全面预算管理体系的构建
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他分系统的整合
重构的两种方式
n 创新式：功能分析---------作业分析---------资源分析，组织重构。
n 过渡式：作业分析，岗位职责界定。
明确预算管理组织和 预算执行组织
（三）预算目标的定位
& 预算目标的确定：博弈的结果
目标确定中的相关因素分析
n 如何在此基础上确定总目标
目标的分解：
全面预算管理体系的构 建
2020年4月25日星期六
一、正确解读全面预算管 理
& 预算管理及其主要功能 & 实施预算管理的必要性与迫切性
& 端正对全面预算管理的认识
什么是预算
n 学界的定义：预算，是含盖未来一定期间内所 有经营活动过程的计划，是企业最高管理当局 为整个企业及其各部门所预先设定的目标、策 略及行动方案的正式的、数量表达。
预算管理制度框架（体系）
①预算组织体系（与公司治理结构相关） ②预算指标体系（与公司管理、经营体制相关） ③预算程序与方法体系 （与预算编制相关） ④预算监控体系（与预算实施相关） ⑤预算报告体系（与责任会计相关） ⑥预算考评体系 （与奖惩、报酬相关）
首先、全面预算管理是公司治 理结构的重要基础性文书，是 企业发展战略相配合的战略保 障体系；因此而不同于传统 意义上的计划管理。
第三、全面预算管理是企业 日常管理过程中的企业行为 规范与标准体系，是全面整 合企业“ 四流”的经营管理制度 ；而非单纯的控制支出的财 务工具。
第四、全面预算管理是集规 划、控制、考评于一体的系 统化管理，绝非简单预测结 果的数量化表现。
预算报告制度的要点：
n 内容的系统性：分层分级；系统完整 n 资料的相关性：可控、重要 n 报告的及时性：根据成本效益原则分别
安排不同内容的报告频度 n 形式的灵活性 ：正式、非正式报告
（七）预算考评：
n 预算执行结果的评判 n 依据：差异及其原因分析 n 方式：评分定级
综合考评
n 预算的目标、重点、程序、方法的不足：目标不具体，重点不 突出、程序影响了效率，方法存在缺陷：①预算内容没有细化 。②预算责任没有落实。
n 预算监控的软弱：预算管理与资金控制脱节；没有建立预算管 理必须的责任会计核算体系，使预算监管缺乏基本的数据依据 ；预算反馈信息和考评体系的不足，致使预算的作用没有发挥 。
n 强调同一的要求。 n 正视个体的差异。
目标体系设计案例
确定预算目标的方式、方法
n 集权与分权相结合 n 内部与外部相结合 n 理想与现实相结合 n ？如何实现
（四）预算编制：
& 目标具体化的过程
& 预算编制程序的选择 & 预算内容体系的安排 & 预算编制方法的选择 & 正确处理预测与预算的关系
n 业界的定义（ GKN集团）：预算，不是会计师 为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团 战略目标实现的组织手段 。
n 共同的认识：预算决不仅仅意味着花费方面的 限制，预算是帮助管理者进行计划和控制的工 具，旨在尽早发现经营和财务方面的问题，以 及时采取措施避免或纠正问题。
预算管理
n 预算管理即利用预算这一主线对企业内 部各部门、各种财务和非财务资源进行 规划、控制、反应和考评等一系列活动 ，是有效提高管理水平和管理效益的管 理模式。
（一）预算管理模式的 战略选择
& 市场增长期--------以销售为核心 & 市场成熟期--------以成本为核心 & 新创期和转型期-----以资本预算为
核心
& 集团企业-------以目标利润和现金 流量为核心
（二）预算管理的组织重构
& 组织结构的重整：层级导向和流程导向 & 各层次预算管理的联接 & 预算管理的系统性、权变性：组织内其
我国企业管理现状
n 制度的匮乏或虚设。尤其是权责不明晰 ，权责利不对等
没有制度的企业，就象一个没有规则的赛场
n 市场反应迟钝或混乱
目前我国企业全面预算管理做法的缺陷
n 预算组织的乏力：董事会应该加强对预算管理统一组织领导， 才能保证预算管理的严肃性和统一性，并提高预算工作效率。
n 预算制度的失灵：与预算管理相关的管理制度没有体系化，孤 立存在；目标利润的下达、业绩考评等均没有与子公司预算管 理对接。
传统预算方法的缺陷
n 呆板僵化 n 戴高帽 n 期末狂欢 n 投其所好
预算编制方法
n 固定预算：定期的、增减量的、无弹性 的预算。
n 弹性预算：与市场对接 n 零基预算：与资源对接 n 滚动预算：与持续经营对接 n 各种方法的现实运用！
正确认识预测与预算
谨防预算宽余！
（五）预算执行过程中的监控
n 从《公司法》和《国有大中型企业建立现代企 业制度和加强管理的基本规范》政策要求分析 ，要求推行全面预算管理。
n 从中国一些企业（如宝钢、新兴铸管）的实践 分析，全面预算管理的经济效益显著。
n 从管理现状分析，为进一步提高高层管理者的 决策水平和管理效率、建立规范、协调的企业 管理制度体系十分迫切。
n 进行业务流、资金流、信息流、人力资 源流的整合。
功能之一------------规划
n 救火式和前瞻式，您是怎么做的？
功能之二-----------控制
功能之三------沟通和协调
预算功能之四------激励与约束
推行全面预算管理的必要性与
迫切性
n 从国际惯例分析，全面预算管理是最有效公司 整合战略、经营、财务、人事的管理机制。
二、全面预算管理体系的构建
预算管理循环
预算目标
预算编制
企业战略
薪酬计划
预算考评
预算监控
七个关键环节
& （一）预算管理模式的战略选择 & （二）组织的重新整合 & （三）预算目标的定位 & （四）预算编制：目标的具体化 & （五）预算执行过程中的监控 & （六）预算反馈系统的构建 & （七）预算考评
预算监控的主要问题
预算监控主体 预算监控重点 预算调整的意义 预算调整的制度安排
问题？
n 财务公司：能否同时承担结算中心和经 营职能？
预算监控重点
n 业务流： n 资金流： n 权责履行
预算监控方式：
①按预算指标分项授权 ②内部牵制与资金监控 ③调整申报与审批
预算调整的相关问题
（六）信息反馈系统的构建
重构的两种方式
n 创新式：功能分析---------作业分析---------资源分析，组织重构。
n 过渡式：作业分析，岗位职责界定。
明确预算管理组织和 预算执行组织
（三）预算目标的定位
& 预算目标的确定：博弈的结果
目标确定中的相关因素分析
n 如何在此基础上确定总目标
目标的分解：
全面预算管理体系的构 建
2020年4月25日星期六
一、正确解读全面预算管 理
& 预算管理及其主要功能 & 实施预算管理的必要性与迫切性
& 端正对全面预算管理的认识
什么是预算
n 学界的定义：预算，是含盖未来一定期间内所 有经营活动过程的计划，是企业最高管理当局 为整个企业及其各部门所预先设定的目标、策 略及行动方案的正式的、数量表达。
预算管理制度框架（体系）
①预算组织体系（与公司治理结构相关） ②预算指标体系（与公司管理、经营体制相关） ③预算程序与方法体系 （与预算编制相关） ④预算监控体系（与预算实施相关） ⑤预算报告体系（与责任会计相关） ⑥预算考评体系 （与奖惩、报酬相关）
首先、全面预算管理是公司治 理结构的重要基础性文书，是 企业发展战略相配合的战略保 障体系；因此而不同于传统 意义上的计划管理。
第三、全面预算管理是企业 日常管理过程中的企业行为 规范与标准体系，是全面整 合企业“ 四流”的经营管理制度 ；而非单纯的控制支出的财 务工具。
第四、全面预算管理是集规 划、控制、考评于一体的系 统化管理，绝非简单预测结 果的数量化表现。
预算报告制度的要点：
n 内容的系统性：分层分级；系统完整 n 资料的相关性：可控、重要 n 报告的及时性：根据成本效益原则分别
安排不同内容的报告频度 n 形式的灵活性 ：正式、非正式报告
（七）预算考评：
n 预算执行结果的评判 n 依据：差异及其原因分析 n 方式：评分定级
综合考评
n 预算的目标、重点、程序、方法的不足：目标不具体，重点不 突出、程序影响了效率，方法存在缺陷：①预算内容没有细化 。②预算责任没有落实。
n 预算监控的软弱：预算管理与资金控制脱节；没有建立预算管 理必须的责任会计核算体系，使预算监管缺乏基本的数据依据 ；预算反馈信息和考评体系的不足，致使预算的作用没有发挥 。
n 强调同一的要求。 n 正视个体的差异。
目标体系设计案例
确定预算目标的方式、方法
n 集权与分权相结合 n 内部与外部相结合 n 理想与现实相结合 n ？如何实现
（四）预算编制：
& 目标具体化的过程
& 预算编制程序的选择 & 预算内容体系的安排 & 预算编制方法的选择 & 正确处理预测与预算的关系
n 业界的定义（ GKN集团）：预算，不是会计师 为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团 战略目标实现的组织手段 。
n 共同的认识：预算决不仅仅意味着花费方面的 限制，预算是帮助管理者进行计划和控制的工 具，旨在尽早发现经营和财务方面的问题，以 及时采取措施避免或纠正问题。
预算管理
n 预算管理即利用预算这一主线对企业内 部各部门、各种财务和非财务资源进行 规划、控制、反应和考评等一系列活动 ，是有效提高管理水平和管理效益的管 理模式。
（一）预算管理模式的 战略选择
& 市场增长期--------以销售为核心 & 市场成熟期--------以成本为核心 & 新创期和转型期-----以资本预算为
核心
& 集团企业-------以目标利润和现金 流量为核心
（二）预算管理的组织重构
& 组织结构的重整：层级导向和流程导向 & 各层次预算管理的联接 & 预算管理的系统性、权变性：组织内其
我国企业管理现状
n 制度的匮乏或虚设。尤其是权责不明晰 ，权责利不对等
没有制度的企业，就象一个没有规则的赛场
n 市场反应迟钝或混乱
目前我国企业全面预算管理做法的缺陷
n 预算组织的乏力：董事会应该加强对预算管理统一组织领导， 才能保证预算管理的严肃性和统一性，并提高预算工作效率。
n 预算制度的失灵：与预算管理相关的管理制度没有体系化，孤 立存在；目标利润的下达、业绩考评等均没有与子公司预算管 理对接。
传统预算方法的缺陷
n 呆板僵化 n 戴高帽 n 期末狂欢 n 投其所好
预算编制方法
n 固定预算：定期的、增减量的、无弹性 的预算。
n 弹性预算：与市场对接 n 零基预算：与资源对接 n 滚动预算：与持续经营对接 n 各种方法的现实运用！
正确认识预测与预算
谨防预算宽余！
（五）预算执行过程中的监控
n 从《公司法》和《国有大中型企业建立现代企 业制度和加强管理的基本规范》政策要求分析 ，要求推行全面预算管理。
n 从中国一些企业（如宝钢、新兴铸管）的实践 分析，全面预算管理的经济效益显著。
n 从管理现状分析，为进一步提高高层管理者的 决策水平和管理效率、建立规范、协调的企业 管理制度体系十分迫切。
n 进行业务流、资金流、信息流、人力资 源流的整合。
功能之一------------规划
n 救火式和前瞻式，您是怎么做的？
功能之二-----------控制
功能之三------沟通和协调
预算功能之四------激励与约束
推行全面预算管理的必要性与
迫切性
n 从国际惯例分析，全面预算管理是最有效公司 整合战略、经营、财务、人事的管理机制。
二、全面预算管理体系的构建
预算管理循环
预算目标
预算编制
企业战略
薪酬计划
预算考评
预算监控
七个关键环节
& （一）预算管理模式的战略选择 & （二）组织的重新整合 & （三）预算目标的定位 & （四）预算编制：目标的具体化 & （五）预算执行过程中的监控 & （六）预算反馈系统的构建 & （七）预算考评
预算监控的主要问题
预算监控主体 预算监控重点 预算调整的意义 预算调整的制度安排
问题？
n 财务公司：能否同时承担结算中心和经 营职能？
预算监控重点
n 业务流： n 资金流： n 权责履行
预算监控方式：
①按预算指标分项授权 ②内部牵制与资金监控 ③调整申报与审批
预算调整的相关问题
（六）信息反馈系统的构建