有特色的日本企业经营管理体制

有特色的日本企业经营管理体制

2006年12月18日中国包装网作者:

日本在战后的经济发展过程中，非常重视企业经营管理问题，不仅从其他国家引进了有关先进管理方法，而且注意结合自己的国情，创造出具有本国特色的一整套经营管理体制。

一、重视对人的管理

日本企业管理最突出的地方就在于重视对人的管理。日本企业的经营者认为，“人是有感情的”，要把人的积极性充分调动起来，必须在企业内部建立一种良好的“人际关系”和有效的激励机制，使职工在感情上觉着企业就是自己的“家”，在利益上与企业“共命运”。围绕此目标，日本企业界采取了许多措施，尝试了多种办法，其中比较有效的是“终身雇佣制”、“年功序列工资制”和“以企业为单位组织工会”三种制度或办法。

“终身雇佣制”是指一个人一旦被企业正式录用，如果没有特殊情况（如企业倒闭等），只要本人好好干，就可以工作到退休（退休年龄是55?0岁）。由于“终身雇佣制”只是劳资之间的一种不成文的默契，并不是法律条文的正式规定，因此实行这一制度后，职工普遍对企业加深了依附性和信赖感。特别是在经济危机或企业困难期间，雇主往往“说服”工人实行“三个人的饭五个人吃”的原则，用降低工资的办法来“共渡难关”，把解雇面缩小到最低限度，既减少了工资支出，又赢得了职工对企业的“归属”感，使得许多职工确实把企业当作“家”。当然，为避免“吃大锅饭”现象，实行“终身雇佣制”的企业都设置了一套赏罚严明的人事考核制度，每年都对各级各类职工进行一两次考核。连续几年优秀者，可晋升一级工资。考核不称职者，则立即调换工种，工资也随之变动。连续数年考核劣等者，则将被解雇。

“年功序列工资制”是一种把“资历工资”和“能力工资”结合起来的工资制度，工资一半取决于职工的资历，另一半取决于个人的能力和贡献。职工从进厂起每长一岁，工资就增加相应的固定额。年龄的大小和连续工龄的长短不仅是决定工资高低的重要因素，还是决定职务晋升的重要依据，在学历、能力和贡献大小不是相差悬殊的情况下，谁的连续工龄长就优先提拔谁。此外，企业还一年发两次奖金，每次相当于一到三个月的工资。还有为鼓励职工钻研技术业务和关心企业经营而实行的“合理化建议奖”。这些办法的实施，把职工一生的升降沉浮与企业的成败兴衰联系在一起，因此职工特别是技术人员普遍具有较高的敬业精神，不仅自觉努力工作，而且极少出现“跳槽”现象，由此稳定了企业的技术业务骨干。

以企业为单位成立工会是日本工会组织的一大特征。其做法是：只要是本企业的正式职工，不论其工种如何，都统一组织在一个工会之中。凡是被解雇、退职和离

职者，均自动失去工会会员资格。这种做法具有促进企业稳定发展的作用。因为在大企业中，不同的职工由于工种不同，利益和要求也不同，所以很难团结起来跟资方作斗争。同时由于企业工会在长远利益方面与企业基本一致，对企业的依附性较大，因此在一般情况下，工会不采取罢工的方式来解决劳资争议。劳资双方即使出现了矛盾，在一个企业内也易于沟通情况，易于达成协议，把矛盾解决于萌芽状态，不致因跨行业而使矛盾复杂化。

二、重视对职工的培训

日本企业普遍重视对职工的培训教育。在他们看来，任何先进的技术，都要靠人去掌握、使用、创造，企业经营水平的高低、竞争的成败，在很大程度上取决于企业职工的素质和才能。对职工进行以提高解决实际技术业务能力和适应环境变化的思考能力以及经营管理的实际水平，是企业经营战略的一项重要内容。因此，日本企业往往不惜花费大量资金，兴建各种研修中心，对全体职工，上至领导干部，下至新进厂的工人，进行有计划的培训。

日本企业的职工教育一般实行“全员培训制”，即对全体职工普遍进行培训，而且为了防止知识老化，还特别强调培训的持续性，即对职工从进厂到退休实行“终身培训”。对各级各类人员都有不同的学习要求、学习内容和培训方法。譬如，从培训对象来看，可分为新职工、女职工、骨干职工、科长、部长和经营者六大类；从业务类别来看，可分为推销、技能、技术和国际关系等四大类；从培训形式看，主要是在职培训与短期轮训，同时也部分地采取脱产定期培训的方式；从进修的内容看，既有从具体岗位的需要出发，学习实际操作技术和业务，以提高执行岗位职责的能力和水平为目标的“实用培训”，又有以扩大职工的知识面和提高专业素质为目标的一般基础知识培训，包括安全、管理、外语和财务等方面的进修。总之，通过多途径、多方式、多内容的培训教育，使企业职工、技术干部和经营管理干部的文化水平、技术水平和管理水平不断提高，从而为整个企业的发展奠定了基础。

三、狠抓质量管理

有关材料表明，战前日本的产品在国际市场上并没有竞争力，因为那时日本的经济实力和技术水平明显落后于欧美等国。战后日本企业为提高产品质量，大力引进美国先进的质量管理技术和经验，如邀请美国学者来日本讲学，介绍美国质量管理经验等等，并结合日本的特点加以创新，创造了一整套全面的适合本国国情的质量管理体制。

日本的质量管理主要体现在两个方面：一是改变欧美那种主要以成品检验来把关的方法，采取把生产过程细化，每个环节都进行检查，即以预防为主的办法，把质量管理贯彻到供产销的全过程。二是不只依靠少数管理人员和产品检验人员保证质量，而是发动全厂干部职工，进行“全员质量管理”。许多企业车间设立了由工人自己组织的质量管理小组，对提高产品质量发挥了巨大的作用。例如，丰田公司在其下属企业内部普遍成立了质量管理小组，由职工自愿参加。小组主要讨论质

量、成本、安全、维修等问题，并研究相关的改进措施。目前，该公司有4000多个质量管理小组，吸引了约90%的职工参加，每年提出各种建议约10万条。该公司轿车生产线上的自动机械椅就是根据工人的建议制造的。乘坐这种机械椅，流水线上的工人可以毫不费力地进入汽车驾驶室内安装有关零部件，既保证了工作质量，又大大减轻了工人的劳动强度。

当然，日本企业质量管理体系强调预防为主，强调全员综合管理为主，但也不忽视成品的检验，而是不断加强成品的检验，并且不断增加现代化自动化的检验设备。例如，80年代日本推向国际市场的录像机，就是实行全数检查的。

四、注重以新产品占领市场

日本企业普遍把开发新产品视为开拓市场、占领市场的一项重大战略措施。许多企业特别是一些大企业往往在一种产品仍在市场畅销时，就把注意力转向研究试制新的“战略商品”，以便用新产品取代旧产品，为下一阶段的发展做准备。正因为如此，日本企业与欧美等国的企业相比，显得更注重追求市场的占有率，而不十分追求眼前的短期利益。在这方面，日本有许多企业获得成功，松下公司和索尼公司就是两个比较突出的典型。

五、注意树立良好的企业形象

日本企业在发展过程中，都比较注意以良好的企业形象向社会宣传自己，努力提高自己的知名度，扩大企业的无形资产，同时也采取一些实际行动，把企业融入社会大家庭，为社会发展做贡献，使企业成为积极向上的“社会成员”。

例如欧姆龙公司就明确提出，要“做良好的企业市民”。他们认为，企业就像人一样，只有依赖他人和社会，才能生存和发展，所以企业在成长过程中尤其是“成年”以后，应该为他人和社会做贡献。并把这种理念作为“企业市民”的内涵。由此提出要在四个方面做好“企业市民”：在科学技术方面，要援助支持科技人员；在社会福利方面，要为残疾人员提供就业；在文化体育方面，要赞助一些公益性文化体育活动；在国际交流方面，要接收外国特别是发展中国家的研修生，等等。还公开提出三个特别宣言：一是企业市民宣言，即作为社会的一员，为实现更美好的社会，自觉参加企业市民活动。二是环境宣言，即为实现人类与环境的协调，通过具有高度公益性的企业活动，为创造良好的环境做贡献。三是企业伦理宣言，即在法律与伦理的约束下，自觉遵守法制与公共道德，开展具有高度伦理性的企业活动。

自70年代石油危机以后，日本企业的经营环境发生了很大变化：国内市场竞争日趋激烈，高龄人口比重越来越大，女性进入劳动力市场日益普遍，青年职工的价值观念明显转变，这些因素从多个方面动摇了日本企业的传统雇佣体制。特别是在信息技术飞速发展、市场日趋饱和的情况下，日本企业内部的组织结构所产生的指挥不灵、信息不畅等弊端日益暴露出来。另外，在国际市场上，一方面许多发