梅赛德斯-奔驰_员工职业生涯发展应用手册

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职业发展标准
职业发展标准需要综合考虑职位基本任职资格、绩效和能力三部分
． 基本任职资格 胜任职位需要满足的学历、职业培训、相关工作经验、专业知识和技能等职位说明书要求的基本任职 条件，各职位基本任职资格详见经销商网络发展部提供的经销商职位说明书。
． 绩效要求 职位要求的绩效指标和目标水平，详见《梅赛德斯 奔驰经销商绩效管理手册》

新组织架构选项
其中，数据管理专员发展到客户关系经理需具备客户关系专员相关职位经验，客户关系经理发展到业务 发展中心经理需具备市场经理或客户发展经理职位经验。
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新组织架构选项
其中，建议数据管理专员和客户关系专员发展到客户关系经理需要客户 联络主管职位经验，客户服务经 理发展到业务发展中心经理需具备市场经理或客户关系经理职位经验。

方案二 对尚未建立销售顾问分级管理和晋升的经销商，可采用方案二进行销售序列职业通道管理。展厅 销售
主管是销售顾问主要的发展方向，个别销售顾问可选择向销售内训师进行发展。
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售后序列 服务顾问
方案一 对管理较为成熟，已建立服务顾问分级管理和晋升的经销商可选用方案一进行服务顾问职业通道管理。 其中高级服务顾问可向专业类职位资深服务顾问发展，也可向管理类职位业务总管 经理发展。
如何实现
管理者和员工明确沟通的发展方向 公司和管理者会提供培训、辅导等多种资源帮 助员工实现职业发展 员工本人有强烈意愿并经直接上级批准
职业发展的六种方式 经销商推荐的员工发展通道一般有以下六种方式：
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销售序列
方案一 对管理较为成熟，已建立销售顾问分级管理和晋升的经销商可选用方案一进行销售序列职业通道管理。 其中高级销售顾问为职业发展中的转折点，高级销售顾问可根据个人兴趣和能力优势选 择向资深销售顾问、 销售内训师或展厅 销售主管三个不同方向进行发展。
能力模型 销售序列专业能力模型包含 个专业能力项，能力项名称和定义如下 ：
专业能力项 关系管理 团队合作 服务卓越 学习能力 压力管理 结果导向 流程执行 沟通影响 定义 通过持续努力，与客户建立并维持良好的相互信任的关系。 具备双赢思维，通过与他人合作达成目标。 持续为客户提供优质服务，以确保和提升客户的满意度和忠诚度。 关注个人成长，持续发展在产品、流程、技能等各方面的能力，实现持续性提升和发展。 面对压力能够有效进行自我调节，保持稳定的情绪状态和较高的工作效率。 以业绩结果达成作为内在驱动力 不断完成挑战性目标。 自觉遵守奔驰厂商规定流程或工作规范，确保销售质量。 采用多种沟通策略说服影响客户接受奔驰产品推荐并下单。
什么是能力模型？ 胜任某一职位工作需要的一系列能力的总和称为该职位的能力模型， 经销商能力模型包含专业能力模型 和领导力模型两部分： 专业能力模型：员工作为个体贡献者完成职位工作需要具备的能力，已构建完成的销售、售后、 市场 业务发展序列专业能力模型分别包含 个专业能力项；
领导力模型：是承担管理职责的员工带领他人完成团队目标时需要具备的能力，经销商员工领导 力模型为 ，包含 个领导力能力项。

方案二 对尚未建立服务顾问分级管理和晋升的经销商，可采用方案二进行服务顾问职业通道管理。业务主管
经理是服务顾问主 技 师
技师职业发展大多集中在本序列内部，保养技师和系统技师具有相对多元化的发展机会 。
其中，技术经理和车间经理向售后服务经理发展需具备业务总管 经理职位经验。
不同层级管理者由于角色和职责不同，专业能力和领导力要求也不同：
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如何描述能力项？ 能力通常表现为处理问题或行为模式的差异， 而这种差异又会直接影响处理问题的效果和员工的工作 表 现，因此我们通常会通过描述能力相对应的行为对能力项进行描述。能力项一般包含以下要素： 定义：用 句话对能力项内涵进行描述，确保对能力的理解一致；
职位序列是性质相似职位的组合，是职位分类管理的基础。职位序列划分和传统的部门划分存在一定差 异，在同一部门中的职位可能分属于不同的职位序列。 划分不同序列可以让管理者根据序列特点采取差异化的人才管理手段。 经销商职位可以划分为四大类序 列：管理序列、专业序列、业务支持序列和操作序列。本应用手册中涉及的销售、售后和市场 业务发展三 个序列均属于专业序列。
梅赛德斯−奔驰
经销商员工职业生涯管理应用手册
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前 言
豪华汽车品牌市场竞争日益激烈，人才成为经销商之间竞相争夺的核心资源。梅赛德斯 奔驰调研结果 表明， 的管理者认为员工职业生涯管理相关工具是有效激励和保留员工的重要手段。
本手册聚焦于员工职业生涯管理领域，关注对经销商至关重要的三大核心专业序列：销售序列、售后序 列和市场 业务发展序列，帮助您了解三大专业序列职位的能力要求和职业发展通道，从而更好的帮助员工 进行职业生涯规划，更有效地进行人才能力评估或选拔。
行为 描述
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能力要求 职位能力要求包括职位要求的能力项，以及各能力项要求的目标层级： 专业能力目标层级要求中的数字代表相应能力项的层级，如销售助理服务卓越要求 ，意味着需要用服 务卓越层级一的行为描述作为销售助理该项能力的能力要求。 部分具有管理职责职位要求员工展现出一定领导力项要求的行为。
销售序列能力要求
序列 管理序列 • 专业序列 • • • 业务支持序列 • • • • 序列特点 通过对他人（团队或同事）的领导和指导做出贡献或达成目标 以团队绩效来衡量工作者的绩效 具备的专业知识是企业核心技术领域所需 通过长期经验的累积才能胜任工作 个人贡献者，并具备完成工作所需的知识技能，熟悉流程 政策等关键知识 部分职位承担业务指导职能 为业务开展提供支持 掌握基础的业务相关的知识技能即可上任 从事较为简单的程序性工作 简单培训即可上岗
推荐的职业生涯通道 目的 是经销商倡导的职业发展方向， 有利于关键 职位的人 才输送和保留 由同类职位中由初级职位向高级职位发展如： 销售助理向销售顾问发展 内涵 由支持类职位向能力要求相近的核心业务职位 发展
如：前台向销售助理或服务顾问助理发展 如：系统技师向服务顾问发展
允许的职业生涯通道 为员工提供更多发展机会 向能力要求有一定相似性的其他序列或部门的 职位发展
在手册中我们着重介绍如下员工职业生涯发展相关的管理工具： • • • • 三大专业序列员工职业发展通道； 三大专业序列员工能力要求； 员工年度能力评估及职业生涯规划工具； 空缺职位内部选拔流程及能力评估工具。
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目 录
前 言 目 录 梅赛德斯 奔驰经销商职业发展理念 职位序列 职业发展地图 销售序列 售后序列 服务顾问 售后序列 技师 售后序列 配件 市场 业务发展序列 职业发展标准 能力要求 销售序列能力要求 售后序列 服务顾问能力要求 售后序列 技师能力要求 售后序列 配件能力要求 市场 业务发展序列 市场能力要求 市场 业务发展序列 客户关系 客户发展能力要求 年度能力评估及职业生涯规划 简介 年度能力评估流程 能力评估方法 沟通反馈与职业生涯规划 空缺职位的内部人才选拔 简介 内部选拔流程 分数合成 其他应用举例 常见问题及解答 附件：分层能力模型
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售 后序 列 配件
配件人员的职业发展多为本序列的持续上升发展。
其中，配件经理向售后服务经理发展需 具备业务总管 经理职位经验。
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市 场 业务 发 展序 列
按照新组织架构 个选项给出市场 业务发展序列的三种职业发展通道设计方案。 新组织架构选项
其中，数据管理专员发展到客户关系经理需具备客户关系专员相关职位经验，客户关系经理发展到市场 与客户关系经理需具备市场经理职位经验。
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梅赛德斯 奔驰经销商职业发展理念
职业生涯发展体系是一个统合的整体，包括职业发展理念、职业发展地图、职业发展标准和应用体系。
梅赛德斯 奔驰经销商为每位员工提供职业发展机会，综合考虑员工的绩效和能力表现，为员工提供晋 升或横向发展机会，确保每位员工在组织内部发挥价值。
谁 有职业发展机会？
梅赛德斯 奔驰经销商为每位员工提供平等的职业发展机会，但根据其责任和贡献度的不同，发展机会也存 在一定程度的差异。
层级：根据能力行为模式的差异将能力划分为三级，层级一为能力在较低层级的表现，层级三为能力在 较高层级的表现； 层级要点：各层级行为表现的概括和总结，便于更好的理解层级间的差异； 行为描述：各层级能力具体的行为表现。
经销商员工分层专业能力项示例如下：
能力项：服务卓越 定义：持续为客户提供优质服务，以确保和提升奔驰经销商客户的满意度和忠诚度 层级一 层级 要点 以良好的服务态度，提供标准化服 务 以耐心、热情、周到的服务态度 面对客户，及时回应，为客户解决 常规性问题 行为 描述 根据厂家品牌形象及经销商政策 的要求，按照制度规定的流程和行 为标准为客户提供服务 层级二 关注客户个性化需求，超越客户期 望 真诚关怀客户，愿意付出额外努 力超越客户期望 关注客户特点和个性化需求，针 对性为客户提供个性化的服务 关注客户反馈，善于总结思考， 不断改进自身的服务技巧和方法 层级三 服务创新，提升品牌竞争力 面对困难的情况或棘手的客户 时，仍能够本着客户至上的理念为 客户提供始终如一的优质服务 主动进行服务方式、方法创新， 使优势服务成为奔驰品牌的核心 竞争力
． 能力要求 胜任职位所需具备的能力要求，包括专业能力要求和领导力要求，各序列要求的能力项和能力目标水 平详见本手册第 部分。
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能力要求
什么是能力？ 能力是人在多年工作中养成的行为模式，是一系列行为方式的总和。我们可以用冰山模型来比喻能力， 知识和技能是很容易观察到的，而人惯常表现出来的行为模式，以及背后的价值观、特质和动机等难以直接 观察到的影响因素，则统称为能力。

经销商员工领导力能力项为不分层能力项，如下所示：
定义：依据道德标准行动，承担责任，做诚信和企业价值观的楷模 为公司的成功做出贡献并把公司的利益放在个人利益和部门利益之上 决策时要遵守道德标准、公司行为准则、法律规定和公司规定 无论在公司内还是公司外，工作中都体现个人诚信 言行一致，做戴姆勒价值观的楷模 按照价值链建立清晰的责任体系，遵守承诺，标准和流程 对社会、环境和重要的利益相关者负责 为企业声誉和形象做出积极贡献
备注：能力项分层描述见附件

目标水平 销售序列各职位能力要求目标层级如下：
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售后序列 服务顾问能力要求
能力模型 服务顾问专业能力模型包含 个专业能力项，能力项名称和定义如下：
专业能力项 关系管理 服务卓越 服务营销 情绪管理 团队合作 计划组织 严谨细致 问题解决
定义 通过持续努力，与客户建立并维持良好的相互信任的关系。 为客户提高品质的服务，确保客户高度满意。 在服务过程中，敏锐捕捉可能的销售契机，成功实现产品或服务营销。 善于体察和管理自己的情绪，避免自己和客户的负面情绪对于工作造成的不利影响。 具备双赢思维，通过与他人合作达成目标。 将任务分解为易于衡量的部分并制定周密计划，确保目标达成。 工作中关注细节和准确度，精益 求精，确保整体工作质量。 面对复杂问题，分析问题原因，提出解决方案并确保用最佳方式解决问题。
操作序列
专业序列内部根据专业领域不同可以进一步细分为不同的子序列，其中售后又进一步细分为服务顾问、 技师和配件三个子序列，市场 业务发展进一步细分为市场和客户关系 客户发展两个子序列。本手册职业发 展通道和能力模型都会以上述专业子序列为基础展开。
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职业发展地图
两种职业发展通道 职业地图就是员工职业发展通道的总和， 经销商内部职业生涯通道分为推荐的职业生涯通道和允许的职 业生涯通道两类。本手册中明确标出的即推荐的职业生涯通道，管理者在与员工沟通并制定职业生涯发展目 标时，可优先考虑推荐的职业生涯通道 。
什么 是职业发展？
梅赛德斯 奔驰经销商员工职业发展既包括在本序列内部职级和职位的晋升，也包括跨序列的发展机会或职 位转换。
如何 实现职业发展？
职业发展是通过员工主观努力，不断提升个人能力和绩效，以达到梅赛德斯 奔驰经销商相关职位人才标准 要求的过程，体现员工个人发展目标与公司发展目标的有效结合。
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职位序列