论上海大剧院音乐剧发展运营模式

大连艺术学院
2011——2012 学年
学年小论文
学院、系大连艺术学院、音乐系
专业名称文化产业管理
年级 2010级
学生姓名孙法琪
指导教师尚思
2012年 6 月 27 日
论上海大剧院音乐剧发展运营模式
摘要
上海大剧院是中国最早引进音乐剧的演艺团体，现在音乐剧已经成为上海的一张文化名片。

上海大剧院通过一系列探索，决定引进音乐剧，运用多种方式融资的灵活手段成功引进第一部音乐剧并且顺利实现预期的盈利目标，探索出具有中国特色的音乐剧发展运营之路，充分进行资源整合，将音乐剧的运营发展为一条完整的产业链，最终成为上海大剧院的主要赢利点。

上海大剧院这一运营发展模式成为中国剧院行业发展现代运营方式的模版，成为了中国音乐剧发展行业的龙头。

关键词：引进来规范化商业化
绪论
（概述）
中国文化产业发展起步较西方发达国家晚，因此中国在改革开放以后大力发展文化产业，中国的各大剧院纷纷思考自己的发展思路，其中上海大剧院依托自己所处地理位置的优势，结合自身的特点决定大力发展音乐剧。

由此在其发展运营方向上决定首先引进西方音乐剧，以此借鉴成功的经验，为以后自身的创作奠定基础。

上海大剧院首先引进了《悲惨世界》这部音乐剧，成功的演出为以后音乐剧的发展道路起到了战略性发展的指引方向。

（研究背景）
中国近几年在音乐剧的发展速度上是惊人的，从上海大剧院最早引进的《悲惨世界》开始各大剧院都在积极发展音乐剧，音乐剧是现代社会中高雅、品位的代名词。

（研究目的，意义）
音乐剧这种艺术形式在我国属于新兴的文化产业模式，各方面都还不够成熟，对于音乐剧的发展以及剧院方面的投资运营方式是我们需要研究的，研究这些不仅可以帮助音乐剧在我国的推广，更可以促进我国本土音乐剧的发展以及更好的提高本土文化产业公司对于音乐剧的创作运营。

第一章音乐剧在国内发展背景
第一节上海大剧院自身发展
在音乐剧的引进和运营上，上海大剧院是中国剧院的领路人,而在剧院的经营管理上，上海大剧院更是在成功扮演了一个社会公共设施角色的同时，为中国剧院在运营管理上探索出了一条新路。

上海大剧院建成于1998年，总投资12亿元，坐落于上海人民广场，整个建筑宛如音符串织而成的水晶宫殿。

作为中国顶级剧院之一，上海大剧院更多地承担着为观众提供一流的艺术作品、让一流的艺术家有展示舞台的功能，是一个面向市场的非盈利性机构。

第二节上海大剧院音乐剧引进背景
从国际演艺业的情况来看，演艺组织要比一般的商务企业复杂，它存在两种定位：一种是盈利性演艺企业，纯粹以市场为中心，以娱乐为主要发展方向；另一类则是非盈利性的表演机构，承担一定的公益职能，充分利用市场因素，但是不以盈利为其目的。

国内很多剧院在两者之间没有很好地区分自己的功能，导致在运营层面无法进行区别对待。

因此长期依靠政府资助，而在自身经营上却是举步维艰。

高雅表演艺术无法进行产业化经营，市场化运作的空间比较小，没有专项资金和赞助支持很难操作。

在演出成本居高不下、观众对剧目选择日益多元化的新情形下，方世忠和他的团队开始将目光投入到演艺产业发展的细分市场和新的演艺产品。

他们找到了一个很好的切入点——音乐剧。

音乐剧可以称得上是目前世界上最具备成功商业模式的戏剧形式，相比于交响、芭蕾和歌剧，音乐剧更偏向大众化，容易为老百姓所接受。

然而在数年之前，中国人对于音乐剧却是知之甚少。

1994年，当时的上海大剧院曾想把音乐剧《剧院魅影》引进上海演出，英国真正好集团有限公司派出著名音乐剧制作人卡麦隆·麦金托什赴上海进行了一个星期的市
场考察，考察结果是进不来。

原因有三：第一，没有合适的剧场；第二，没有市场；第三，没有一批可以和他工作的人。

音乐剧的运营是一种商业模式。

如果运营得当，这种商业模式有着巨大的赢利空间。

当时在中国，音乐剧的演出市场还是一片空白，谁先进入这个市场，培育起这个产业，谁就能占据先机。

对于这种从未接触过的商业模式，依靠上海大剧院自身力量肯定是不行的，只有先
走引进的道路，先引进，然后本地化，最后才能做到自主创作。

尽管没能如愿引进《悲惨世界》，但上海大剧院却在暗自为培育音乐剧市场做准备。

音乐剧的分工是专业的，比如宣传，什么时候可以让记者进来，什么时候不能，哪一场戏能让记者拍哪一场不能，什么时候宣传到什么力度，都有一套完整的方案。

1998年，崭新的上海大剧院落成后，在坚持“国际性、艺术性、经典性”的品牌定位指引下，世界三大男高音、十大著名芭蕾舞团、世界顶级交响乐团、欧洲四大歌剧等“名人、名团、名剧”陆续登台，上海大剧院作为世界级艺术作品展示平台的品牌形象树立起来。

第二章上海大剧院成功引进音乐剧
第一节尝试引进多部音乐剧
成熟的上海大剧院再次提出引进音乐剧《悲惨世界》，经过一轮长期而反复的磋商与谈判，2001年，就在“9·11事件”发生的下午，上海大剧院与麦金托什有限公司正式签署了《悲惨世界》的引进合同，定下该剧于2002年7月12日在上海大剧院首演，连演21场。

一个月后，上海市民都知道了这部音乐剧。

然而，尽管宣传力度很大，票房却没有想象中那样理想，直到首演之日，依然有十余场演出票没有售出。

但首演有力证明，艺术品质是票房的根本号召力。

首演的第二天，各大报纸纷纷出现对《悲惨世界》的赞美之声，观众的口碑成为最有力的宣传。

之后，票房雪球开始滚动，短短一个多星期，21场票房一售而空。

最后一场，500元一张的演出票在“黄牛”手中卖到2000元。

上海乃至整个中国音乐剧市场的潜力，在《悲惨世界》成功演出后被世界音乐剧制作公司重新认识。

而上海大剧院收获到的，不仅仅是对引进音乐剧流程的熟悉，还锻炼了一支能够配合国外音乐剧演出规范的专业团队，这些都为后来继续引进音乐剧，加大了谈判砝码。

2002年9月，上海大剧院与英国真正好公司签署了协议，先于2003年3月底引进《猫》，连演53场；然后于2004年底引进《剧院魅影》，计划连演97场，实际成功演出了100场。

在《猫》与《剧院魅影》的空当期间，上海大剧院还与美国亚洲百老汇公司合作，在2004年3月推出了家喻户晓的百老汇音乐剧《音乐之声》，连演35场，票房接近100%。

这4部音乐剧的引进，是上海大剧院打造音乐剧产业的热身活动，在这个过程中，上海大剧院培育了忠实观众、锻炼了运营团队、塑造了自身品牌、积累了市场经验，为经营模式从剧目运营走向品牌运营和资本运作奠定了基础。

第二节上海大剧院探索出自身的运营模式
从引进《悲惨世界》到《剧院魅影》，上海大剧院都是完全依靠自有资金进行运营，每一部音乐剧动辄需要上千万元的资金。

在引进音乐剧的过程中，上海大剧院逐步参照国际著名艺术机构的运营模式，开始打造票房收入、政府资助和基金收入三足鼎立的运营模式。

在与一些专业的广告融资公司和公关机构合作的基础上，上海大剧院利用这些机构已有的高端客户和企业资源，以大剧院的好项目来吸引社会资金。

比如，2004年《剧院魅影》的运营上，安利雅姿就成为首席赞助商，此外，浦发银行和普华永道也都是联合赞助伙伴。

另一方面，在2005年，上海大剧院还打造了上海大剧院艺术发展基金，作为剧院进一步发展的支撑。

2005年2月6日，上海的艺术团体进行了文化体制改革。

以上海大剧院这一核心品牌为引领，由上海大剧院、上海音乐厅、上海市文化广场、上海交响乐团、上海芭蕾舞团、上海民族乐团、上海歌剧院等众多演艺机构组建了上海大剧院艺术中心。

这是一个面向市场、面向大众、负担城市演艺文化的核心功能，具有演出创作、剧场服务和市场运营功能的新型的演艺文化集团。

在坚持原有定位的标准下，如何以新的商业模式开掘音乐剧这一新的演艺细分市场，如何在新的演艺平台下打造上海大剧院在音乐剧运营方面的品牌新形象，成为上海大剧院艺术中心思考的重要战略问题。

上海大剧院已经不仅仅将眼光局限于引进世界经典音乐剧，而是投向整个音乐剧产业的发展。

经过多方考察，迪士尼公司1997年推出的音乐剧《狮子王》成为下一部引进的重要考虑对象，这是一部几乎获得过所有音乐戏剧界大奖的经典之作，此前已有超过3400万名观众。

如果上海大剧院能引进该剧，将使中国成为除英国、美国、澳大利亚外的第四个演出英文原版《狮子王》的国家，上海将成为英文原版《狮子王》亚洲首演地。

经过一年的艰苦谈判，上海大剧院与迪士尼总部及戏剧公司本着战略合作的共识，最终于2005年2月8日签署了正式合同。

《狮子王》定于2006年7月18日在上海大剧院上演。

自《狮子王》开始，上海大剧院已经不仅仅将眼光局限于单个音乐剧的运作，而是投向整个产业的发展。

尽管这些年本土音乐剧在中国发展很快，但无论是创作实力还是制作机制，无论是市场推广还是营运持续能力，都不尽如人意。

音乐剧产业链的许多环节还不成熟。

其中，缺少专业化的演员梯队和舞台技术人员，缺少强大的品牌推广能力、缺少规范的制作模式、缺少专业化剧院硬件，特别是没有成功的商业模式，都是制约音
乐剧产业发展的重要因素。

第三节资本运作
上海大剧院决定采用国际通行的音乐剧运作商业模式，利用自身和项目品牌的号召力，引入资本运作的商业模式，采取了“三步走”的策略。

第一步，以品牌为依托，通过上海文化发展基金会的文化扶持项目资助，获得银行4000万元贷款。

《狮子王》是上海大剧院与上海文化基金会的首次合作，也是上海大剧院首次借助品牌的力量向外融资将音乐剧推上舞台。

本着“致力于上海文化事业的繁荣发展”的宗旨，《狮子王》项目在基金会的审批中一次性通过。

而且在《狮子王》向银行申请贷款的过程中，文化基金会也担当了主要角色，整个银行融资过程都由基金会出面牵头完成，上海大剧院进行必要的配合。

最终，上海文化基金会借助自身良好的信誉和少量的资金向建设银行提供担保，并以贴息的方式为上海大剧院获得了建设银行4000万元的银行贷款，分2年还清。

第二步，上海大剧院在社会赞助方式上也有所变化，凭借《狮子王》的品牌号召力获得了1000多万元的社会赞助。

由于在引进《狮子王》的版税方面，迪士尼给予了很大的优惠，所以从严格意义上来说，迪士尼无形中成为了音乐剧《狮子王》的首席赞助商，但这次大剧院没有采取“首席赞助”这一概念，这改变了以往“唯一”指定的赞助方式，而是可以邀请更多企业赞助。

上海大剧院通过与国内一家知名公关公司合作，委托公关公司为《狮子王》寻找社会赞助商，结果，通用雪佛兰、国泰航空、美力士、招商银行信用卡中心、上海电信、星巴克咖啡成为了《狮子王》的“协同赞助”企业。

在赞助商的回报方式上，大剧院采取了让赞助商参与宣传活动、开设企业专场，票务赠送等方式，赞助商的名称也会在广告、报纸、网络媒体中出现。

第三步，在新闻发布会之后，《狮子王》的票务销售开始启动，宣传活动也随之展开。

在强大的宣传攻势下，《狮子王》的票务销售情况也异常火爆，首演前出票量超过4.8万张，出票金额超过2000万元。

到101场演出全部结束，票房收入总共达到7200万元。

这样一来，银行贷款和社会赞助总共5000万元，加上票房收入7200万元，上海大剧院在先行支付了迪士尼6000万元后，仍有赢余。

引入社会资本，通过资本运作，不断产生叠加的效益，将更多的资金投入到新项目的运作中，从而产生新的利润，这是上海大剧院按照音乐剧产业运作的国际惯例，以自身品牌和经典产品为依托，利用社会资本运作的第一次成功尝试。

如果说，2002年的《悲惨世界》开创了原版音乐剧进入中国的先河，2005年《剧院魅影》以100场的成绩证明了中国剧院的运营能力，《狮子王》则是第一次引入成功的商
业模式，不再把音乐剧当作一个产品，而是作为一个产业来运作。

在音乐剧的引进和运营上，上海大剧院是中国剧院的领路人；而在剧院的经营管理上，上海大剧院更是在成功扮演了一个社会公共设施角色的同时，为中国剧院在运营管理上探索出了一条新路。

与《剧院魅影》相比，《狮子王》这次的宣传方式更加系统和专业，采取了“低成本、立体式、网络化、全覆盖”的宣传推广策略。

自合同签订之日起，就不断挖掘《狮子王》的新闻热点，并在不同时间节点上给媒体提供素材，使得《狮子王》的影响力在演出前半年中不断升温，并在《狮子王》剧组抵达上海时达到了高潮。

在演出之前，上海大剧院采取了多渠道、多层次和全方位的宣传力度，在全城几乎所有的广告载体上做宣传广告，温馨的广告语“与你爱的人一起来看《狮子王》”无处不在。

从7月份开始，主力宣传演出本身的艺术价值和表演特征；进入8月，则在财经类报刊和电台、电视上重点推广音乐剧的商业模式和运营理念；9月开学，推广公益活动，关注教育人群；十一黄金周最后10场，狮子王走进长三角，提出了“塑造上海城市文化品牌，服务长三角”的口号。

最有创意的宣传出现在上海首演之日，当天《申江服务导报》的包装袋上印刷的全是《狮子王》的广告，在上海的大街小巷上形成了一道独特的黄色风景线。

这样的宣传力度使人想不知道《狮子王》都难。

通过此番突破性的营销，《狮子王》每场演出的出票率都保持在98%以上，有时甚至出现了“一票难求”的情况，创造了中国演出市场的一个神话。

音乐剧被称为“上海的一张文化名片”，尽管从2005年2月6日文化体制改制之后，《狮子王》与各方的合作都已经全部按照商业规律进行，但上海大剧院仍有着资源整合方面的便利。

上海大剧院充分利用资源优势，创造性地将突破性营销做到了极致。

结论
在上海大剧院未来的发展蓝图中，传统演艺项目与音乐剧相得益彰，并驾齐驱。

而且经典音乐剧名剧的引进、音乐剧的“中文版”、音乐剧的“中国原创”，将会成为并行不悖的三大组成部分，共同促进音乐剧这一现代的戏剧艺术样式在上海乃至全国的发展。

如今，音乐剧对上海大剧院已不仅仅是一条令人骄傲的过往，更象征着未来音乐剧产业发展的辉煌前景。

正如上海大剧院院长方世忠所言，“我们的目标就是努力使上海大剧院成为中国音乐剧产业运作领域中最重要的产品运营商和集成商，使上海成为继美国纽约、英国伦敦之后的亚洲音乐剧产业发展的新兴城市。

”
参考文献
[1] 吕艺生，《艺术管理学》，上海音乐出版社，2004年
[2]张朝霞，演出经营与管理，上海出版社，2004。