波特五力模型分析苏宁电器详细分析

苏宁电器竞争环境之五力模型分析

请运用迈克尔•波特的“五力模型”对苏宁电器所处的竞争环境进行分析, 研究其竞争战略的选择。

第一、行业内竞争分析

影响同业竞争的主要要素包括：竞争对手之间的力量均衡程度、市场增长的速度、行业中的固定成本、差异化程度以及退出壁垒状况等。

（1）、业内竞争者数量增多。从全国范围来讲目前做电器流通的企业有近10 万家。现

有存在较大竞争的主要有苏宁、国美、三联。从国际的范围来看,国际巨头挤入国内市场, , 如百思买、万得城等。

（2）、与国美的竞争情况分析

整体落后于国美,但门店规模扩张速度快。2009 年国美大举关店,苏宁顺势扩张,截止2010 年国美全球门店共1167 家,苏宁为1101 家,并发展到了五类门店旗舰店,门店类型进一步细分,很好开发了三四级市场。

销售规模。从2006 年以来苏宁的销售规模直线快速扩大, 至2009 年苏宁的销售规模达1700 多亿超过国美100 多亿元,与国美相比,苏宁集团在销售总规模全面超越竞争对手, 2007年苏宁同比增长率达40%,国美是18%；2009年苏宁%,国美%。

产品质量与服务水平趋于同质。苏宁有与国美的核心供应商都是三星、索尼、诺基亚, 海尔、美的等,因而产品无差异。在产品的服务上则皆着力于从硬件软件上提升服务水平。

盈利能力高。2007 年苏宁的营业利润为亿元,国美为亿元, 2008 年苏宁为亿元,国美为亿元,而2010 年上半年苏宁电器的营业利润是亿元,半年的利润就超国美亿元,其盈利能力远超竞争对手。

（3）、地域发展不平衡,部分地区市场出现饱和

全国每年的家电销售总额为3000 多亿人民币,市场还具有还极具扩展的空间,同时家电销售市场总的来讲已经进入买方市场, 但在具体的某一时间, 某一地点。某一商品领域仍存在很多的空白点。苏宁电器应该尽可能的去发现和填补这些空白点。

但是也要看到, 随着家电行业在某些城市的相对饱和, 而家电行业属于耐用品行业, 这将导致家用电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。

（4）、多元化经营手段的使用

再有就是, 我国家电销售和服务模式从简单一般以店堂销售为主, 既没有电话, 目录销售网上销售也很少,而服务、保证、信用等则由厂家提供的模式向更加多元化的方向拓展。整个竞争的战场蔓延到网络营销等领域。而苏宁电子商务起步晚, 京东、新蛋等等早已形成了较大规模, 拥有了比较稳定的客户群。国美采取直接收购的方式, 也比苏宁易购更具规模。

家电网购企业带来的冲击与威胁大。

（5）、行业的固定成本和库存成本高

家电行业的固定成本较大，为降低单位产品的固定成本，行业不断扩大生产规模，却导致了价格的下降，这也是后来上演价格战的原因。家电产品的库存成本也较高，相对支付昂贵的库存费用，企业更愿意将产品销售出去，多家企业抢占市场的情况下降价不可避免。通货膨胀带来的成本上升的压力，使得这种情况恶化。

（6）、行业退出壁垒高。如要退出，不仅要付出推广产品品牌所要花费的众多成本，以及因在推广产品品牌时无力进行其他的商业投资和商业经营的机会成本。除此之外还有相关的固定成本、人员的培训费用以及已建立的销售网络资源。由于退出壁垒如此之高，使得业内企业不得不背水一战，由此竞争之激烈可见一斑。

第二、供应商的讨价还价能力

国美电器、苏宁电器与外资供应商的相互依赖性十分密切。三星、诺基亚、索尼等外资品牌都是两者的核心供应商。三星、索尼、诺基亚也连续多年蝉联苏美两巨头前五大供应商榜单。这一方面反映了外资家电巨头对国美苏宁的高度依赖，另一方面，供应商集中度越高，

单一零售商销售规模越大，也造成了双方之间与其他品牌、渠道的格局及零供关系变化。两大巨头约80% 的营业外收入来自销售仅占20%左右的供应商群体，这对于中小规模的供应商来说，无疑是很难接受的。

苏宁电器的前五供应商已经由2008 年的只有国内品牌海尔一家，到2009 年和2010 年上半年的海尔、美的、海信三家，苏宁电器对于外资品牌的依赖程度正在降低，国产品牌的采购占比在逐渐提升。

（1）、对供应商控制力和谈判能力的增强

门店数目、网络布局和销售能力是零售企业的核心竞争力之一，这直接决定了零售商对

上游供应商的控制能力和谈判能力。一直以来，国美电器的规模优势使其在于供应商的博弈中获得了更多的话语权，而目前这一优势正在被苏宁电器逐渐缩小甚至反超。2009 年，苏宁电器以1170 多亿的销售总规模领先于国美电器的1068 亿元，%的增长率也远高于国美电

器的%。从门店规模变化来看，2009 年苏宁电器门店增幅为%，国美电器不升反降为%，而苏宁电器2010年上半年的134 家的扩张规模，更是远远超过了国美电器的增长速度。从目前的发展趋势来看，国美电器和苏宁电器的扩张轨迹已经开始倒置。苏宁电器的规模优势越发明显，销售能力不断增强，门店数量也在不断增加。国美电器和苏宁电器在可供与供应商谈判的筹码方面，正在呈现出此消彼长的态势。

（2）、供应链资源的优化长期以来，苏宁电器在和供应商的合作上，是朝着“简化”的模式做的，即双方的合作建立在价格多高、苏宁电器销售多少的基础之上，而这个新模式的就是“吃差

价” 。为此，苏宁电器一直在努力提高主营业务收入，即商品销售的能力和水平，而尽量减少其他业务收入的比例。这种做法也得到了供应商的认可。

(3)、供应链循环系统的完善在采购业务层面，苏宁电器的思路是，以商业信息化为核心，积极通过B2B 的无缝

对接，实现厂商之间的信息资源共享，从而带动行业资源充分利用。苏宁电器在和三星、LG 、海信等供应商的B2B 直联项目继续实施家中小供应商与公司实现了在线流程，双方的业务流程进化，有效的提高了工作效率，加强了双方业务的协同。SSMS (三星苏宁电器营销学

院)联合培训合作上继续深化运营，有效拓宽了厂商在销售领域外的合作，是双方战略合作中一个深层次的创新。2010 年上半年苏宁电器的财报显示，三星已经跃为苏宁电器系统的第一大供应商。苏宁电器与海尔的合作也非常具有代表性，苏宁电器与海尔集团通过ECR (高效消费者响应，EffcientConsumer Response )合作，将基于全面对接的B2B 系统创新供应链管理模式，通过双方的资金信息化流动，提高整个供应链体系的运作效率，为客户提高更好的服务，最终建立具有高效反应能力和以客户需求为导向的体系。苏宁电器在实现了B2B 供应链对接后，使得双方在对账、发货、收货、订单方面，形成了很高的一一对应性，节省了很多时间。目前苏宁电器的系统已经实现和一部分大供应商系统的直连，供应商可以

进入苏宁电器的系统里，随时察看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。

( 4)、财务结算和对账支付方式的改进在财务结算、对账支付方面，由于有了前道工序，结算是由苏宁电器发起的，苏宁电器会提前给供应商一个对账单，让供应商来核对。通过电子对账这种方式，避免了人员操作的过度介入，避免了腐败，也让供应商了解到，他们不需要对苏宁电器的基层业务人员做过多的工作，就能正常结算。同时，自2008 年以来，综合各种因素，苏宁电器加大了对供应商的预付款比例，以及部分加大了现金的支付，在缓解厂家资金压力的同时，也从厂家那里拿到了更好的政策。从表一和表二的对比数据来看，相比2008年，苏宁电器在2009 年虽然采购总金额变化不大，并且前五供应商的采购比例还有所下降，然而预付账款余额以及占比却有了明显的提高，这也反映出苏宁电器在预付款方面做出的改进。

( 5)、供应商服务水平的提升苏宁电器在消费需求分析和共享等方面也作出了积极的尝试。

苏宁电器系统掌握了大量

的消费者信息，按单品记录，对每个单品的销售数量、价格、周转速度等都了如指掌。苏宁电器自己的采购依靠这些数据，另外也与核心供应商共享这些数据。这些数据的价值是非常大，苏宁电器现在和一些供应商谈产品的订购包销，就是以此为依托。比如与三星的合作，从产品的研发阶段开始，苏宁电器就已经介入了。苏宁电器对这些和消费者直接接触得来的市场信息进行分析后，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环当中得到完善。相应地，供应商给予公司现金折扣增加，也节省了一定的财务费用。

( 6)、供应商希望在美苏之间找到平衡

当然了，供应商也不希望看到国美电器分裂或者衰落的结果，这一方面关系到自身货款

安全，同时也会由于竞争格局的改变而影响到自己未来的谈判力。货款安全只是很小的一方

面，规模较小的供应商更关注货款安全，而对于有实力的大供应商来说，国美电器苏宁电器之间的激烈竞争，还是多少可以令供应商增加一些话语权，所以他们更希望在国美苏宁之间找到平衡，如果国美电器衰落，苏宁电器一家独大也是供应商绝不愿意看到的局面。苏宁电器在零供关系的改善