有特色的日本企业经营管理体制
当代日本的家族企业管理
当代日本的家族企业管理随着经济的不断发展，家族企业成为了日本经济中的重要组成部分。
家族企业不仅仅是一种企业形态，更是一种企业传承和家族血脉的延续。
在日本，家族企业经过多年的发展，已经成为了国家经济的支柱。
然而，随着时代的变迁和经济的发展，如何有效地管理和传承家族企业已成为时代赋予我们的一项重要使命。
一、传统家企业的管理模式传统意义上的日本家族企业都非常看重传统价值观的继承，从而推崇家族企业的方式和文化。
这种传统的管理模式，通常由一名家族成员充当企业的最高领袖，其下则有几个专业且有能力的管理人员担任企业的其他管理位置，围绕着这样一个家族成员，家族企业的经营就会运作起来。
在这种管理模式下，企业经营与家族的发展息息相关，家族成员往往会投入大量的时间和精力来参与企业管理，以追求企业可持续发展的目标。
二、家族企业的变革与发展在家族企业的发展过程中，传统的管理模式已经无法满足时代的要求，而企业的发展也面临着许多新的挑战。
为此，家族企业需要进行自我激励，以确保企业的可持续发展。
家族企业的发展也逐渐向着现代化和多元化的方向推进。
现代企业管理模式的引进，让企业管理更加科学化和规范化。
传统意义上的家族企业管理，通常面对着家族利益和企业利益之间的矛盾。
在家族企业现代化的管理中，家族成员可以在企业中担任不同的职位，他们的能力和素质将成为评价家族企业管理的重要指标。
没有固定的家族企业岗位，只需要让家族成员在企业中发挥自己的真正实力。
这样的管理方式被称为“开放”型管理。
这种管理方式可以充分发挥家族企业集体智慧，使家族企业持续发展。
对于家族企业而言，只有拥有一支高素质的管理团队，才能够应对复杂多变的市场需求，从而在市场竞争中立于不败之地。
三、面临的挑战与应对措施随着时代的变迁和科技的发展，传统家族企业管理已经难以适应新的市场环境。
其中，最大的挑战就是家族成员的家族意识和企业意识之间的平衡与制衡，而这种制衡是需要极大的智慧和理性的。
日本企业文化集团主义
日本企业文化集团主义篇一：日本企业文化集团主义考试题在当今世界的商业竞争中，日本企业风头甚劲。
对世界大多数企业来说, 竞争“劲敌”中总有日本企业身影。
日本企业之所以能获得这么大的成功, 是与企业的经营管理思想是密不可分的。
日本企业经营管理思想具有鲜明的特色，其中一条就是他们奉行“集团主义”的经营管理思想。
1、“集团主义”经营管理思想介绍所谓企业集团主义就是指以所在的企业为中心、将自己的人际关系（社会性内容）和个人奋斗、自我实现（个体性内容）全部限定在企业内，像看待自己的东西一样对企业的名誉和发展承担责任，全身心地投入到企业的工作之中的价值取向和行为模式。
日本是一个单民族的国家，单一民族导致单一文化的形成，使社会成员在心理特征、感情表达、情绪好恶以及行为特点等方面表现出惊人地相似。
在日本社会，团队精神和家族意识牢牢扎根于人们心中。
集体观念造就了个体归属集体，并遵从集体意志，努力促进集体和谐统一的行为准则。
受这种社会文化的影响，日本形成了独特的“集团主义”的经营管理模式。
“集团主义”经营管理思想在日本企业中有这么一些具体表现：（1）日本公司往往把企业的发展壮大视为最重要的指标，而并不注重企业的短期利润和股东的利益。
在这种观念的驱动下，大多数日本企业把最大限度地提高企业的增长速度列为最重要的战略目标，重视市场占有率和增长率等成长性指标，注重新产品比例和产品质量等有关企业长远发展的问题。
（2）日本企业一般采用集体决策。
领导人在做重要决定时，总是设法统一所有成员的意见。
采用的方法是先下后上，上下结合，同时进行横向交流和协调，经过充分酝酿、协商、研究，集中大家的智慧和力量，逐渐形成具体的实施方案，以此来保证决策的合理、科学性和可行性。
日本企业决策实行集体负责的态度，对决策执行过程中所出现的问题和决策，一般不追究个人责任，而是强调其动机是否端正，是否忠于企业。
（3）日本企业的工资制度是年功序列工资制，即根据员工的年龄、工龄、经历和学历确定工资，根据年限逐步提升员工。
日本伊藤洋华堂的经营理念和管理技术特色
日本伊藤洋华堂的经营理念和管理技术特色自80年代初顺应国际零售业的发展趋势、开展自我革命以来，株式会社伊藤洋华堂已独领日本零售业之风骚近20载。
1999年，其GMS业态的店铺（营业面积均在1万平米以上）达177家，销售总额超过1200亿人民币。
在此飞速发展的期间，伊藤洋华堂不断充实和完善自身的经营理念和管理技术，形成了鲜明的特色。
彻底的单品管理模式单品管理是伊藤洋华堂在80年代提出并逐步完善的重要专业概念，时至今日已发展成为其经营理念的核心，并为世界零售业界所认可和称道。
单品管理模式将商品管理的重点和基点直接置于能够产生顾客需求差异的充分细分的商品品种（单品）之上，在经营活动中通过随时详细掌握每一种单品的销售动向，不断调整商品结构，力求最大限度地准确接近顾客的需求。
同时以此为依据，精确确定进货的品种和数量，最大程度地解决了零售业最为常见也最难以解决的“库存损失”和“机会损失”问题。
为支持上述“单品管理”思想的实际运作，伊藤洋华堂在20年间斥巨资与著名的计算机研发机构合作开发了独有的计算机管理系统，并不断追踪计算机科学的发展成果进行升级，至目前已历三代。
强大的计算机系统解决了单品管理对大量的信息处理的高要求，为单品管理思想的实现奠定了可靠的技术基础。
90年代初，伊藤洋华堂的计算机系统中引入了一种名为GOT（图形定货终端）的硬件设备，该设备使一线营业人员根据卖场实际销售情况进行现场定货成为可能，从而解决了单品管理实施过程中的最后一个瓶颈。
依靠单品管理的思想和手段，伊藤洋华堂准确地把握着市场的不断变化，以此确定精确的经营计划，将“库存损失”和“机会损失”控制到了最低状态，实现了理想的利润水平。
因此，尽管销售额排名并非日本第一位，但其利润额却长期为日本零售业界之魁首。
独特的选址定位策略伊藤洋华堂明确提出不在所谓“一类地段”开店的思想，其80年代以后开设的店铺均在交通便利的城乡结合部，目前的新店选址仍遵循这一原则。
日本商业管理制度
日本商业管理制度日本商业管理制度源远流长，具有独特的特点和优势，被世界视为商业管理制度的典范。
本文将从日本商业管理制度的历史、特点和优势等方面进行分析，并对其未来的发展进行展望。
一、历史日本商业管理制度的历史可以追溯到中世纪的武士道和商人道德。
在中世纪，日本封建社会的主要经济力量是武士和商人。
武士道和商人道德成为了两大职业的标志和规范，对日本商业管理制度的形成和发展产生了深远的影响。
随着时代的变迁，日本的商业管理制度逐渐走向现代化。
19世纪末，日本开始接触西方的商业管理理论和方法，不断吸收和借鉴西方的先进经验，逐步形成了自己的商业管理制度。
20世纪初，日本的商业管理制度逐渐完善，成为了世界闻名的商业管理制度。
二、特点日本商业管理制度具有独特的特点，主要表现在以下几个方面：1. 长期主义。
日本商业管理制度注重企业的长期发展，不仅注重眼前利益，更重视企业的长期稳定发展。
日本企业家通常会考虑到企业的未来发展，而不是仅仅为了眼前的利润。
2. 团队合作。
日本商业管理制度重视团队合作，倡导企业内部的协作和合作精神。
日本企业通常不会强调个人英雄主义，而是强调整个团队的力量。
3. 精益生产。
日本商业管理制度倡导精益生产，注重提高生产效率和降低成本。
日本企业通常会采用精益生产的方法，不断改进生产过程，提高生产效率。
4. 人本管理。
日本商业管理制度注重人本管理，重视员工的权益和福利，注重员工的培训和发展。
日本企业通常会为员工提供良好的工作环境和发展机会。
5. 持续创新。
日本商业管理制度注重持续创新，鼓励企业不断改进和创新。
日本企业通常会投入大量资源进行研发和创新，不断提高产品和服务的质量。
三、优势日本商业管理制度具有诸多优势，主要表现在以下几个方面：1. 高效管理。
日本商业管理制度注重精益生产和持续改进，使得企业能够高效运营，提高生产效率和降低成本。
2. 稳健发展。
日本商业管理制度注重长期主义，使得企业能够稳健发展，避免了盲目追求短期利润和高风险的行为。
日本特有的企业经营管理模式
价值工程0引言终身雇佣制早在1918年就被提出来了，其创立者就是在松下公司被尊为经营之神的松下幸之助。
他当时的理念就是只要是在松下公司踏实的工作，在年纪没有达到规定的退休年龄的话是不必操心会被解雇的。
由于该企业向员工承诺了不会解雇松下公司的员工，给了员工固定的保障。
所以企业的员工工作的时候更加有责任感和使命感，可以留住很多职业素质比较高的员工，同时增加企业的效益。
松下公司这样的经营模式自开创以来获得的成功使得它被无数企业模仿。
这样的终身雇佣制度对于日本经济的贡献是很大的，二战以后各国经济萧条的情况下日本的经济之所以能够很快的恢复和发展起来的主要原因之一就是这种模式的推广应用。
但是，松下公司突然在2001年9月开始引进提前退休制度，进行裁员，随后的很多家知名的电子公司也陆续的实行大规模的裁员计划。
由此终身雇佣制遭受了重创，其在日本地区的地位也受到了很大的影响，按照日本劳动部的相关调查的数据显示，被调查的591家企业中，仅仅不到一成的企业还会使用“终身雇佣制”。
但是，在日本经济发展中根深蒂固、长时间占有重要位置的终身雇佣制是否会从此消失，始终是东西方企业管理家关注的焦点，各国专家持有不同的态度。
我们有必要重新审视终身雇佣制在日本企业经营中的地位和作用。
1所谓终身雇佣制日本不同产业、不同企业各自拥有不同的经营风格和经营方式，即使在同一产业或者规模相当的企业之间经营风格可能也不尽相同，各个企业都有自己独特的企业文化、管理模式和组织机构，具体的经营细节各企业都有自己的特点，但在这些具体的管理细节无疑都与一个国家的民族特点息息相关，不同程度地渗透着整个日本民族的道德观和价值观，日本企业特别是大公司和政府机构在经营制度上就产生了某些根植于日本文化的共同特征，美国人认为这种经营模式是日本所独有的，称其为“日本式经营模式”。
这一经营模式的最显著的特点就是中西方企业管理者都非常关注的“终身雇佣制”。
终身雇佣制，是日本企业战后的基本用人制度。
何为日本式管理制度
何为日本式管理制度日本是世界上一个工业化最早和发展最快的国家之一，而日本的管理制度也因其独特的文化和历史因素而成为世界上最受瞩目的管理制度之一。
日本式管理制度是一种以家族企业为特征、注重细节和流程的管理方式，它在企业内部的管理、组织架构和员工管理方面都有其独特之处，并因此影响着整个企业的运作和发展。
在日本式管理制度中，员工的忠诚、自我牺牲和追求完美主义被视为非常重要的价值观，这与日本文化中的集体主义和依赖他人的传统价值观相一致。
一、日本式管理制度的历史渊源日本管理制度的起源可以追溯到19世纪末20世纪初，日本在其近代化进程中吸收了西方的工业化理念和企业管理模式。
在经历了两次世界大战后，日本经济急剧复苏，诸如丰田、本田、松下等一大批企业崭露头角，其中很多企业家为了更好地规范企业，并提高生产效率而不断地改善和调整企业内部的管理制度，最终形成了以家族企业和员工忠诚度为重要特征的日本式管理制度。
二、日本式管理制度的特点1. 家族经营与扁平化管理在大部分的日本式企业中，家族企业和家族化的管理结构是一个非常显著的特点。
这些企业通常由家族成员掌控管理，以家族传统和价值观为企业文化核心，重视家族成员间的信任和忠诚度。
此外，日本式企业采取扁平化管理模式，企业组织结构清晰简洁，工作分工明确，能够迅速做出决策，有效利用资源，提高企业的生产效率。
2. 注重细节和流程日本式企业非常注重工作中的细节和流程。
一切从生产线到员工制服的颜色，日本式企业都遵守一套严格的规则和程序。
这种精益求精的工作态度和完美主义的追求，使日本式企业在产品质量、细节处理等方面一直处于世界领先地位。
3. 员工忠诚度与自我牺牲日本式管理制度下，员工的忠诚度和自我牺牲是企业发展的重要支撑。
在日本企业中，员工们对公司有着极高的归属感和忠诚度，他们会为了企业的利益和发展而牺牲个人利益。
这种由企业家精神和家族传统所形成的忠诚度和自我牺牲的态度，使得日本式企业能够在竞争激烈的市场中长期保持竞争力。
日本管理——精选推荐
日本管理的概述：日本式管理是以“理念”为主的管理，强调和谐的人际关系，上下协商的决策制度，员工对组织忠诚与组织对社会负责。
日本式管理是一种政府和国民通力合作的体制、稳定的劳资关系、充满敬业精神并忠诚于企业的高质量劳动力、以质量管理小组为中心的小集团活动和远见卓识的长期投资思想。
日本式管理”的三大核心：终身雇佣制、年功序列制和企业工会制，都只是日本“特色”，而不是日本“范式”。
日本管理在具有自身特色的前提下，其管理学范式与美国或西方管理并没有区别。
特别是随着全球化进程，日本企业正在不断放弃原有的一些特色，而与美国管理日益趋同。
日本公司成功的模型建立在这样一种理念上：通过采用比它们的竞争对手更好的基本管理方法，一个公司能够同时实现最高的质量和最低的成本。
通过连续改进，公司进行竞争时总是处于最佳实践的前沿。
这种模型并不是抽象的理论，它源于日本公司在许多我们现在熟知的管理方法上领先而取得的非凡进步，包括全面质量管理(TQM)、精益生产和与供应商的密切关系。
相对于西方的公司而言，这些管理措施使日本的公司具有了持续的成本和质量优势。
日本管理产生的背景：首先，上个世纪90年代日本经济泡沫破裂后陷入停滞，许多企业必须减少产量。
企业拥有许多闲置生产能力，包括员工。
然而在终身雇佣体系下，又不能解雇他们。
于是有许多人就提议改革企业结构，重新审视终身雇佣体系。
其次是要求放松管制的呼声，这是受意识形态驱动的：新自由主义思潮的兴起，强调放开市场力量和价格竞争，这种要求放松管制的浪潮是体系改变的重要因素。
从1997年开始的银行危机加速了打破交叉持股的进程。
交叉持股使日本企业更关注员工的利益而非股东利益。
由于信贷危机，银行处于水深火热之中，不得不兑现其股份，这减弱了交叉持股，从而削弱了企业的员工利益诉求。
在过去的10年中，美国企业文化对日本的渗透相当可观。
一个主要的原因是，大量在美国受过MBA或经济学教育的人回到日本，这批人开始成为企业的中层管理者。
浅谈日本企业的经营管理
浅谈日本企业的经营管理日本战后经济的发展堪称奇迹：它的人口只占世界人口的2.4%，国土面积不足世界的0.3%，但其GNP(国民生产总值)却远远超过了世界的10%。
其人均GNP1990年达到353.5万日元，相当于28000美元，超过了美国和德国，跃居世界之首。
1992年，随着泡沫经济的消失，日本经济的发展迟缓下来，进入到一个调整期，但日本经济在世界范围内仍维持着巨大的规模。
在整个日本经济发展中，企业的成长和贡献是最为重要的。
日本凭借其强大的制造业和举世无双的企业管制造出数量多而质量好的产品，并将其成功地行销全世界。
日本企业在海外建厂并积极合并和收购外国企业。
近几年日本企业的管理也呈现一些新动向。
我在日本海外技术者研修协会研修过一个月，通过授课、阅读资料和到日本企业见习，了解了一些日本企业的经营管理情况，现整理出来与大家交流。
企业制度及融资日本企业大多是股份制公司，而有代表性的企业又大都是上市的股份公司，家族公司极少。
日本企业的股份已高度分散化了，一般来讲，银行等金融机构持有相当大的股份，一些相关企业相互持股也占一定数量，而一般公众持股比例不是很高，约占20%左右，在企业中，以社长为首的经营层持股比例也不高。
因而日本企业的股东是一个多层次的群体，所以也有人说日本企业是向着产权模糊方向发展的。
从董事会的章程看，日本企业和其它国家的企业没有什么不同，但实际操作却不尽相同。
日本企业的最高经营层的组织结构极为封闭，除了极少数人从交易银行和相关企业、或从政府辞职的官员中来以外，最高经营层中大部分是从企业中层干部中选拔的。
由于股份的分散化，股东大会也成为徒有虚名的东西，一般开会也只要两三个小时。
日本企业领导层的构成是会长(董事长)、副会长(副董事长)、社长(总经理)、副社长(副总经理)、专务董事、常务董事、董事，这一排列十分重要。
但在现实的日本企业中，会长一般是社长年长以后出任的。
和其它国家的公司总经理任命不同，社长不是由董事会任命而是直接由股东会选举产生的，所以社长实际上拥有很大的权力。
日本的企业文化及管理方式ppt课件
美国
日本
低
较高
高个人主义 高集体主义
较低
高
较男性化
高男性化
为深入学习习近平新时代中国特色社 会主义 思想和 党的十 九大精 神,贯彻 全国教 育大会 精神,充 分发挥 中小学 图书室 育人功 能
美国人 行动
内控 敢冒险 大胆创新 主动地 不受束缚，爱即兴而行动 坦率敢言 批判性地思想 较理性 说话率直明确 提倡竞争和对抗 咄咄逼人
日本人 忍耐
外控 小心谨慎 逐步改进 审慎地 受礼仪的规范 较沉默 爱引经据典 较感性 说话转弯抹角 以和为贵 逃避问题
自由(美国) 独断 独立性 个人准则至上 注重法律保护 独立自主 保护个人利益 自大 不理闲言闲语 乐意面对面争论 努力证明自己的实力
缺点：决策过程缓慢。
禀议制度--禀议“Ringi”—即呈请核决。
禀议书即建议书。
“事前协议制”
(二) 终身雇佣制(“共同体”式的劳资关系) 优点：
1) 它助长了公司组织内部的稳定性； 2) 对公司产生强烈的归属感，并对公司信守承
诺； 3) 公司可投资对员工进行训练； 4) 减少劳资冲突
缺点：
1) 无法随时引进人材 2) 背人员包袱(经济衰退也要招工)
2. 银行持股率最高
好处：
a) 作为大股东，银行会尽职行使监督权； b) 银行机构有金融专家，有能力对企业存在
的问题进行咨询、监控。
3. 各大企业集团之间互相持股
目的：并不在于获取股东收益，而是为了商
业交易或生产协作，与该企业建立相对稳定 的关系；
好处：
a) 有利于企业着眼长期投资(与美国企业注重投资 收益率和股票价格大相经庭)；
日本式企业经营的3个支柱
日本式企业经营的3个支柱日本式企业经营的3个支柱：一是终身雇佣制；二是年功序列制；三是企业工会制。
这3个方面是日本的企业竞争力量的源泉，也是日本企业的个性特征。
1、终身雇佣制这种制度有如下特征：1）录用刚毕业的大学生；2）以综合能力为基准进行录用；3）被录用者主动要求将本人的一生奉献给企业，但企业必须保障本人一生的职业作为前提条件优秀的人才选择的是一些有发展前途的企业。
因而有发展前途的企业是人才济济，兴旺发达，而衰落的企业，就无人问津，越来越衰落。
其次，职工一旦被录用，企业就不能随便解雇他们了。
在日本，职工之所以效忠于本企业，是因为日本企业对员工负有责无旁贷的责任，两者是相互依存的，从心理学上讲，这是对等的心理交换，日本人把它运用的非常好。
企业的终身雇佣制也有一个缺点，就是在企业进行兼并的情况下，会遇到困难。
因为日本企业的大多数的董事是从企业的职工中提拔上来的，将企业卖掉就意味着把自己卖掉。
另外两个企业即使合并了，由于是终生雇佣的，职工之间貌合神离是在短时间内无法解决的，所以这会带来一些在资产组合和资源配置及产业结构调整方面的困难，同时对企业进行多角化经营也带来不利影响。
2、年功序列制所谓的年功序列制是和终身雇佣制密切相关的，它是依据从业人员在本企业连续就业的年数确定其工资和职务的制度。
年功序列制是终身雇佣制的如果一个企业招收的是大量的年轻大学毕业生，则企业的平均年龄就小，在成本中工资所占的比重就小，这样该企业的竞争力就强。
而在日本有一个惯例就是企业的平均年龄和企业的财务数字对外公布，这样可以从企业员工的平均年龄来看企业的竞争力。
但是这一年功序列制也越来越反映出一些问题，而且这些问题越来越大。
因为人是要老的，随着年龄的增大，企业生存时间的增长，企业生存时间的增长，员工的工资成本逐年上升，如果企业不能连续地发展，不能连续地增加新员工，则企业的负担就会越来越大，企业的生存和发展就会成问题。
而且日本的企业一旦发生问题便是一个连锁反应，有时是无药可救的。
日本独立工作管理制度
一、引言随着全球化的深入发展，企业对人才的竞争愈发激烈。
为了提高工作效率，激发员工潜能，越来越多的企业开始引入独立工作管理制度。
日本作为世界第二大经济体，其独立工作管理制度在企业管理中具有重要地位。
本文将从日本独立工作管理制度的概念、特点、实施方法及成效等方面进行探讨。
二、日本独立工作管理制度的概念日本独立工作管理制度，又称“独立承包制”或“独立作业制”，是指企业将原本由内部员工完成的工作任务，通过外部承包商或自由职业者来完成的一种工作方式。
在这种制度下，企业将工作任务外包给外部专业机构或个人，实现资源优化配置，提高工作效率。
三、日本独立工作管理制度的特点1. 专业化程度高日本独立工作管理制度注重专业化，将工作任务外包给具备相应专业能力的承包商或自由职业者。
这样，企业可以集中精力发展核心业务，提高整体竞争力。
2. 高效灵活独立工作管理制度允许企业根据市场需求和项目特点，灵活调整人力资源配置。
在项目完成后，企业可以迅速调整组织结构，降低人力成本。
3. 优化资源配置通过外包，企业可以将原本用于内部管理的资源用于核心业务，提高资源利用效率。
4. 创新性强独立工作管理制度鼓励外部人才参与企业项目，为创新提供了有力支持。
四、日本独立工作管理制度的实施方法1. 建立外包管理制度企业应建立健全外包管理制度，明确外包范围、标准、流程等，确保外包工作的顺利进行。
2. 选拔合适的承包商企业在选择承包商时，应注重其专业能力、信誉度、服务范围等方面，确保外包项目的质量。
3. 明确工作职责和目标企业应与承包商明确工作职责和目标，确保项目顺利完成。
4. 建立有效的沟通机制企业应与承包商建立有效的沟通机制，及时了解项目进展，解决潜在问题。
5. 监督与评估企业应对外包项目进行监督与评估，确保项目质量达到预期目标。
五、日本独立工作管理制度的成效1. 提高工作效率独立工作管理制度通过专业化、高效灵活的工作方式，有效提高了工作效率。
中美日三国企业管理特色比较
中美日三国企业管理特色比较本文从中美日三国企业管理特色比较出发，找出目前中国企业在管理中与美日先进企业的差距，为其管理特色转变提出了参考建议。
标签：中美日企业管理特色一、引言企业管理是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等职能的总称。
生产发展到一定阶段，需对整个劳动过程的监督和调节，使单个劳动服从生产总体的要求，以保证整个过程按预定目的进行。
科学技术高度发达、产品日新月异、市场瞬息万变，企业管理就显得愈益重要。
中美日三国作为世界上的主要经济体，企业管理特点大相径庭。
通过比较三国企业管理的特点、利弊和形成原因，能对现代企业管理模式和理念有较为全面而深刻的理解，对增强企业核心竞争力有重要意义。
二、中国企业管理特色中国企业的发展已经历了百余年。
面对全球化所带来的机遇和挑战，中国企业管理模式发生了很大的变化，在实践中形成了自己的管理风格，主要有以下3个特点:1.经营者权威影响大，管理体制具有不确定性一般而言经营者领导权威影响极大，对其决策难以左右；管理体制受經营者意志影响较大，不确定性较强。
究其缘由还是专制传统思维的影响，民主意识淡薄加之现代企业制度不完善，“人治”大于“法制”就在所难免。
市场经济瞬息万变，高度集中的领导管理体制能对市场迅速做出反应，制度灵活性强；管理中的“人治”思想利于增强内部凝聚力和以人为中心管理特色形成。
但在某种程度上集权式人治加大了经营的风险，在缺乏系统科学的制度的约束下难免失误。
2.长期战略目标功能细化许多中国企业惯于将长期战略分割为若干单元，逐层完成，体现了计划经济的痕迹。
战略制定者希望通过将战略分解细化使得其被各级管理层所熟知和认同，使各职能部门、各业务单元明晰努力方向和目标。
在现实中，这种模式取得了较好的效果。
然而，企业的战略一方面要保持一定的稳定性，另一方面须根据变化适时调整。
但中国企业对此还较为欠缺,易在朝令夕改和墨守陈规中徘徊,使得长期战略要么缺乏连续,要么与实际脱离，甚至盲目多元化经营，最终功能弱化，没有发挥应有的宏观方向作用。
日本企业文化及管理方式
日本企业文化及管理方式首先，日本企业文化强调以团队为中心的工作方式。
在日本企业中，团队合作被认为是实现目标的关键。
员工倾向于将团队的成功置于个人的成功之上。
这种集体主义的价值观在日本历史和文化中根深蒂固，也被广泛应用于企业实践中。
在日本企业中，经理通常会积极地促进团队合作和协调，以确保团队的凝聚力和工作效率。
其次，日本企业文化注重长期稳定和成员的忠诚度。
在许多大型日本企业中，员工可以期望一辈子在同一家公司工作。
这种稳定性是通过对员工的长期聘用关系和对员工个人和职业发展的支持来实现的。
日本企业通常提供内部培训和晋升机会，以便员工能够获得工作技能的专业知识和提升职位。
而员工则报答企业的长期雇佣和培训机会的支持，通过提供他们的忠诚度和奉献度。
此外，日本企业文化非常重视尊重和细致的沟通。
在日本企业中，上下级之间的沟通是非常重要的。
经理经常与员工进行面对面的会议，并详细讨论各种事务。
这种沟通的方法有助于建立团队成员之间的信任和合作。
此外，日本企业文化中的等级制度也非常严格。
在日本企业中，上级的指导和授权是非常重要的。
员工需要遵循他们的上级的安排，并按照他们的指导进行工作。
这种等级制度在日本企业中确保了决策的高效性和一致性。
另外，日本企业的管理方式也十分细致。
日本企业通常以“Kaizen”（改善）和“Just-in-Time”（精益生产）为核心的管理原则。
Kaizen鼓励企业不断改进和优化工作流程，以提高质量和效率。
Just-in-Time原则强调减少库存和资源浪费，以便按需生产。
总结而言，日本企业文化及管理方式与其他国家存在许多不同之处。
它注重团队合作和员工的忠诚度，强调稳定性和长期聘用关系，并重视细致的沟通和等级制度。
通过这些特点和管理原则，日本企业能够培养出高度凝聚力、高效率和创新性的团队。
日本企业制度范文
日本企业制度范文首先，日本企业多采用株式会社形式，也就是向公众发行股票的有限公司。
株式会社是日本最主要的企业形式，相对于其他形式更便于吸引资金和分散风险。
株式会社要求设立法人代表，设有董事会和股东大会等机构，以确保企业的高效运营。
其次，日本企业有着独特的经营理念，即"盈利优先"与"社会责任"的结合。
日本企业一方面追求利润最大化，以给股东带来回报。
另一方面，它们也重视社会责任，承担社会福利和全球公益的义务。
在企业的决策中，经营者常常会考虑企业对社会、环境的影响以及员工的福利。
在组织结构方面，日本企业一般采用"大同小异"的原则，即企业内部人员之间寻求团结、协作，避免个人竞争。
企业内部人员的晋升通常依据资历和工作经验，而不是个人能力。
另外，日本企业还注重分工、协作和团队精神。
这种团队文化使得员工能够合作、相互支持，为企业的发展贡献力量。
此外，日本企业也倡导员工与企业之间的长期稳定关系。
企业在员工入职时就会提供职业生涯规划，为员工提供稳定的职位和终身就业的机会。
同时，日本企业也对员工充分培训，提高其技能和专业素质，以提高企业的整体竞争力。
另外，日本企业还有独特的就业制度，即"内部升迁"制度。
这种制度规定，公司从内部选拔高级领导和管理人员，而不是通过外部的招聘。
这样一来，企业能够培养起忠诚度高、对企业文化和价值观认同度高的管理人员。
此外，日本企业在员工待遇方面也有一定的制度和规范。
虽然在过去的几十年中，该国的工资增长相对缓慢，但日本企业提供一系列的福利待遇，如退休金、医疗保险、股权奖励等，以回报员工对企业的贡献。
总之，日本企业制度与其他国家或地区的企业制度相比，有着自身的特点和优势。
通过株式会社形式、经营理念的结合、组织结构的灵活性以及员工关系的亲密性，日本企业在全球经济中发挥着重要的作用。
然而，随着全球化和国内外环境的变化，日本企业制度也在不断适应和调整，以应对新的挑战和机遇。
日本企业管理的精髓
日本企业管理的精髓日本企业管理的精髓一、严谨细致的工作作风。
日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。
并且日本企业的工作计划性非常强，每一项工作的前期准备、计划方案、贯彻执行、数据统计、分析总结都有条不紊的按照计划有序进行。
我在日资企业任职PMC经理时企业有近60条生产线，但我们的生产计划都能精确到后续6周的每一天，回复给客户并对交期负责，这在绝大多数企业看来都是不可想象的。
另外在细节管理方面，我们与日本企业的差距非常明显，企业的之中的废品垃圾严格按照分类摆放，甚至连文件夹的摆放顺序都用胶纸贴上明确标识，日本人的专着执着精神被我们很多人用“愚蠢”这个词来形容，比如再热的天，日本人都会西装革履的会见客户，一张桌子让他擦十遍绝对不会少，正是这一丝不苟的专着执着成就了今天高品质、精工艺的日本产品。
二、高度敬业的职业态度。
日本人的敬业精神举世闻名，工作绝对排在第一位，甚至有时还需要有献身精神，他们认为工作才是人生的本质和真正含义，他们崇尚忠诚与奉献。
所以他们把公司当成家，勤勤恳恳、不知疲倦地工作一生，被人称作“工蜂”。
在日资企业经常看到日本人加班到很晚，但第二天照样精神抖擞的上班工作。
与我们绝大多数国人不同，我们只把工作当成工作，是生活的一部分，他们把工作当成是神圣的使命，真正当成自己的事业在做，企业员工与老板一条心。
这是中国企业与日本企业的真正差距所在。
三、系统完善的福利保障。
日本人讲究忠诚与奉献，视公司为家等等，其实是因为企业有系统、完善的福利保障，能保证他们的职业生涯无忧，所以他们才会愿意把一生都奉献给企业。
日本企业的福利措施不但完善而且富有人性，比如员工入职时有迎新会，员工离职时有欢送会，让人来的时候有家的温暖、亲切感，离开的时候对公司留有怀念之情，我离开以前服务的日资企业多年，至今都很怀念那段美好时光;员工生日、结婚、生育、重大事故等，公司管理人员、高层都会送上礼金予以慰问、安抚;为员工发放年终奖金、购买各类保险、住房基金、住房补贴、伙食补贴、交通费、健身卡、优惠券等;为员工身心健康建设运动场、图书馆、医疗室、图书室，举办各种文化活动等等，正是这套系统、完善的福利保障体系带来的一点一滴的关爱，使日本企业员工真正的以企业为家，产生极强的归属感与主人翁意识。
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有特色的日本企业经营管理体制
2006年12月18日中国包装网作者:
日本在战后的经济发展过程中，非常重视企业经营管理问题，不仅从其他国家引进了有关先进管理方法，而且注意结合自己的国情，创造出具有本国特色的一整套经营管理体制。
一、重视对人的管理
日本企业管理最突出的地方就在于重视对人的管理。
日本企业的经营者认为，“人是有感情的”，要把人的积极性充分调动起来，必须在企业内部建立一种良好的“人际关系”和有效的激励机制，使职工在感情上觉着企业就是自己的“家”，在利益上与企业“共命运”。
围绕此目标，日本企业界采取了许多措施，尝试了多种办法，其中比较有效的是“终身雇佣制”、“年功序列工资制”和“以企业为单位组织工会”三种制度或办法。
“终身雇佣制”是指一个人一旦被企业正式录用，如果没有特殊情况（如企业倒闭等），只要本人好好干，就可以工作到退休（退休年龄是55?0岁）。
由于“终身雇佣制”只是劳资之间的一种不成文的默契，并不是法律条文的正式规定，因此实行这一制度后，职工普遍对企业加深了依附性和信赖感。
特别是在经济危机或企业困难期间，雇主往往“说服”工人实行“三个人的饭五个人吃”的原则，用降低工资的办法来“共渡难关”，把解雇面缩小到最低限度，既减少了工资支出，又赢得了职工对企业的“归属”感，使得许多职工确实把企业当作“家”。
当然，为避免“吃大锅饭”现象，实行“终身雇佣制”的企业都设置了一套赏罚严明的人事考核制度，每年都对各级各类职工进行一两次考核。
连续几年优秀者，可晋升一级工资。
考核不称职者，则立即调换工种，工资也随之变动。
连续数年考核劣等者，则将被解雇。
“年功序列工资制”是一种把“资历工资”和“能力工资”结合起来的工资制度，工资一半取决于职工的资历，另一半取决于个人的能力和贡献。
职工从进厂起每长一岁，工资就增加相应的固定额。
年龄的大小和连续工龄的长短不仅是决定工资高低的重要因素，还是决定职务晋升的重要依据，在学历、能力和贡献大小不是相差悬殊的情况下，谁的连续工龄长就优先提拔谁。
此外，企业还一年发两次奖金，每次相当于一到三个月的工资。
还有为鼓励职工钻研技术业务和关心企业经营而实行的“合理化建议奖”。
这些办法的实施，把职工一生的升降沉浮与企业的成败兴衰联系在一起，因此职工特别是技术人员普遍具有较高的敬业精神，不仅自觉努力工作，而且极少出现“跳槽”现象，由此稳定了企业的技术业务骨干。
以企业为单位成立工会是日本工会组织的一大特征。
其做法是：只要是本企业的正式职工，不论其工种如何，都统一组织在一个工会之中。
凡是被解雇、退职和离
职者，均自动失去工会会员资格。
这种做法具有促进企业稳定发展的作用。
因为在大企业中，不同的职工由于工种不同，利益和要求也不同，所以很难团结起来跟资方作斗争。
同时由于企业工会在长远利益方面与企业基本一致，对企业的依附性较大，因此在一般情况下，工会不采取罢工的方式来解决劳资争议。
劳资双方即使出现了矛盾，在一个企业内也易于沟通情况，易于达成协议，把矛盾解决于萌芽状态，不致因跨行业而使矛盾复杂化。
二、重视对职工的培训
日本企业普遍重视对职工的培训教育。
在他们看来，任何先进的技术，都要靠人去掌握、使用、创造，企业经营水平的高低、竞争的成败，在很大程度上取决于企业职工的素质和才能。
对职工进行以提高解决实际技术业务能力和适应环境变化的思考能力以及经营管理的实际水平，是企业经营战略的一项重要内容。
因此，日本企业往往不惜花费大量资金，兴建各种研修中心，对全体职工，上至领导干部，下至新进厂的工人，进行有计划的培训。
日本企业的职工教育一般实行“全员培训制”，即对全体职工普遍进行培训，而且为了防止知识老化，还特别强调培训的持续性，即对职工从进厂到退休实行“终身培训”。
对各级各类人员都有不同的学习要求、学习内容和培训方法。
譬如，从培训对象来看，可分为新职工、女职工、骨干职工、科长、部长和经营者六大类；从业务类别来看，可分为推销、技能、技术和国际关系等四大类；从培训形式看，主要是在职培训与短期轮训，同时也部分地采取脱产定期培训的方式；从进修的内容看，既有从具体岗位的需要出发，学习实际操作技术和业务，以提高执行岗位职责的能力和水平为目标的“实用培训”，又有以扩大职工的知识面和提高专业素质为目标的一般基础知识培训，包括安全、管理、外语和财务等方面的进修。
总之，通过多途径、多方式、多内容的培训教育，使企业职工、技术干部和经营管理干部的文化水平、技术水平和管理水平不断提高，从而为整个企业的发展奠定了基础。
三、狠抓质量管理
有关材料表明，战前日本的产品在国际市场上并没有竞争力，因为那时日本的经济实力和技术水平明显落后于欧美等国。
战后日本企业为提高产品质量，大力引进美国先进的质量管理技术和经验，如邀请美国学者来日本讲学，介绍美国质量管理经验等等，并结合日本的特点加以创新，创造了一整套全面的适合本国国情的质量管理体制。
日本的质量管理主要体现在两个方面：一是改变欧美那种主要以成品检验来把关的方法，采取把生产过程细化，每个环节都进行检查，即以预防为主的办法，把质量管理贯彻到供产销的全过程。
二是不只依靠少数管理人员和产品检验人员保证质量，而是发动全厂干部职工，进行“全员质量管理”。
许多企业车间设立了由工人自己组织的质量管理小组，对提高产品质量发挥了巨大的作用。
例如，丰田公司在其下属企业内部普遍成立了质量管理小组，由职工自愿参加。
小组主要讨论质
量、成本、安全、维修等问题，并研究相关的改进措施。
目前，该公司有4000多个质量管理小组，吸引了约90%的职工参加，每年提出各种建议约10万条。
该公司轿车生产线上的自动机械椅就是根据工人的建议制造的。
乘坐这种机械椅，流水线上的工人可以毫不费力地进入汽车驾驶室内安装有关零部件，既保证了工作质量，又大大减轻了工人的劳动强度。
当然，日本企业质量管理体系强调预防为主，强调全员综合管理为主，但也不忽视成品的检验，而是不断加强成品的检验，并且不断增加现代化自动化的检验设备。
例如，80年代日本推向国际市场的录像机，就是实行全数检查的。
四、注重以新产品占领市场
日本企业普遍把开发新产品视为开拓市场、占领市场的一项重大战略措施。
许多企业特别是一些大企业往往在一种产品仍在市场畅销时，就把注意力转向研究试制新的“战略商品”，以便用新产品取代旧产品，为下一阶段的发展做准备。
正因为如此，日本企业与欧美等国的企业相比，显得更注重追求市场的占有率，而不十分追求眼前的短期利益。
在这方面，日本有许多企业获得成功，松下公司和索尼公司就是两个比较突出的典型。
五、注意树立良好的企业形象
日本企业在发展过程中，都比较注意以良好的企业形象向社会宣传自己，努力提高自己的知名度，扩大企业的无形资产，同时也采取一些实际行动，把企业融入社会大家庭，为社会发展做贡献，使企业成为积极向上的“社会成员”。
例如欧姆龙公司就明确提出，要“做良好的企业市民”。
他们认为，企业就像人一样，只有依赖他人和社会，才能生存和发展，所以企业在成长过程中尤其是“成年”以后，应该为他人和社会做贡献。
并把这种理念作为“企业市民”的内涵。
由此提出要在四个方面做好“企业市民”：在科学技术方面，要援助支持科技人员；在社会福利方面，要为残疾人员提供就业；在文化体育方面，要赞助一些公益性文化体育活动；在国际交流方面，要接收外国特别是发展中国家的研修生，等等。
还公开提出三个特别宣言：一是企业市民宣言，即作为社会的一员，为实现更美好的社会，自觉参加企业市民活动。
二是环境宣言，即为实现人类与环境的协调，通过具有高度公益性的企业活动，为创造良好的环境做贡献。
三是企业伦理宣言，即在法律与伦理的约束下，自觉遵守法制与公共道德，开展具有高度伦理性的企业活动。
自70年代石油危机以后，日本企业的经营环境发生了很大变化：国内市场竞争日趋激烈，高龄人口比重越来越大，女性进入劳动力市场日益普遍，青年职工的价值观念明显转变，这些因素从多个方面动摇了日本企业的传统雇佣体制。
特别是在信息技术飞速发展、市场日趋饱和的情况下，日本企业内部的组织结构所产生的指挥不灵、信息不畅等弊端日益暴露出来。
另外，在国际市场上，一方面许多发
展中国家加快工业化步伐，正逐步由进口替代向出口替代转变；另一方面随着日美技术差距的缩小和日美产业结构的接近，日美贸易磨擦和技术磨擦也日趋频繁激烈。
所有这些，都使得传统的日本式企业经营面临严峻的挑战。
在这种形势下，日本企业界又开始向美国学习，并结合本国的实际，展开了新的探索，主要体现在以下几个方面：
首先，努力把信息技术应用于企业的经营管理之中。
为降低成本，增强竞争力，日本企业开始把信息技术尽可能多地应用于企业的生产经营管理之中。
例如，利用商品的外包装上的条形码，收集有关市场需求信息即刻传送给不同商品的生产企业。
这样，企业就可以根据市场的即时需求来安排生产，由此实现了“零库存”生产经营，从而大大降低了经营成本。
第二，从金字塔型的组织结构转向水平分工的网络组织结构。
战后一直到80年代初期，日本企业主要采用了类似于政府式的各级管理阶层分工严密的组织结构。
这种组织形式对当时企业的发展起到了积极的推动作用。
但在市场竞争日趋激烈的形势。