性，领导方式的非人性化等问题。

五、组织扁平化的风险
（一）管理控制的风险
组织扁平化后，管理层次减少了，但有效管理幅度增加了。

部门之间，部门与生产业务单位之间的相互依赖性和交叉作用也随之提高，领导及管理部门的协调工作量必须大幅度增加；加之扁平化管理初期，组织结构系统有相当多的新情况，新问题出现，管理人员的素质、技能、经验和知识的限制使其难以承受过重的工作负荷。

难以在较大的管理幅度内进行有效的控制
（二）人才流失的风险
管理层次的减少、中间管理岗位的大量消失是组织结构的扁平化最直接的效果，这无疑使组织中原来就激烈的晋升竞争变得更加严峻。

由此可见，如何有效地解决组织结构扁平化而带来的员工晋升岗位的不足问题，直接影响企业员工的安全需要、归宿感的需要，影响员工在组织中的事业能够持续健康发展等。

同时，扁平化组织结构往往要求员工具有较高素质。

如何留住这些人才将是扁平化组织面临的挑战。

（三）企业核心竞争力被消弱的风险
组织结构扁平化后，由于文化创新启动缓慢，公司内部文化冲突依然存在：不少整合单位反映融合难度较大，消弱了扁平化管理效力及执行力：缺乏统一的思想基础，遇到关键问题时上下思想不能统一，公司政策和改革方案在职工中难以形成共识，职工的承受能力和各方面利益向冲突，使职工矛盾冲突增多，影响了扁平化的顺利推进。

（四）技术风险
由于扁平化组织结构过分依赖通信和网络技术，导致组织一旦遇到技术故障，就有可能瘫痪：同时，管理者也要注意信息技术的大量使用对员工心理方面所产生的潜在影响。

六、扁平化组织应用实例分析及启示
（一）美国高校图书馆扁平化组织结构应用
美国高校图书馆由不同专业的图书馆员承担不同学科书刊的采、编、参考咨询一条龙服务工作(见下图)。

所有成员都处于和用户信息广泛交流之中，也就是将注意力投放在用户身上，通过调查用户需求来确定自己的服务范畴、内容和标准。

因此，馆员会更加清楚用户的需求，给用户提供反馈信息更加及时、准确，真正体现了图书馆“读者第一，服务至上”这一永恒的主题。

在新形势下，图书馆馆长已经不能称为领导者，而只是管理者，其目标不是权力的实施，而是与馆员共同实现对读者的服务。

所以，图书馆领导应认清自身角色，把决策权更多地下放给每个员工，让他们增强整体观念，更加重视自身的责任。

美国高校图书馆多采用“统仓管理方式”，整个图书馆只设一个进出口，除特藏文献和现刊外，其他文献不单设阅览室，读者可以在整个图书馆内随意浏览和自由取书。

同时只在人口和出口处安排工作人员。

这样既可以方便读者，又节省了大量工作人员，当然其实现需要一个漫长的过程。

（二）中国工商银行厦门分行扁平化改革
工商银行厦门分行自开始着手扁平化改革试点的准备工作，在总行各相关部门的多次指导下，制定了扁平化改革方案，以及涉及个人金融业务经营管理、法人金融业务经营管理、会计结算管理、资金集中管理、财务集中管理、支行经营绩效评价、内部控制体制、组织架构调整、人力资源管理、支持保障体系和客户经理管理等方面的具体改革方案。

一年来，扁平化改革进展顺利，并取得了初步成效
改革后的分行组织结构如下：
改革后，实现了分行对辖内所有网点的直接管理。

通过压缩管理层级和管理机构，缩短了信息传递链条，提高了组织反应速度，分支行以客户为中心，以市场需求为导向的经营观念和经营意识明显增强，管理效率和管理水平得到提高。

分行实施“直通式”管理，降低了经营决策的衰减度，决策措施可以直接落实到一线，上下沟通的速度明显提高，信息反馈更为灵敏，突出了业务经营的主体地位，强化了分行直接经营职能，实现了由管理型向经营管理型的转变。

分行直接参与经营管理，能够及时了解和掌握各网点的业务经营状况，管理力度明显加强；
网点支行则从繁杂的监督管理和后勤保障工作中解脱出来，集中精力搞好市场营销、客户维护和业务操作。

此外，分支行多层次营销体系有效地解决了过去多头营销、重复公关、内耗不断等资源浪费的问题，经营资源得到了优化配置。

（三）扁平化组织结构实际利用启示
1.选取合适时机实施扁平化结构改革的必要性
扁平化组织本质上可被视为是一知识体系。

其竞争优势的建立主在于如何通过在一个精益的组织内，对组织所拥有的知识和信息进整合，创造和管理，从而更直接的面向市场和客户。

成员的高度责任感及领导层扁平化管理的思想准备，成为了组织结构改革的必要条件。

另一方面，扁平化的结构是否适应国内市场也是验证这一举措的重要指标。

可以说，扁平化组织的推进需要在“万事俱备，只欠东风”的条件下开展，这个借东风的时机把握是组织首脑必需清楚认识的。

2.学习型组织的建立是扁平化顺利推进的充分条件
学习型组织这一概念是由美国哈佛大学教授佛睿思特在1965年发表的《企业的新设计》一文中首次提出来的。

他的学生彼得·圣吉在1990年出版的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》中提出了“五项修炼技术”，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考，对学习型组织的内在含义做出了比较全面的概括：学习型组织是一个“不断创新、进步的组织，在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。

以及不断一起学习如何共同学习”。

学习型组织是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。

这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。

在国内企业中，建立扁平化组织结构需要学习型组织的培养。

员工具有高度责任感，独立的工作思考能力，丰富的创新能力，公司制度执行一丝不苟，激励达到理想效果，才能最有效地发挥扁平化组织结构的功能，提供高效的生产率。

七、总结
实践中，由于企业文化及管理机制的影响，扁平组织管理结构的应用具有不少阻力。

中国在加入世界贸易组织后，企业面临激烈的全球市场竞争，传统宝塔式企业管理结构在诸多领域已经成为企业发展的严重障碍。

更开放、更精益、更具弹性、可持续随时调整的扁平组织结构应被广泛采用，及时、准确地为战略、战术及运营决策提供可靠信息资源，最终全面提升企业综合竞争力。

一个企业能否实施扁平化管理，不仅需要考虑企业所面对的外部环境，同时更要认真分析企业是否真正做好了技术、人才和心理的准备。

为此，必须处理好吸收，借鉴和创新的关系，把握企业管理法杖的新趋势，以权变的观点对待组织结构的扁平化。

参考文献
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