国内标杆地产集团 人力资源对标 企业人力资源自我目标定位

所有成功，均源自我突破开始
三度模型--做好人力资源管理
上：HR角色、定位、目标、愿景广：专业体系、业务、行业差异下：落地、解决问题、积极行动
什么是人力资源管理？
•是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。

（包括各种“概念和技术”）
•人力资源管理者的共性角色：
•组织和个人利益更大化的（ ）
人力资源管理者角色的六维度名称释义备注
专家现代组织中的人力资源管理者是“工程师+销售员”。

所谓工程师，意味着人力资源管理者首先要专业化，要为企业人力资源问题提供专业化的解决方案，要以其人力资源专业知
识与技能赢得组织成员的尊重千万别把专家理解成死板的、纸上谈兵的知识分子，六大角色里，专家身份是贯穿其他角色所开展工作的基础、关键与核心
业务伙伴人力资源经理要懂得如何将人力资源管理的职能活动与企业业务系统相衔接，要善于与业务经理沟通，站在改善与推进业务的角度，以其专业知识和技能帮助业务经理解决实际问
题，帮助业务经理承担带队伍的责任，帮助业务经理提高工作绩效价值是生存和发展的资本，所以扮演好这一角色对于企业内HR从业者和部门影响力的提升非常重要
员工服务现代人力资源管理者要具有平衡企业各方利益的能力。

一方面要站在股东的角度思考问题，提出解决企业人力资源问题的方案，妥善处理劳资冲突与矛盾；另一方面要站在员工的
角度，帮助员工获得人性的尊重，维护员工的相关利益，指导帮助员工进行职业生涯设计
，将员工当客户，及时提供员工所需要的支持与服务组织利益的维护，劳资关系的预防与处理，员工利益的服务、支持与维护（如社保福利）、员工职业规划或建议（如考证、学历提升）
变革推动者从本质上讲，企业的组织与流程变革是人与文化的变革。

如果不能通过人力资源的机制与
制度的创新，从深层次上去改变人的思维方式和行为习性，组织的变革就会流于形式。

因
此，人力资源管理者要主动参与变革，通过相应的人力资源变革方案驱动组织变革。

同时
，组织在并购重组过程中，在危机与突发事件面前，都需要人力资源管理专业人士提供相
应的配套解决方案
改善项目、重大变革的方案沟通、给员工改变提供培训和
支持、并购重组的人力资源尽职调查等
知识管理者企业最大的浪费是知识的浪费，企业最大的价值创作源泉是知识的应用与创新，而人是知
识的承载者、应用者、创新者。

企业通过有效的知识管理，不仅使蕴含在员工个体身上的
知识转化为组织的公共资产，并使之得到传播、应用；更重要的是，通过知识管理平台的
构建，员工借助知识管理系统可以放大每个人的能力，提高每个人的工作绩效。

因此知识
管理与人力资源管理的融合可以提高一个企业人力资源管理的整体竞争力
内部的最佳工作实践分享、内部知识平台的构建、内部传
帮带的学习氛围构建、学习型组织的创建、企业大学的创
建与运行、学习型组织的创建等等
领导者两个含义：一是人力资源管理者要成为企业领导者的战略伙伴，要通过人力资源的能力建
设与机制创新驱动企业核心竞争力的形成及战略目标的实现。

二是领导就是影响力，人力
资源管理者要通过其专业化的人力资源解决方案去影响与促进高层决策
日常说的HR战略合作伙伴、HR的专业影响力，这两者是
相辅相成的，专业影响力有助于战略伙伴这一角色的成功
扮演，同时后者也可扩大和更多发挥的HR专业影响力
人力资源管理的关注点
业务结果
优秀的文化
优秀的组织
做强组织管理做长
文化管理
做大人员管理优秀的个人
典型情况下人力资源的角色定位差异？发展阶段：初创期、跨越发展期、稳定期、变革转型期盈利模式：成本领先、效率领先、溢价型、土地投资
自身情况：集团or区域、职级、上下级关系
其它：规模？老板对HR看法？对员工风格？
专家、领导者、变革推动者、业务伙伴、知识管理者、
员工服务者、保姆、监工、桥梁、催化剂
初创期
l 机会少、成长少、轻松稳定l 企业稳定l 专业深化l 专家教练
四种发展阶段下HR建设管理差异化—参考
平稳期
l 机会多、成长快、体力累l 企业上台阶l 人才组织支持l 灯塔和牧师
跨越期
l 机会较多、成长较快、累l 企业活下去l 少谈专业，杂l 保姆
角色？专家、领导者、变革推动者、业务伙伴、知识管理者、
员工服务者、保姆、监工、刀、桥梁、催化剂
l 机会多、成长快、心累l 企业变轨道l 文化整合l 灯塔牧师、刀
转型期
标杆地产的经验—不同阶段HR管理的重点
l 没有单独的HR l 招到好人l 做好服务
•单项目阶段•—生存期
•同城多项目阶段•---高速扩张准备
期
•异地扩张阶段•---全国化高速扩
张
l 培育操心员工l 高效激励机制l 标准+复制
l 组织建设
l 人才链内外供应l 体系和精细化l 知识管理
四种盈利模式下的HR差异化—参考
成本领先
l 关注速度l 结果导向l 工作时间长l 成长快l 严结果l 监工
效率领先
l 关注效益l 客户导向l 质量压力大l 人性口碑好l 人性化l 催化剂
溢价型
l 关注费用l 预算节约导向l 抱怨费用少l 责任小l 严投入l 管家
角色？专家、领导者、变革推动者、业务伙伴、知识管理者、
员工服务者、保姆、监工、刀、桥梁、催化剂
l 关注风险l 规范导向l 授权小效率低l 压力小舒服l 严授权流程l 体系维护者
土地投资型
区域聚焦
l 流动
l 人才一盘棋l 文化难统一l 晋升机会较多
三种区域战略下的HR差异化—参考
全国扩张
l 灵活
l 变化，不确定l 招人更难
机会主义
l 扎根
l 人才本地化l 文化易统一l 晋升机会较少
角色？专家、领导者、变革推动者、业务伙伴、知识管理者、
员工服务者、保姆、监工、刀、桥梁、催化剂
某地产企业人力资源部门年度目标分析
考核指标定义或标准权重数据来源考核周期
10%财务部年、季
人力资源成本的控制率指实际发生工资总额、福利费用、培训经费
、招聘费用等与预算之比
试用期员工流失率指试用期人员流失数与报到人数之比10%人力资源部年、季
15%用人部门年、季
招聘及时率指实际招聘天数，与规定招聘天数之比。

（
普通员工30天到岗，部门经理以上员工60天
到岗）
10%投诉部门年、季
员工投诉处理及时率指实际处理投诉天数与规定天数之比（投诉
处理5个工作日回复）
模式执行合格率集团三大模式的执行完成情况10%领导小组年、季
10%办公室年、季
人力资源管理模式优良率建立推行：薪酬、培训、招聘、绩效（目标
计划跟踪考核）管理模式整体评价
员工合理化建议采纳率指实际采纳合理化建议数与提交建议数之比5%公司高层年
员工满意率指员工满意度调查统计10%人力资源部年
员工晋升率指当年晋升员工数占员工总数之比5%公司高层年
员工流失率指流失员工数占员工总数之比10%审计监察部年
培训计划完成率指实际完成培训次数与计划之比5%审计监察部年、季
••••••
•••做最受尊重和信赖的领先房地产企业
最受尊重和信赖：用户满意度全行业第一。

劳动生产率全行业第一（在全国前十大规模的开发商中）。

中国本土企业的管理水平标杆。

各个业态都有行业内受推崇的产品。

最受政府、金融机构、合作伙伴信赖的房地产企业。

最具有企业家精神的职业经理人团队。

领先：
市值在全国地产业前三名。

在60％以上的进入的城市中占据市场第一名或第二名。

项目平均利润率在全国前十大规模的开发商中内占据前三名。

龙湖2015年的愿景
关于目标、愿景
愿景和目标是困难中的北斗星！
制定目标的价值不是考核，是聚焦关键！
聚焦老板说出来和未说的重点！
如何做好人力资源管理？
上：HR角色、定位、目标、愿景广：HR专业体系、业务、行业差异下：落地、解决问题、积极行动
龙湖人力资源体系施工图
人力资源策略
工作分析
1.岗位描述
2.岗位评估
3.岗位序列及等级
绩效管理
1.绩效管理理念及流程
2.关键绩效指标
3.素质能力考评
全面薪酬体系
1.全面薪酬策略
2.全面薪酬结构
3.高管薪酬福利
4.长期激励保留
素质模型
1.核心通用素质
2.职业序列素质
3.职能序列素质
4.关键岗位素质
招聘及人员配置
1.招聘及配置策略
2.人员编制体系
3.招聘流程及方法
培训与发展体系
1.职业序列及职业等级
2.发展体系
3.培训体系
人力资源组织保障
人 力 资 源 管 理 信 息 系 统
公司战略规划
1
8
5
6
6
4
6
7
9
组织结构
2
企业文化
3
龙湖扩张期人力资源建设的启示各专业模块的先后顺序？
各专业模块建设的大致时间？
专业模块建成后一劳永逸？
本章核心观念之一
要经常向上看！---基于目标，而非专业、非问题导向做事！
成长型地产企业人力资源管理
人力资源策略
工作分析
1.岗位描述
2.岗位评估
3.岗位序列及等级
绩效管理
1.绩效管理理念及流程
2.关键绩效指标
3.素质能力考评
全面薪酬体系
1.全面薪酬策略
2.全面薪酬结构
3.高管薪酬福利
4.长期激励保留
素质模型
1.核心通用素质
2.职业序列素质
3.职能序列素质
4.关键岗位素质
招聘及人员配置
1.招聘及配置策略
2.人员编制体系
3.招聘流程及方法
培训与发展体系
1.职业序列及职业等级
2.发展体系
3.培训体系
公司战略规划
1
5
6
6
4
6
7
组织结构
2
企业文化
3
业务落地
谢谢！祝各位前程似锦！。