某公司内部管理诊断报告
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分行业归口管理，负责某一部分资源横向整合；
产权管理 部门
证券投资、资产管理等，重点是产权的转让和市场运作；
咨询机构
对集团提供咨询论证等决策支持工作，除信息外不掌握 控制其他任何资源，如战略规划部门；
03/15/2001--PAGE 8
集团职能管理薄弱，基本没有对各类资源进行计 划、调配和优化
财务资源 人力资源 信息资源
治理结构
集团管理体制
组织结构
计划控制体系 独立业务单位
的管理 主业务流程
03/15/2001--PAGE 12
XX公司管理幅度过大
管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的个数； 管理层次：一个组织从最高管理层到最低作业层的层级数
管理幅度与管理层次的 影响因素
• 下属的素质 • 任务的复杂性、相似性 • 工作环境 • 工作程序或标准……
的管理 主业务流程
03/15/2001--PAGE 4
治理结构
集团管理体制
组织结构
计划控制体系 独立业务单位
的管理 主业务流程
03/15/2001--PAGE 5
集团结构设计不明晰，不符合战略的要求
总经理
新材料事业部 综合事务部 信息资源部 制造部 研究开发部 市场部 财务部 人力资源部 总经办 投资发展部
内部管理诊断报告
二零零一年三月
03/15/2001--PAGE 1
高额垄断利润掩盖了XX公司内部的管理问题
内部价格 转移混乱
内控
责任中心 界定不清
体系 单一
职能
薄弱
职能分割
总部 职能
考核单
薪酬
一化 不合理
缺失
人力资源问题
内控体系问题
组织机构问题
业务流程问题
03/15/2001--PAGE 2
虽然改制成为股份公司，但仍然是国有工厂管理 模式
其他
• 财务部门实 际只负责潜江；
• 对上海外派 总会计师，对 总部无实际汇 报关系；
• 承德封闭运做，
• 人力资源部门 实际只负责潜江；
• 公司内部信息 资源的阻隔相当 严重，壁垒森严；
• 上海与潜江之 间市场信息不共 享，出现同投一 只标的情况；
• 公关形象等集 团没有统一管理；
03/15/2001--PAGE 9
上海 XX公
司
承德 XX公
司
浙江 XX公
司
珠海 公司
华工 科技
XX公司集团管理现状
• 结构设计不符合战略要求：九个职能部门中的八个为钻头业务服务的
部门，只有投资发展部涉及集团管理职能；
• 混合型集团公司，既从事钻头实际业务经营，又实行股权经营，集团
管理职能与业务管理职能没有分开；
03/15/2001--PAGE 6
综合 事务
部
制造 部
新材 料事 业部
管理处
物资处
工程处
投资发展部
投资管理处 投资
财务部
证券处 证券管理 资金调度 股利分配
财务处 预算管理 资金计划 价格管理
采购职能过于分散， 资源不能统一利用
设备处
管理处
财务管理职能分散化，存 在资金协调不畅的风险
03/15/2001--PAGE 14
职能薄弱 ：财务人员、人力资源整体从业时间短， 专业管理能力不强，对相关业务部门指导能力弱
作为一家急 欲迅速发展 并进行多元 化实践的上 市公司，战 略规划制订 研究人员仅 三四人，显
然偏少
战略规划部 门作为企业 发展极其重 要的部门， 应该给予优 厚的待遇， 以解决外部 公平问题
其他部门对 战略规划部 门的信息封 锁与壁垒， 直接反映出 战略规划部 门在XX公司 没有得到应 有的重视
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03/15/2001--PAGE 13
职能分割，不符合职能专业化分工原则
职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率 职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提 下设立专业职能部门保持动态调整，增强部门活力 度的问题：职能专业化分工过细，使协调成本增大，有时甚至产生内耗；职 能专业化分工过粗，会造成职责不清，管理不到位
管理体制不能适应未来XX公司多元化发展的要 求
以钻头业务为 主的单一行业
企业
现行体制
多种业务齐头 并进的典型无 关多元化企业
目标体制
组织结构
公司管理行 业的相似性 公司管理的
职能背景
员工规模
内部晋升的 依赖性
公司文化
职能式
多元 化 战 略
高
有关的经营经验（生产、市场、研究和开发）
小
大
强
控股/持有公司 低 主要是财务上 大 小 弱
衡量标准： 能否进行有效管理！
总经理
管 理 人 数
国际贸易处经理
考 核 人 数
国内贸易处
考 核 人 数
一般管理人员85人，作业人员256人 的公司管理层次5层，管理幅度4人；
9人
16人
31人
XX公司的管理幅度
人的精力是有限的，通用管理原则一般认为一位普通管理者的管 理幅度不宜超过4-6人，管理幅度过大等于没有管理!
• 人浮于事：人员结构中综合事务人员、一般办事人员32%的比例；
• 机构改制流于形式：98年改制未作根本性变化，机构变动仅增设证券部 和投资发展部两部；
• 横向协调依靠“哥们”关系：部门间甚至部门内横向协调基本依靠个人 关系，否则事倍功半；
• 职能发挥不到位：职能的应用只停留在浅层管理；
62% 59% 46%
缺乏对业务进行统一管理的经营管理部门和产权 管理部门
XX公司集 团
经营管理部门、产权管理部门
集团公司职能部门中 缺少分行业归口的资
珠
浙
承
来自百度文库
上
海
江
德
海
公
XX
XX
XX
司
公
公
公
司
司
司
源管理单位，造成责 任不清，资源整合使 用效率低；
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对战略规划部门缺乏应有的重视
将战略规划 部门设为二 级部门，级 别太低，直 接带来日常 沟通协调工 作的困难
03/15/2001--PAGE 7
集团公司职能部门应包括职能管理、经营管理、 产权管理、研究咨询四个方面
职能管理 部门
对所有子公司实施综合管理，如财务管理、人事管理等， 对公司资源进行日常管理，分类负责财务资源、人力资 源和信息资源的计划、调配和优化，负责某一类资源垂
直计划；
经营管理 部门
事业部及超级事业部，独立核算、以经济效益为基本目 标、在集团统一部署下自主经营，对下属企业进行分类、
62%的人认为公司内部主要靠人
际关系协调关系
59%的人认为公司员工害怕承担 责任
46%的人认为公司职能管理人员
纵 横 调 查
较为工作松散
表
19%
19%的人认为公司存在时间观念
明
差的问题
资料来源：北大纵横调查问卷
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治理结构
集团管理体制
组织结构
计划控制体系 独立业务单位
产权管理 部门
证券投资、资产管理等，重点是产权的转让和市场运作；
咨询机构
对集团提供咨询论证等决策支持工作，除信息外不掌握 控制其他任何资源，如战略规划部门；
03/15/2001--PAGE 8
集团职能管理薄弱，基本没有对各类资源进行计 划、调配和优化
财务资源 人力资源 信息资源
治理结构
集团管理体制
组织结构
计划控制体系 独立业务单位
的管理 主业务流程
03/15/2001--PAGE 12
XX公司管理幅度过大
管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的个数； 管理层次：一个组织从最高管理层到最低作业层的层级数
管理幅度与管理层次的 影响因素
• 下属的素质 • 任务的复杂性、相似性 • 工作环境 • 工作程序或标准……
的管理 主业务流程
03/15/2001--PAGE 4
治理结构
集团管理体制
组织结构
计划控制体系 独立业务单位
的管理 主业务流程
03/15/2001--PAGE 5
集团结构设计不明晰，不符合战略的要求
总经理
新材料事业部 综合事务部 信息资源部 制造部 研究开发部 市场部 财务部 人力资源部 总经办 投资发展部
内部管理诊断报告
二零零一年三月
03/15/2001--PAGE 1
高额垄断利润掩盖了XX公司内部的管理问题
内部价格 转移混乱
内控
责任中心 界定不清
体系 单一
职能
薄弱
职能分割
总部 职能
考核单
薪酬
一化 不合理
缺失
人力资源问题
内控体系问题
组织机构问题
业务流程问题
03/15/2001--PAGE 2
虽然改制成为股份公司，但仍然是国有工厂管理 模式
其他
• 财务部门实 际只负责潜江；
• 对上海外派 总会计师，对 总部无实际汇 报关系；
• 承德封闭运做，
• 人力资源部门 实际只负责潜江；
• 公司内部信息 资源的阻隔相当 严重，壁垒森严；
• 上海与潜江之 间市场信息不共 享，出现同投一 只标的情况；
• 公关形象等集 团没有统一管理；
03/15/2001--PAGE 9
上海 XX公
司
承德 XX公
司
浙江 XX公
司
珠海 公司
华工 科技
XX公司集团管理现状
• 结构设计不符合战略要求：九个职能部门中的八个为钻头业务服务的
部门，只有投资发展部涉及集团管理职能；
• 混合型集团公司，既从事钻头实际业务经营，又实行股权经营，集团
管理职能与业务管理职能没有分开；
03/15/2001--PAGE 6
综合 事务
部
制造 部
新材 料事 业部
管理处
物资处
工程处
投资发展部
投资管理处 投资
财务部
证券处 证券管理 资金调度 股利分配
财务处 预算管理 资金计划 价格管理
采购职能过于分散， 资源不能统一利用
设备处
管理处
财务管理职能分散化，存 在资金协调不畅的风险
03/15/2001--PAGE 14
职能薄弱 ：财务人员、人力资源整体从业时间短， 专业管理能力不强，对相关业务部门指导能力弱
作为一家急 欲迅速发展 并进行多元 化实践的上 市公司，战 略规划制订 研究人员仅 三四人，显
然偏少
战略规划部 门作为企业 发展极其重 要的部门， 应该给予优 厚的待遇， 以解决外部 公平问题
其他部门对 战略规划部 门的信息封 锁与壁垒， 直接反映出 战略规划部 门在XX公司 没有得到应 有的重视
03/15/2001--PAGE 11
03/15/2001--PAGE 13
职能分割，不符合职能专业化分工原则
职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率 职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提 下设立专业职能部门保持动态调整，增强部门活力 度的问题：职能专业化分工过细，使协调成本增大，有时甚至产生内耗；职 能专业化分工过粗，会造成职责不清，管理不到位
管理体制不能适应未来XX公司多元化发展的要 求
以钻头业务为 主的单一行业
企业
现行体制
多种业务齐头 并进的典型无 关多元化企业
目标体制
组织结构
公司管理行 业的相似性 公司管理的
职能背景
员工规模
内部晋升的 依赖性
公司文化
职能式
多元 化 战 略
高
有关的经营经验（生产、市场、研究和开发）
小
大
强
控股/持有公司 低 主要是财务上 大 小 弱
衡量标准： 能否进行有效管理！
总经理
管 理 人 数
国际贸易处经理
考 核 人 数
国内贸易处
考 核 人 数
一般管理人员85人，作业人员256人 的公司管理层次5层，管理幅度4人；
9人
16人
31人
XX公司的管理幅度
人的精力是有限的，通用管理原则一般认为一位普通管理者的管 理幅度不宜超过4-6人，管理幅度过大等于没有管理!
• 人浮于事：人员结构中综合事务人员、一般办事人员32%的比例；
• 机构改制流于形式：98年改制未作根本性变化，机构变动仅增设证券部 和投资发展部两部；
• 横向协调依靠“哥们”关系：部门间甚至部门内横向协调基本依靠个人 关系，否则事倍功半；
• 职能发挥不到位：职能的应用只停留在浅层管理；
62% 59% 46%
缺乏对业务进行统一管理的经营管理部门和产权 管理部门
XX公司集 团
经营管理部门、产权管理部门
集团公司职能部门中 缺少分行业归口的资
珠
浙
承
来自百度文库
上
海
江
德
海
公
XX
XX
XX
司
公
公
公
司
司
司
源管理单位，造成责 任不清，资源整合使 用效率低；
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对战略规划部门缺乏应有的重视
将战略规划 部门设为二 级部门，级 别太低，直 接带来日常 沟通协调工 作的困难
03/15/2001--PAGE 7
集团公司职能部门应包括职能管理、经营管理、 产权管理、研究咨询四个方面
职能管理 部门
对所有子公司实施综合管理，如财务管理、人事管理等， 对公司资源进行日常管理，分类负责财务资源、人力资 源和信息资源的计划、调配和优化，负责某一类资源垂
直计划；
经营管理 部门
事业部及超级事业部，独立核算、以经济效益为基本目 标、在集团统一部署下自主经营，对下属企业进行分类、
62%的人认为公司内部主要靠人
际关系协调关系
59%的人认为公司员工害怕承担 责任
46%的人认为公司职能管理人员
纵 横 调 查
较为工作松散
表
19%
19%的人认为公司存在时间观念
明
差的问题
资料来源：北大纵横调查问卷
03/15/2001--PAGE 3
治理结构
集团管理体制
组织结构
计划控制体系 独立业务单位