企业战略-我国企业战略联盟发展中的问题及对策探讨

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[摘要]：20世纪90年代以来，我国出现了为数不少的各种类型的企业联盟。但一些企业联盟在运作中存在各种各样的问题,致使其未能充分发挥联盟的优势。鉴于这种情况,本文从建立战略联盟对于提高中国企业国际竞争力的意义入手，指出我国企业开展战略联盟过程中存在的问题，并提出对策。

关键词:战略联盟，中国企业,核心竞争力，建议

企业战略联盟是２０世纪90年代以来国际上流行的一种新兴的战略管理思想。战略联盟（strategic allianｃe)最早由美国DＥＣ公司总裁简?霍普兰德（Ｊ?Hopｌａnd）和管理学家罗杰?奈杰尔（R？Nigel）提出。它是指两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标,通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业的经营独立性,具有边界模糊、运做高效、机动灵活等特点。战略联盟改变了传统的以竞争对手消失为目标的对抗性竞争,联盟中竞争与合作并行不悖，为合作而竞争,靠合作来竞争以寻求企业竞争优势。战略联盟的独特之处在于:在增强联盟企业总体核心竞争力的同时,并不削弱每个企业的原有核心竞争力。它可以在保持双方核心竞争力相对独立的基础上，实现优势互补、资源共享，最后达到双赢的目的。

一、建立战略联盟对于提高中国企业竞争力的意义

作为时代的产物,战略联盟对于企业竞争力的培养发挥着越来越重要的作用。就中国企业而言,建立战略联盟具有如下意义：

1.有利于中国企业核心竞争力的培养。

核心竞争力是企业拥有的各种资源（包括资本、人才、技术等）和能力等组成的有机综合体。单纯就技术资源而言,在技术创新速度日益加快的今天,中国企业已经很难完全依靠自己的力量去进行先进技术开发，赢得国际竞争的主动权。通过战略联盟,特别是跨国战略联盟，建立与世界先进企业之间的密切联系,可以使中国企业尽快学习和掌握先进的技术和管理经验，提高他们在国际市场上的竞争能力。

２.有利于分散经营风险。

我国加入WTO后,企业需要承担的经营风险来自于政治、经济、技术和文化等诸多方面。而通过与其他企业结成战略联盟，不仅可以获得有力的帮助,还可以弥补自身实力和经验的不足，降低经营风险,从而提高海外投资成功的可能性,增强企业的国际竞争能力。

3．有利于中国企业开拓国际市场。

通过联盟方式,我国企业完全可以和国外的相关企业进行市场网络置换,借助联盟成员迅速熟悉彼此的投资环境，从而建立全球性营销网络，综合运用双方的比较优势，满足不同地区消费者的特殊需求，实现开拓国际市场的目标。

4．有利于中国企业发挥相对优势。

企业的国际竞争是以规模和实力为基础的。中国企业与世界级跨国公司的差距会在相当

长的一个时期内持续存在,但是这并不排除中国企业在某些方面具有较强的相对竞争优势。中国企业的相对竞争优势包括:(1）资源的比较优势。(2)基于对本国市场的熟悉而形成的本土市场比较优势。中国企业完全可以发挥自身的相对优势,通过与国外企业建立战略联盟关系，实现资源共享,优势互补，共同发展的目标。

二、我国企业开展战略联盟过程中存在的问题

20世纪90年代以来,我国出现了为数不少的各种类型的企业联盟，我国企业战略联盟虽然处于一种快速发展阶段,但还不是十分成熟，在运作中主要存在着以下几个问题。

(一) 对战略联盟的意义认识不清。

我国已经加入WTO,企业不仅迫切需要加速发展迅速成长,还面临着如何利用他国企业的优势把自己的企业做强、做好的严峻考验。然而,我国企业由于存在对市场经济的理解问题,对合作与竞争的认识有所偏差。要么只知合作;要么一味竞争，导致无法准确定位联盟的作用,难以作出战略安排。认为企业之所以结成联盟, 就是为了使自己的利益最大化。

(二) 联盟处于初级阶段，联盟形式简单化。

现阶段,我国企业的联盟形式总体看层次不高，且多半为国内企业与国外跨国公司间的联合,联盟形式主要停留在针对产品合作这一低级阶段，较高层次的强强技术联盟十分少见。在此低层次的联盟中，外国投资者大多是以取得进入中国市场的便利为目的,合作双方的经营能力不对等,知识多为单向流动。中方企业只是技术、资金的吸纳者，往往处于被动和配角地位,分享的利益十分有限。

(三）对结盟缺乏长远规划

我国企业在结成联盟时,往往流于形式。联盟的双方并不了解对方的优点与长处，因而在结盟中只注意一些细小合作问题,签订一些合作范围较狭窄的协议,强调资金到位，人员到位。对双方应该怎样利用结盟后优势与力量没有明确的目标。同时,我国企业高层管理人员变动的频率比较高,因而管理人员在考虑战略联盟时只注意其在任期间的合作问题，不考虑长期合作问题，谋求短期收益现象突出，忽略了对无形资产的维护与培育。

(四) 合作管理水平低

中国企业由于受市场洗礼的时间相对较短,企业内部的改革仍在不断进行,因而联盟运行的困难更大一些。这其中有些是过去管理体制的弊病造成的，有些是传统的中国企业管理文化和作风,与国外的管理存在冲突。更为重要的是，我国企业往往忽视联盟中的“战略学习”管理。由于目前我国企业处于发展阶段，联盟的模式是通过业务系统交换专有知识，通俗地称为“以市场换技术”。交出市场又不注重技术学习，自身实力难以壮大。

（五）联盟后忽视文化整合。

在战略联盟中，由于不同企业有不同的文化，需要进行文化整合。而我国企业大部分只注重物质资本的整合，忽视人力资本整合，只考虑组织机构重组,忽视文化整合，忽视行为和观念的文化冲突，致使战略联盟后的企业内部矛盾不断,甚至造成联盟的解体。

三、对我国企业实施战略联盟的几点建议