《生产与运作管理》PPT讲义
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第一章认识和理解生产运作管理《生产与运作管理》 PPT课件
2 生产过程的空间组织
生产过程的空间组织就是指企业的各个生产单位 的组成、相互联系及其在空间上的分布情况。有 效地组织能使生产活动高效顺利地进行。这里主 要从生产单位（如车间）布置角度加以说明。
（1）工艺专业化形式。（2）对象专业化形式。 在实际生产中，上述两种专业化形式往往是结合 起来应用的。
3 生ห้องสมุดไป่ตู้过程的时间组织
（1）顺序移动方式。顺序移动方式是指一批产品（或零件）在上道 工序全部加工完毕后才能整批的转入下道工序加工，其特点是：一道 工序在加工，其他工序在等待。
m ——工序数目。 To nt1 nt2
m
m
ntm nti n ti
i 1
i 1
式中：
To
——零件批在顺序移动方式下的加工周期； n ——零件批量； ti ——零件在第i道工序的单件工时；
tL ——最长的单件工序时间。
（3）平行顺序移动方式。
平行顺序移动方式是指保持一批产品（或零件）
一道工序上连续加工，在相邻工序间加工时间尽
量做到平行，如图1-7所示。
m
m1
T平顺 n ti (n 1) t较短
i 1
i 1
式中：
T平—顺—零件在平行顺序移动方式下的加工周期；
图1-1 生产与运作活动过程
（二） 生产与运作管理的概念
生产与运作管理（production and operation m anagement）就是对企业日常生产活动的计划、 组织和控制，它是和产品制造密切相关的各项管 理工作的总称，是指对企业生产系统的设计、运 行与改进的过程。人们最初对生产变换过程的研 究主要限于有形产品变换过程的研究，即对生产 制造过程的研究。
生产与运作管理整个课程PPT
第3－7页
4、不同生产运作活动间的关系
（1）主要生产与运作类型特征
项 目
制 造 业
服 务 业
产出有形或无形； 产出难有一致性； 产出质量易度量； 生产率易测定； 过程无顾客参与； 响应需求周期较长； 生产与消费分离 固定区域；
产出有形、可储存； 产出的一致性高； 产出质量易度量； 生产率易测定； 过程无顾客参与； 响应需求周期较长； 生产与消费分离 点辐射面较大；
生产与运作的一般利益
1、范围经济： （1）范围经济的含义
指在不同的营运范围中对资源进行分享、延 伸和有效利用，从而提高资源利用水平，降低资 源利用成本的效益。例如； 闲置设备的出租使用； 管理的专业化服务（软件出售＋收费培训） 销售渠道的不同产品共享； 利用知识和经验形成新营运项目；
主要对象：知识密集型生产组织；
时 期
主 导产 业
制 造 业
服 务 业
以物理和化学方法为主，主要依靠物力，通过分工协作获取非自然产品。
以沟通和联系的方法为主，依靠交流，通过良性互动获取效率。
技术与机器
知识与关系
关 键资 源
生 产 特 征
生产与运作的范围 生 产 服 务 项 目 7页
项 目 活 动
以投资为手段，组织 各种资源，构造生产、 服务与生活设施、条 件的活动。
生 产
顾 客 反 馈
初步设计
详细设计
（以需求为“龙头”的思路）
新技术寻求
替代性评估
原型产品
改进产品
顾客评价
顾客评价
成熟产品
顾客评价
延伸产品
顾客评价
（以技术为“龙头”的思路）
三、企业研发设计的流程
（1）显在思路； （2）潜在思路；
4、不同生产运作活动间的关系
（1）主要生产与运作类型特征
项 目
制 造 业
服 务 业
产出有形或无形； 产出难有一致性； 产出质量易度量； 生产率易测定； 过程无顾客参与； 响应需求周期较长； 生产与消费分离 固定区域；
产出有形、可储存； 产出的一致性高； 产出质量易度量； 生产率易测定； 过程无顾客参与； 响应需求周期较长； 生产与消费分离 点辐射面较大；
生产与运作的一般利益
1、范围经济： （1）范围经济的含义
指在不同的营运范围中对资源进行分享、延 伸和有效利用，从而提高资源利用水平，降低资 源利用成本的效益。例如； 闲置设备的出租使用； 管理的专业化服务（软件出售＋收费培训） 销售渠道的不同产品共享； 利用知识和经验形成新营运项目；
主要对象：知识密集型生产组织；
时 期
主 导产 业
制 造 业
服 务 业
以物理和化学方法为主，主要依靠物力，通过分工协作获取非自然产品。
以沟通和联系的方法为主，依靠交流，通过良性互动获取效率。
技术与机器
知识与关系
关 键资 源
生 产 特 征
生产与运作的范围 生 产 服 务 项 目 7页
项 目 活 动
以投资为手段，组织 各种资源，构造生产、 服务与生活设施、条 件的活动。
生 产
顾 客 反 馈
初步设计
详细设计
（以需求为“龙头”的思路）
新技术寻求
替代性评估
原型产品
改进产品
顾客评价
顾客评价
成熟产品
顾客评价
延伸产品
顾客评价
（以技术为“龙头”的思路）
三、企业研发设计的流程
（1）显在思路； （2）潜在思路；
生产与运作管理教材(PPT44页).pptx
《生产与运作管理》
MPR的参数计算
✓ MRP采用自顶向下、借助低层吗逐层次处理的方 法。即先处理所有产品的零层，然后处理第1 层，…一直到最低层，而不是逐台产品自顶向下 地处理。
✓ 计算总需要量
总需要量＝父项计划发出订货量×BOM表中的单位需求量
✓ 计算净需要量
先计算各个时间段上的现有数： 现有数＝前一时间段的现有数＋预计到货量－总需要量－ 已分配量 当某个时段上的现有数小于0时，在产生净需要量
▪ 订货点的局限性具体体现在： ▪ 盲目性 ▪ 高库存与低服务水平 ▪ 形成“块状”需求
《生产与运作管理》
MRP的基本思想
✓ 根据产品出产计划倒推出相关物料的需求 ✓ 围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生
产 图9－2：MPR的处理逻辑 产品需求数量和需求日期
产品装配数量和装配日期
零部件出产数量和出产日期
部件C LT=2周
周
次
123
4 5 678
9
10
总需要量
300
300
300
预计到货量
400
现有数
20 20 420 420 420 120 120 120 －180 －180 －480
净需要量
180
300
计划发出订货量
180
300
总需要量：是由上层元件的计划发出订货量决定的。本例中，对C的总需要 量在第5周、8周和10周各为300件。
净需要量： 当现有数和预计到货量不能满足总需要量时，就会产产生净需 要量。
计划发出订货量：为保证对零部件的需求而必须投入生产的物料数量。
《生产与运作管理》
MRP的处理过程
基本步骤：准备MRP处理所需的各种输入， 将MPS作为确认的生产订单下达传给MRP， 然后根据产品的BOM，从第一层项目起， 逐层处理各个项目直至最低层处理完毕为 止。
MPR的参数计算
✓ MRP采用自顶向下、借助低层吗逐层次处理的方 法。即先处理所有产品的零层，然后处理第1 层，…一直到最低层，而不是逐台产品自顶向下 地处理。
✓ 计算总需要量
总需要量＝父项计划发出订货量×BOM表中的单位需求量
✓ 计算净需要量
先计算各个时间段上的现有数： 现有数＝前一时间段的现有数＋预计到货量－总需要量－ 已分配量 当某个时段上的现有数小于0时，在产生净需要量
▪ 订货点的局限性具体体现在： ▪ 盲目性 ▪ 高库存与低服务水平 ▪ 形成“块状”需求
《生产与运作管理》
MRP的基本思想
✓ 根据产品出产计划倒推出相关物料的需求 ✓ 围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生
产 图9－2：MPR的处理逻辑 产品需求数量和需求日期
产品装配数量和装配日期
零部件出产数量和出产日期
部件C LT=2周
周
次
123
4 5 678
9
10
总需要量
300
300
300
预计到货量
400
现有数
20 20 420 420 420 120 120 120 －180 －180 －480
净需要量
180
300
计划发出订货量
180
300
总需要量：是由上层元件的计划发出订货量决定的。本例中，对C的总需要 量在第5周、8周和10周各为300件。
净需要量： 当现有数和预计到货量不能满足总需要量时，就会产产生净需 要量。
计划发出订货量：为保证对零部件的需求而必须投入生产的物料数量。
《生产与运作管理》
MRP的处理过程
基本步骤：准备MRP处理所需的各种输入， 将MPS作为确认的生产订单下达传给MRP， 然后根据产品的BOM，从第一层项目起， 逐层处理各个项目直至最低层处理完毕为 止。
生产运作管理讲义ppt课件
设计方面 工艺方面 生产组织方面 生产管理方面 缺点：
制造周期长，用户订货提前期长 劳动生产率低 成本高 产品质量不易保证
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
第三节 生产运作管理所面临 的问题
环境变化的不确定性 能力与需求的协调 理想的供需关系 如何提高应变能力
订货型生产（MTO）
标准产品
按用户要求生产，无标准产品，大量的
变型产品与新产品
可以预测
难以预测
事先确定
订货时确定
不重要，由成品库随时供货
很重要，订货时决定
多采用专用高效设备
多采用通用设备
专业化人员
需多种操作技能
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
三、制造性生产和服务性运作 的异同
与制造性生产相比，服务性运作 有以下几个特点： 服务性运作的生产率难以测定 服务性运作的质量标准难以建立 运作和消费结合 ，顾客接触 纯服务性运作不能通过库存来调节
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
机，电冰箱，灯泡
发，体检
流程式生产 化工，炼油，面粉，造纸
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
五、不同生产运作类型的特征
1. 大量大批生产运作类型的特征
大量大批生产的品种数少，产量大，生产的重复程度高， 这一基本特点使它具有以下几个方面的优势：
制造周期长，用户订货提前期长 劳动生产率低 成本高 产品质量不易保证
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
第三节 生产运作管理所面临 的问题
环境变化的不确定性 能力与需求的协调 理想的供需关系 如何提高应变能力
订货型生产（MTO）
标准产品
按用户要求生产，无标准产品，大量的
变型产品与新产品
可以预测
难以预测
事先确定
订货时确定
不重要，由成品库随时供货
很重要，订货时决定
多采用专用高效设备
多采用通用设备
专业化人员
需多种操作技能
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
三、制造性生产和服务性运作 的异同
与制造性生产相比，服务性运作 有以下几个特点： 服务性运作的生产率难以测定 服务性运作的质量标准难以建立 运作和消费结合 ，顾客接触 纯服务性运作不能通过库存来调节
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
机，电冰箱，灯泡
发，体检
流程式生产 化工，炼油，面粉，造纸
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
五、不同生产运作类型的特征
1. 大量大批生产运作类型的特征
大量大批生产的品种数少，产量大，生产的重复程度高， 这一基本特点使它具有以下几个方面的优势：
《生产与运作管理》课件
苹果供应链管理案例
研究苹果公司的供应链管理实践，探讨其成功的关键
联想基于云计算的生产模式
介绍联想公司基于云计算的生产模式，探讨其在生产
重要性
生产与运作管理对于企业的成功 至关重要，它能够优化生产过程， 提高生产效率，提升产品质量。
生产系统设计
1
布局
有效的生产布局可以提高工作效率，减少生
设备选择
2
产时间和成本。
选择适合生产需求的设备，确保生产过程的
高效和质量。
3
生产流程
优化生产流程，降低浪费，提高生产效率。
工作标准化
4
建立标准化工作程序，确保生产过程的一致 性和可重复性。
标准化工作
2
并采取纠正措施。
制定标准化工作程序和操作规范，确保产品
质量的一致性。
3
检查和测试
进行产品检查和测试，以确保产品符合质量
ISO 9001认证
4
标准。
通过ISO 9001认证，证明组织的质量管理体 系符合国际标准。
持续改进
PDCA循环
采用PDCA循环（计划、执行、检查、改进）方法， 不断优化生产和运作过程。
库存管理
库存类型
了解不同类型的库存，如原材料、在制品和成品库存， 并合理管理。
安全库存
确定适当的安全库存水平，以应对供应链中的不确定 性和需求波动。
订货点
制定合理的订货点，以确保及时补充库存，避免缺货。
供应链管理
优化供应链流程，确保物流和信息流的高效协调。
质量管理
1
质量控制
建立质量控制体系，精益制造方法，消除浪费，提高生产效益。
Kaizen
应用Kaizen原理，持续进行小步改进，提升生产效 率和质量。
生产与运作管理培训课件(PPT 95页)
2）高库存与低服务水平
传统的订货点方法使得低库存与高服务水平两 者不可兼得。服务水平越高则安全库存越高， 还常常造成零件积压与短缺共存的局面。
例如：某种产品需100个零部件，每种零 部件的服务水平为99%，该产品的零部件
不发生缺货的概率为 (0.99)100 。
导致零件积压与短缺共存的局面。
3） 形成“块状”需求
总装
产品
计划安排
必须缩短计划编制时间。
由于产品结构复杂，一个大型产品零部 件成千上万，手工编制需求计划，需要很长 的时间。例如，第一个手工编制的物料需求 计划诞生于GE，花了4个月。所以，只有缩 短计划编制时间，才能及时调整计划，更好 地适应市场的变化。
2）MRP的起源 • 最早提出解决方案的是美国IBM公司的J.A.
（MRP/ERP）
• MRP原理 • MRP系统 • MRPII • MRPII的发展—ERP • MRPII的实施
关键词汇及缩写：
物料需求计划（MRP）: Material Requirements Planning
制造资源计划（MRPⅡ ）： Manufacturing Resource Planning
Orlicky博士，他在60年代设计并组织实施了 第一个MRP系统。
MRP的主要思想是：
打破产品品种台套之间的界线，把企业生产过 程中所涉及的所有原材料、零部件、半成品、产品 等，在逻辑上都视为物料；
把所有物料需求区分为独立需求和相关需求两 种类型；
根据产品的需求时间和需求数量进行逐层展开， 按时间段确定不同时期各种物料的需求。
• 编制能力需求计划；
• 建立了信息反馈机制，使计划部门能及时从供 应商、车间作业现场、库房管理员、计划员那 里了解计划的实际执行情况；
生产与运作管理概述PPT课件
生产与运作管理概述ppt课件
目 录
• 生产与运作管理简介 • 生产类型与运作策略 • 生产计划与控制 • 质量管理 • 供应链管理 • 生产与运作管理的未来发展
01 生产与运作管理简介
定义与目的
定义
生产与运作管理是对企业生产与 运作系统的设计、运行、维护和 改进过程进行管理的科学。
目的
提高生产与运作效率和效益，满 足市场需求，提升企业竞争力。
生产与运作管理的历史与发展
流水线生产时代
科学管理时代
以泰勒为代表，提出科学管理理 论和方法，强调工作标准化和效 率。
以福特汽车公司为代表，采用流 水线生产方式，实现大规模生产。
多品种小批量生产时代
随着市场需求多样化，多品种小 批量生产逐渐成为主流。
工业革命时期
生产与运作管理开始萌芽，以工 厂手工业为主导的生产方式。
感谢您的观看
质量管理体系的实施
实施质量管理体系需要全员参与，从高层管理人员到基层员工都需要明确自己的 职责和权限，并按照体系要求进行操作和管理。
质量改进的方法与工具
质量改进的方法
质量改进的方法包括目标管理、流程 图、因果图、检查表、排列图、直方 图和控制图等。
质量改进的工具
质量改进的工具包括数据分析工具、 实验设计、过程控制和六西格玛管理 等。
详细描述
在生产过程的控制过程中，需要建立完善的质量管理体系，确保产品质量符合要求；需要加强成本控制，降低生 产成本；需要加强进度控制，确保按时完成生产任务。同时，还需要建立有效的信息反馈机制，及时发现和解决 生产过程中的问题，确保生产过程的稳定性和可靠性。
04 质量管理
质量管理的定义与重要性
质量管理的定义
可持续性发展
目 录
• 生产与运作管理简介 • 生产类型与运作策略 • 生产计划与控制 • 质量管理 • 供应链管理 • 生产与运作管理的未来发展
01 生产与运作管理简介
定义与目的
定义
生产与运作管理是对企业生产与 运作系统的设计、运行、维护和 改进过程进行管理的科学。
目的
提高生产与运作效率和效益，满 足市场需求，提升企业竞争力。
生产与运作管理的历史与发展
流水线生产时代
科学管理时代
以泰勒为代表，提出科学管理理 论和方法，强调工作标准化和效 率。
以福特汽车公司为代表，采用流 水线生产方式，实现大规模生产。
多品种小批量生产时代
随着市场需求多样化，多品种小 批量生产逐渐成为主流。
工业革命时期
生产与运作管理开始萌芽，以工 厂手工业为主导的生产方式。
感谢您的观看
质量管理体系的实施
实施质量管理体系需要全员参与，从高层管理人员到基层员工都需要明确自己的 职责和权限，并按照体系要求进行操作和管理。
质量改进的方法与工具
质量改进的方法
质量改进的方法包括目标管理、流程 图、因果图、检查表、排列图、直方 图和控制图等。
质量改进的工具
质量改进的工具包括数据分析工具、 实验设计、过程控制和六西格玛管理 等。
详细描述
在生产过程的控制过程中，需要建立完善的质量管理体系，确保产品质量符合要求；需要加强成本控制，降低生 产成本；需要加强进度控制，确保按时完成生产任务。同时，还需要建立有效的信息反馈机制，及时发现和解决 生产过程中的问题，确保生产过程的稳定性和可靠性。
04 质量管理
质量管理的定义与重要性
质量管理的定义
可持续性发展
生产与运作管理培训PPT课件
生产与运作管理培训ppt课件
目 录
• 生产与运作管理概述 • 生产与运作管理的核心概念 • 生产与运作管理的关键技术 • 生产与运作管理的实践应用 • 生产与运作管理的未来趋势
01 生产与运作管理概述
定义与特点
定义
生产与运作管理是对企业生产与 运作系统的设计、运行、维护和 改进过程的管理活动。
生产控制
生产控制
01
是指企业为了保证生产计划目标的实现，对生产过程中的各种
因素进行监督、调节和纠偏的管理活动。
生产控制的要素
02
包括人、机、料、法、环等。
生产控制的方法
03
包括统计分析法、定额控制法和作业研究法等。
生产调度
01
02
03
生产调度
是指企业根据生产计划和 实际生产进度，对生产过 程中的各个环节进行协调 和调整的管理活动。
模块化设计
通过模块化设计快速调整产品线，满足不 同客户需求。
跨部门协作
打破部门壁垒，加强跨部门协作，提高响 应速度。
供应链管理
优化供应链，快速响应市场需求，降低库 存成本。
大规模定制
客户需求分析
深入了解和分析客户需求，为个 性化产品和服务提供依据。
模块化和标准化
通过模块化和标准化降低生产成 本，提高生产效率。
成本控制
通过合理的生产计划和成本控 制措施，降低生产成本，提高
企业的经济效益。
生产流程优化实践
流程分析
对现有生产流程进行全面分析，找出 存在的问题和瓶颈，为流程优化提供 依据。
流程改进
针对分析结果，对生产流程进行优化 改进，提高生产效率和质量。
流程再造
通过引入先进的生产技术和设备，对 整个生产流程进行重新设计和再造， 实现生产方式的转型升级。
目 录
• 生产与运作管理概述 • 生产与运作管理的核心概念 • 生产与运作管理的关键技术 • 生产与运作管理的实践应用 • 生产与运作管理的未来趋势
01 生产与运作管理概述
定义与特点
定义
生产与运作管理是对企业生产与 运作系统的设计、运行、维护和 改进过程的管理活动。
生产控制
生产控制
01
是指企业为了保证生产计划目标的实现，对生产过程中的各种
因素进行监督、调节和纠偏的管理活动。
生产控制的要素
02
包括人、机、料、法、环等。
生产控制的方法
03
包括统计分析法、定额控制法和作业研究法等。
生产调度
01
02
03
生产调度
是指企业根据生产计划和 实际生产进度，对生产过 程中的各个环节进行协调 和调整的管理活动。
模块化设计
通过模块化设计快速调整产品线，满足不 同客户需求。
跨部门协作
打破部门壁垒，加强跨部门协作，提高响 应速度。
供应链管理
优化供应链，快速响应市场需求，降低库 存成本。
大规模定制
客户需求分析
深入了解和分析客户需求，为个 性化产品和服务提供依据。
模块化和标准化
通过模块化和标准化降低生产成 本，提高生产效率。
成本控制
通过合理的生产计划和成本控 制措施，降低生产成本，提高
企业的经济效益。
生产流程优化实践
流程分析
对现有生产流程进行全面分析，找出 存在的问题和瓶颈，为流程优化提供 依据。
流程改进
针对分析结果，对生产流程进行优化 改进，提高生产效率和质量。
流程再造
通过引入先进的生产技术和设备，对 整个生产流程进行重新设计和再造， 实现生产方式的转型升级。
生产运作与管理PPT课件
看板管理
通过看板传递生产信息，实现“后 工序领取”和“适时适量生产”， 控制生产现场的在制品数量。
04
物料需求计划（MRP）
MRP基本原理及实施步骤
01
原理：基于产品结构树和库存信息，通过计算机运算得出 所需物料的需求量和需求时间。
02
实施步骤
03
构建产品结构树
04
设定物料采购提前期和安全库存
05
MRP实施中常见问题及解决方案
• 安全库存设置不合理，造成库存积压或短缺
MRP实施中常见问题及解决方案
01
解决方案
02
03
04
加强数据维护，确保数据准确 性
与供应商建立紧密合作关系， 稳定采购提前期
根据历史数据和实际需求，合 理设置安全库存水平
05
质量管理体系建设与改进
质量管理体系概述及标准介绍
进行MRP运算，生成物料需求计划
06
采购、生产和库存管理按计划执行
MRP系统组成要素及功能
组成要素 产品结构文件（BOM）
库存信息文件
MRP系统组成要素及功能
主生产计划（MPS） 功能
物料需求计算
MRP系统组成要素及功能
采购计划生成 生产计划生成
库存管理优化
MRP实施中常见问题及解决方案
常见问题 数据不准确，导致计划失真 采购提前期不稳定，影响计划执行
02
生产运作基本概念
生产运作定义与分类
生产运作定义
生产运作是指将各种投入要素（如人力、物力、财力、信息 等）转化为具有特定使用价值的产出（如产品或服务）的过 程。
生产运作分类
根据产出形态的不同，生产运作可分为制造性生产和服务性 运作两大类。制造性生产是通过物理或化学变化将有形投入 转化为有形产出的过程，而服务性运作则是通过人的活动将 无形投入转化为无形产出的过程。
通过看板传递生产信息，实现“后 工序领取”和“适时适量生产”， 控制生产现场的在制品数量。
04
物料需求计划（MRP）
MRP基本原理及实施步骤
01
原理：基于产品结构树和库存信息，通过计算机运算得出 所需物料的需求量和需求时间。
02
实施步骤
03
构建产品结构树
04
设定物料采购提前期和安全库存
05
MRP实施中常见问题及解决方案
• 安全库存设置不合理，造成库存积压或短缺
MRP实施中常见问题及解决方案
01
解决方案
02
03
04
加强数据维护，确保数据准确 性
与供应商建立紧密合作关系， 稳定采购提前期
根据历史数据和实际需求，合 理设置安全库存水平
05
质量管理体系建设与改进
质量管理体系概述及标准介绍
进行MRP运算，生成物料需求计划
06
采购、生产和库存管理按计划执行
MRP系统组成要素及功能
组成要素 产品结构文件（BOM）
库存信息文件
MRP系统组成要素及功能
主生产计划（MPS） 功能
物料需求计算
MRP系统组成要素及功能
采购计划生成 生产计划生成
库存管理优化
MRP实施中常见问题及解决方案
常见问题 数据不准确，导致计划失真 采购提前期不稳定，影响计划执行
02
生产运作基本概念
生产运作定义与分类
生产运作定义
生产运作是指将各种投入要素（如人力、物力、财力、信息 等）转化为具有特定使用价值的产出（如产品或服务）的过 程。
生产运作分类
根据产出形态的不同，生产运作可分为制造性生产和服务性 运作两大类。制造性生产是通过物理或化学变化将有形投入 转化为有形产出的过程，而服务性运作则是通过人的活动将 无形投入转化为无形产出的过程。
生产与运作管理导论ppt
六西格玛团队
跨职能协作的团队结构，包括黑带大师、黑带和绿带等角色，共同推 动持续改进和六西格玛实施。
பைடு நூலகம்
供应链管理
05
供应链概述
供应链定义
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，从采购原材料开始，到制 成中间产品以及最终产品，最后由销售网络将产品送到消费者手中的全过程。
供应链结构
供应链由供应商、制造商、分销商和最终用户等多个环节组成，各环节之间通过物流、信 息流和资金流相互关联。
生产与运作管理导论
contents
目录
• 生产与运作管理概述 • 生产类型与运作策略 • 生产计划与控制 • 质量管理 • 供应链管理 • 生产与运作管理的新趋势
生产与运作管理概述
01
定义与目标
定义
生产与运作管理是对企业生产与 运作系统的设计、运行、维护和 改进过程的管理活动。
目标
实现企业生产与运作的高效、低 成本、高质量和灵活性，满足市 场需求，提升企业竞争力。
强调全员参与和持续改进，通过跨职能团队协作，实现组织整体绩 效的提升。
零缺陷管理
追求产品和服务零缺陷，通过预防措施和持续改进，消除缺陷和错 误的发生。
质量控制方法与工具
01
统计过程控制（SPC）
利用统计技术对生产过程进行监控，识别异常波动，及时采取措施调整。
02
抽样检验
通过对产品样本的检验来评估整批产品的质量，降低检验成本。
供应链管理目标
实现供应链的高效运作，降低成本，提高客户满意度。
供应商选择与关系管理
供应商选择标准
价格、质量、交货期、服务、技术能力和供应商的可持续发展能 力等。
供应商评价与选择方法
跨职能协作的团队结构，包括黑带大师、黑带和绿带等角色，共同推 动持续改进和六西格玛实施。
பைடு நூலகம்
供应链管理
05
供应链概述
供应链定义
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，从采购原材料开始，到制 成中间产品以及最终产品，最后由销售网络将产品送到消费者手中的全过程。
供应链结构
供应链由供应商、制造商、分销商和最终用户等多个环节组成，各环节之间通过物流、信 息流和资金流相互关联。
生产与运作管理导论
contents
目录
• 生产与运作管理概述 • 生产类型与运作策略 • 生产计划与控制 • 质量管理 • 供应链管理 • 生产与运作管理的新趋势
生产与运作管理概述
01
定义与目标
定义
生产与运作管理是对企业生产与 运作系统的设计、运行、维护和 改进过程的管理活动。
目标
实现企业生产与运作的高效、低 成本、高质量和灵活性，满足市 场需求，提升企业竞争力。
强调全员参与和持续改进，通过跨职能团队协作，实现组织整体绩 效的提升。
零缺陷管理
追求产品和服务零缺陷，通过预防措施和持续改进，消除缺陷和错 误的发生。
质量控制方法与工具
01
统计过程控制（SPC）
利用统计技术对生产过程进行监控，识别异常波动，及时采取措施调整。
02
抽样检验
通过对产品样本的检验来评估整批产品的质量，降低检验成本。
供应链管理目标
实现供应链的高效运作，降低成本，提高客户满意度。
供应商选择与关系管理
供应商选择标准
价格、质量、交货期、服务、技术能力和供应商的可持续发展能 力等。
供应商评价与选择方法
生产与运作管理教材(PPT 60页).ppt
确定 计划 方案
反馈
实施 与 评价
13
生产运作能力
• 在给定的生产运作组织方式下，现有的生产运作能力 能否满足生产或提供服务的要求。
• 如何扩大生产运作能力。
• 生产运作经理必须考虑提供足够的能力，以满足目前 及将来的市场需求，否则就会遭受机会损失；
• 但生产运作能力过大，又会导致设施闲置，造成浪费。
16
生产运作能力：最大能力与最佳 能力
• 生产运作能力往往指企 业的最大能力
单位 平均 成本
• 企业的生产运作能力是 一个十分粗略的概念， 在实际经营过程中，可 以通过许多方法作短期 调整，但生产成本会有 所变化。
最佳运营能力
产量
• 下凹的极值点表示最小
17
生产运作能力：影响因素
• 产品或服务 • 投入的资源数量 • 技术组织条件 • 时间
21
综合计划：主要目标
综合计划的目标
成本最小/利润最大 顾客服务最大化（最大限度满足顾客要求）
最小库存投资 生产速率的稳定性 人员水平变动最小 设施、设备的充分利用
22
综合计划：制定的策略
• 调整能力，适应需求 • 稳定能力，促进需求 • 组合策略 • 平准安排策略
23
主生产计划（MPS）
• 主生产计划是要确定每一具体的最终产品在每一 具体时间段内的生产数量，实质上就是产品出产 进度的合理安排。
价格政策 非价格服务政策
供给管理（挤出更多短期能力）
需求管理（间接需求管理）
41
二、需求管理
42
直接需求管理：划分需求
预约系统（时间灵活）
——优点：及时的顾客服务和服务人员的高效率
——问题：
生产与运作管理(PPT 466页)
3 计划能力：指企业在计划年度内依据现有生产技术 条件，实际能达到的生产能力，为编制 生产计划提供准确依据
43
四 生产能力的计量单位
1 具体产品 2 代表产品 3 假定产品
44
四 生产能力的计量单位
1 具体产品
适用于：产品品种单一的大量生产类型企业
2 代表产品
适用于：产品结构、工艺相似、多品种生产的企业。选择其中
工艺 改进
成本发生
工艺成熟 成本补偿
产品寿命周期曲线
时间
28
技术飞速发展
自动化技术、微电子技术、计算机 技术、新材料技术等给企业提供多样化 产品、用新的生产技术产出产品提供了 越来越多的可能性，因此企业不断面临 着生产技术的选择以及生产系统的重新 设计、调整和组合.
29
三 生产与运作管理的新特征
17
一 生产与运作管理的目标与任务
目标： 在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有 适当质量的产品和服务
任务： （1） 保证和提高质量----质量管理 （2） 保证适时适量投放市场----进度管理 （3） 产品价格为顾客所接受----成本管理 （4） 资源要素管理----设备、物料及人力资源 管理 （5） 不断提高生产系统柔性（应变能力）
单位面积单位时间产量定额 生产面积的生产效率
单位产品生产面积占用额和占用时间
总：设备与生产面积越多，工作时间越长，生产效率越高，则生产 能力越大
42
三 生产能力的种类
1 设计能力： 指企业在基建设计时，设计任务书和技 术设计文件中规定的生产能力
2 查定能力： 若企业没有设计能力；或企业有设计能 力，但在投产一段时间后，原设计水平 明显落后；或企业生产技术条件发生重 大变化时，重新调查核定的生产能力
43
四 生产能力的计量单位
1 具体产品 2 代表产品 3 假定产品
44
四 生产能力的计量单位
1 具体产品
适用于：产品品种单一的大量生产类型企业
2 代表产品
适用于：产品结构、工艺相似、多品种生产的企业。选择其中
工艺 改进
成本发生
工艺成熟 成本补偿
产品寿命周期曲线
时间
28
技术飞速发展
自动化技术、微电子技术、计算机 技术、新材料技术等给企业提供多样化 产品、用新的生产技术产出产品提供了 越来越多的可能性，因此企业不断面临 着生产技术的选择以及生产系统的重新 设计、调整和组合.
29
三 生产与运作管理的新特征
17
一 生产与运作管理的目标与任务
目标： 在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有 适当质量的产品和服务
任务： （1） 保证和提高质量----质量管理 （2） 保证适时适量投放市场----进度管理 （3） 产品价格为顾客所接受----成本管理 （4） 资源要素管理----设备、物料及人力资源 管理 （5） 不断提高生产系统柔性（应变能力）
单位面积单位时间产量定额 生产面积的生产效率
单位产品生产面积占用额和占用时间
总：设备与生产面积越多，工作时间越长，生产效率越高，则生产 能力越大
42
三 生产能力的种类
1 设计能力： 指企业在基建设计时，设计任务书和技 术设计文件中规定的生产能力
2 查定能力： 若企业没有设计能力；或企业有设计能 力，但在投产一段时间后，原设计水平 明显落后；或企业生产技术条件发生重 大变化时，重新调查核定的生产能力
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•销售量
•单件生产 •品种很多 •产量很小 •工艺原则 •订货生产
•引入期
•低标准化生
产 •品种多 •批量小 •工艺原则 •订货生产
•成长期
•标准化生产 •品种较少
•批量大 •对象原则 •存货生产
•高标准化生产 •品种很少 •产量很大 •对象原则 •存货生产
•成熟期
•衰退期
•时间
二、制造业生产过程的组织
大野耐一、戴明、 朱兰 格劳亚特
20世纪90年代 全面质量管理
业务流程再造 电子企业 供应链管理
ISO9000、国家质量奖、价 ISO组织 值工程
基本变化图
哈默
计算机网络
微软公司
客户服务器软件
Oracle公司
生产管理的对象——生产运作系统（P5）
•输入
•·人力 •·物料 •·设备 •·技术 •·信息 •·能源 •·土地
第三章 生产运作战略
•企业经营战略
•事业部战略 •事业部战略 •事业部战略
•营销战略 •R&D战略
•运作战略
•财务战略
• 人力资源 战略
•运作战略与企业经营战略的关系（P41）
一、生产运作战略概述（P39）
生产运作战略的概念（P39） 逻辑结构与选择（P42-45） 生产运作战略的制定程序（P46）
查定生产能力的步骤（P185） 生产能力的计算（P186）
生产能力和生产任务的平衡（P192）
生产运作能力规划
对企业满足目前和未来需求量的生产能力水平 所做的抉择。
•短期生产 能力计划
•长期生产 能力计划
种类1：最佳运行生产能力
•平均单 •位成本
•利用不足
•使用过度
•最佳运营 点
•产量
种类2：经济规模运行能力
核心产品：顾客真正需要的基本服务或利益。 旅馆－休息与睡眠
形式产品 ：产品的基本形式。 旅馆－床，浴室，毛巾，衣柜
期望产品：购买者在购买产品时通常期望或默认的一组属性和条件 。 旅馆－干净的床，新的毛巾，清洁的厕所，相对安静的环境。
附加产品：提供超过顾客期望的服务和利益，以便把公司的提供物与竞争 者的提供物区别开来。 旅馆－电视机，网络，鲜花，结帐快捷，美味的晚餐，优良服务等
▪ 分析（内外）、决策、执行
PEST模型
•政治环境
•经济环境
• 企业 •科技环境
•社会文化环 境
5F模型
•供应者
•新进入者
•新进入者的威 胁
•讨价还价能 力
•行业中现有 •企业间竞争
•讨价还价能力
•用户
•替代品或服务的威 胁
•替代品生产者
二、制造业生产运作战略
•如 •何 •制 •定 •P49
•制造业生产运作战略框架
生产过程的概念和构成（P88） 空间组织方式（P92） 时间组织方式（P96）
三、服务企业运作类型（P99）
四、服务企业运作流程设计（P103）
五、服务企业运作模式（P109）
第六章 生产运作系统设施规划
生产设施选址（P116）：
原则（P118）/步骤（P120） /方法（P122）
生产设施布置（P125）
大量生产
大规模定制生 产
品种 产量 生产稳定性
很多 小 差
较多 中
较好
很多
少
大
小
强
大部分稳定
设备
通用 部分通用 专用
大部分通用
生产周期 成本 目标
长
长短不一
短
较短
高
中
低
较低
柔性
均衡性 连续性 连续性与柔性
生产类型的决策
•产品投放市 场
•被市场淘汰
• 产品生命周期与产品使用寿命的区别 ？
产品生命周期各阶段特点
强调管理的职能而不是工程的特性
生产运作管理发展过程（P1）
经典生产管理阶段：专注于提高效率 现代生产管理阶段：专注于管理职能和方法 生产运作管理阶段：
▪ 专注于制造和服务系统性、整体化管理
年代
概念
20世纪10年代
科学管理 工业心理学
流水装配线
20世纪30年代
统计质量管理 霍桑试验
20世纪40－60年 运筹学的发展 代
产品能抗衡
有竞争优势
领先的优势
世界级制造系统
用户很信赖
•如何提升？（P29-30）
三、服务业竞争能力（P32）
成本、质量、时间、柔性 运作系统竞争要素（P32） 顾客满意战略（CS）
•顾客让渡价值 ( Customer delivered value)
•
=顾客整体价值顾客整体成本（P34）
•如何培育？（P34）
•的 •内 •容
•生产运作管理的基础（1-3） • 概念、问题、职能、内容（1） • 生产管理与企业竞争力（2） • 生产运作管理战略决策（3）
•生产运作系统规划与设计（4-8）
•生产运作系统运行与控制（9-13）
•生产运作系统改进和优化（14）
第一部分 生产运作管理的基础
第一章 绪论
生产运作管理概念（P1）
潜在产品(potential product):该产品在将来最终可能会实现的全部附加 部分和转换部分（产品将来的发展方向〕。 旅馆－全套家庭式旅馆的出现
一、产品生命周期
•导入期 成长期 成熟期 衰退期（产品生命周期）
•研发对策？（P59）
二、新产品开发决策
•新产品分类（P60）
全新产品：技术革命 换代产品：内部革新 改进产品：外部改变
•平均单 •位成本
•100台规 •模的工厂
•200台规 •模的工厂
•300台规 •模的工厂
•400台规 •模的工厂
•最佳运营点
•产量
服务运作能力规划
服务运作能力的特性（P201）
服务运作能力的规划（P202）
服务运作能力利用率和服务质量
第二部分 完
第三部分 生产运作系统运行与控制
第九章 生产运作计划
20世纪70年代 计算机的使用
20世纪80年代 JIT、TQC、工厂自动化
工具 时间研究、工作研究 动作研究 活动规划表 控制图与抽样检验 工作活动的抽样分析 线性规划、模拟、排队论
MRP、项目管理 看板管理、CAD、机器人
同步制造
约束优化理论
代表人物 泰勒 吉尔布雷斯夫妇 福特、甘特 罗米格 梅奥 丹齐兹
基本问题
服务设施选址（P144）
影响因素（P140）/方法（P141）
服务设施布置
服务系统的构成要素（P144） 服务设施布置方法
诊所平面布置图
•妇产科
•厕所
•注射 间•小儿科
•内科 •化验 •X光室 室
•候诊
•外科
•收费 •药房 •挂号 •预检
从图中可以看出病人要在多个部门停留。 可以想象，当诊所规模扩大成一所大医院，疾 病的诊断和治疗越来越需要依靠先进的设备， 病人在医院中要到许多部门作仪器设备检查， 行走距离会很长的。特别对于病情较重的住院 病人，需护工运送，无疑会增加成本。这时我 们会遇到运输费用最小化的医院平面布置问题 。
一、生产计划概述
生产计划构成（P208）
按计划对象 按执行部门 按时间单位
生产计划的指标体系（P211 ）
1、品种指标
2、产量指标 3、质量指标 4、产值指标 5、出产期指标
•如何编制？ （P213）
生产计划关系流程图
•市场需求
•企业
•市场需求：多 样化，快速变 化
•全球化
•现代企业面临的形势
一、生产运作的市场竞争要素（P21）
成本 低成本
低价格
质量 高质量
产品质量 过程质量
高忠诚
时间 先发制人
适时交货
快速响应
柔性 产量调整能力
满足个性能力
•如何确定与调整（ P25）
二、制造业竞争能力（P28）
缺乏竞争力
用户不满意
竞争对峙
生产运作管理的研究内容（P14）
现代生产运作管理的新趋势
•批量生产方
式成为主流
•信息技术给 生产运作管理
带来的变革
•生产运作 全球化的趋
势
•新型生产 经营模式
•跨企业集成 管理—供应
链管理
第二章 竞争分析与能力培育
•技术进步： 日新月异
•竞争：方式和 种类空前增多
•新产品开发方式（P65）
独立开发 技术引进 技术引进和独立开发结合 联合开发 委托开发
新产品开发的阶段（P61）
•概念发展 •与测试
•营销 •规划
•筛选
•构 思
•商业分析
•发展实体 •产品
•市场试销
•商品化
三、产品设计（P66）
产品设计的形式和内容（P66） 产品设计工作的组织（P68）
四、工艺设计（P70）
道上就可以看清通道上方的标志，查找货物比较方便
第七章 生产运作系统优化设计
工作研究（P151）
方法研究 时间研究
劳动定额（P159）
工时定额 产量定额 制定方法（P164）
编制定员的要求和方法（P168）
第八章 生产运作能力规划
生产能力的概念和种类（P180） 生产能力的计算和查定
流程型生产
较少 较少 标准产品较多 流水式生产 较低 较高
高 停产检修 可明确规定
较长 资本密集
较少 较高 较低 较多 价格与可获性
加工装配型生产
较多 较多 客户化产品较多 批量或流水生产 较高 较低 较低 多数为局部修理 模糊、多变 较短 劳动力、材料密集 较多 较低 较高 较少 产品的特点
2、备货型与订货型生产比较