MTP—经典中层管理人员培训课程

3.其他因素的障碍 ※外在环境的障碍 ※传递信息的过程 ※语意的问题 ※认知的问题 ※个人态度的问题
李宝顺
22 LBS
4.如何克服沟通的障碍



建立正面的态度 自己不要急着说,先 听听部属怎么说. 建立沟通的管道 检视周围有无抱怨 或不满的声音 培养良好的EQ 化被动为主动

12 LBS
五.原则四---授权的运用
1.自我支配原则 人是希望根据自己的想法来决定行为的方向 2.TO GET THINGS DONE THROUGH THE PEOPLE 3.授权的好处 .对部属而言代表信赖 .主管可以集中精力做更重要的事 .可扩大管理的幅度 .提供部属好的学习机会 .自主与 创造的发挥 4.授权的障碍 .担心部属做不好 .自己做比较快 .担心自己扮演角色贬低 .担心部属做得比自己好 .不愿放弃权力 .担心无法掌握工作进度
理论
技巧
会做
指对工作上要完成任务时所具备 的技巧能力等
知识
技能
态度 愿意做
指在此工作中应具有的观念、特质、意愿等.
李宝顺
20 LBS
三、克服沟通的障碍
动动脑、想一想源自文库.[课长,早!]小胖上午进公司见到课长 .[唉呦!难得今天准时没迟到啊!] .[课长你上午有没空,我想和你谈下周发表会的 事] .[嗯 ,你这个月业绩达到目标没有?] 这段对话有何问题?
李宝顺 13 LBS
第三章 计划与执行
一.PDCA管理循环 二.计划的重要 三.拟订计划的思维与原则 四.人与事的结合 五.工作分派时应考量的原则 六.状况共有的管理
李宝顺
14 LBS
一.PDCA管理循环
PLAN:计划
建立 基准
解决问题 调整差异 找出原因
目方 标针 策 略
DO:执行
拟订计划方案
◎从自己能做到的地方开始实践
◎勿因小而不为 ◎吾日三省吾身
李宝顺 34 LBS
如果想法改变、态度就会改变
如果态度改变、行动就会改变 如果行动改变、习惯就会改变 如果习惯改变、人格就会改变 如果人格改变、命运就会改变
如果命运改变、人生就会改变
李宝顺
35 LBS
附录:

1.孙子兵法 谋攻篇
.百战百胜,非善之善者也,不战而屈人之兵,善之善者也,故
李宝顺 6 LBS
三.描述你心中所期待的上司
1. 2. 3. 4. …………….
李宝顺
7 LBS
四.描述你心中所希望的部属
1. 2. 3. 4. ……………
李宝顺
8 LBS
五.管理者应具备的态度与意识
1.建立工作的理念---使命感 &工作价值感 &一份有意义的感觉 &理念决定一切 &心智模式的转变 &我为什么愿意担任主管的职务? -------------------------------------------------------------------------------------------李宝顺 9 LBS
MTP—经理人管理才能发展
大纲
管理认知篇 工作管理篇
人员管理篇
领导激励篇
李宝顺
2 LBS
第一章 管理者的基本认识
管理的意义 管理者的角色与功能 描述你心中所期待的上司 描述你心中所希望的部属 管理者应具备的态度

李宝顺
3 LBS
小故事 大启示—你是在建大教堂吗？
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2.主管的具体做为
养成赞美、鼓励、感谢、关怀他人的习惯. 善用三明治的责备法. 在日常以行动表现关心与尊重. 维系良好的组织气氛. 给予自主及创造的空间. 主动与员工沟通. 成果分享.

李宝顺
27 LBS
第八章
领导力的发挥
领导力的来源 建立领导的特质
因情景而异的权变领导
李宝顺
.对自己 --提高敏感度 --强化自我能力 --常问 WHY?HOW?IF? --关心周遭事物 --多用不同角度思考
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T-MTP 第四章 控制与问题掌握
一分钟精华 控制:所谓控制,包含了(发现差异)与(修正改善)两项重点。 问题:目标(理想状态)与现实状况间的差异,即可称之为(问题). 问题的类型:
教导式
务. 领导者不断的指导并密切监督部属完成工作任务，但同时 也向他们说明决策的内容，要求他们提供建议，帮助他们 不断求进。 领导者协助并支持部署完成工作任务，并在制定决策过程 中与他们分担责任。 领导者将决策制定和解决问题的责任交由部属负责。
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协助式 授权式
李宝顺
2.行动才是力量
◎知道十件不如做到一件. ◎成功从行动开始 ◎心的引擎开始激活
第五章 部属的培育与教导
一、培育部属的责任 二、掌握培育的要点 三、从[新]开始 – 新从引导 四、工作教导的时机 五、做好工作教导的要、领
李宝顺
19 LBS
二、掌握培育的要点
1.冰山理论
工作表现=知识×技巧×态度 知识 知道
一般系指对工作对各种上了解的 原理、原则、法规、概念等.
冰山
工作行为 态度
解决型问题 事后控制 改善型问题 事中控制 预测型问题 事前控制 救火 发现 控制 过去式 现在式 未来式 Why 处理 亡羊补牢 How 改善 精益求精 If 创造 前瞻未来 燃眉之急 见微知着 预测危机
发现问题的障碍: .缺乏提出问题的勇气 .缺乏思考精神 .组织文化的影响 .管理者的影响 .个人的心态 .习惯的束缚 18 李宝顺 (在问题还没有明朗化以前,预先感觉到问题存在的能力) LBS 问题意识
领导者的自我经营
李宝顺
28 LBS
一、领导力的来源
1 .领导的意义 过程:使用非强制性的影响力来指导以及协调组织 团体中成员的活动,以试图达成团体的目标. 性质:领导是指能否成功的使用影响力以达成既定 目标的一种品质或特征.
领导
动动脑、想一想
影响力
一群小朋友在一起玩,是否会产生一位带头 的[孩子王],他是如何成为带领者的?
李宝顺
29 LBS
2.领导VS管理
领导
※艺术 ※感性 ※效能 ※影响
管理
※科学 ※理性 ※效率 ※要求
3.影响力的来源
※权力 ※能力 ※魅力
李宝顺 30 LBS
二、建立领导的特质
1.你觉得身为本公司的优秀领导者,应该具备哪些特质条件? . . . . . . . . . . . . 2.哲君(PHILOSOPHER-KING) 精神、文化、修养、内涵、理念、价值…… 3.三心 包容心、无私心、积极心 4.将之五德---孙子 智—知识与判断(专任智者贼) 信---信用与信服(固守信者愚) 仁---关心与沟通(惟施仁者懦) 勇---冒险与责任(纯恃勇者暴) 李宝顺 严---赏罚与制度(一予严者残)
五.管理者应具备的态度与意识
2.达成的意愿---决心 $ 积极性 成功的关键在于--$ 心想事成 $ 不可能? &办不到? $是想要还是一定要?
李宝顺
10 LBS
第二章:组织管理的原则
组织的形成 原则一---指挥系统的统一
原则二---管理幅度适中
原则三---职务的认知
原则四---授权的适用

孙子兵法的智能 夫未战而庙算胜者,得算多也;未战而庙算不胜者, 得算少也;多算胜,少算不胜,而况于无算乎!吾以此 观之,胜负见矣.
李宝顺
16 LBS
4.如何培育问题意识 动动脑、想一想 .假如你的小孩正在学走路,你会把家中环境作什么样 的改变,为什么? .你家中有手电筒或蜡烛吗? .对部属 --目标共存、状况共有 --容错的雅量 --设计鼓励措施 --让部属有思考机会 --制定规则 --加强培育,提升部属能力
李宝顺 25 LBS
三、有效激励的方式
1.员工所期望的:
※主管听取并公平处理 员工的困难 ※充满希望的工作前途 ※对员工资格及晋升的 重视 ※对建设性提案的重视 与信赖 ※对工作过失的体谅 ※工作内容与薪资相对 的增加
李宝顺
※对工作成就的承认与赞 赏 ※公平与适当的晋升 ※适度的工作量 ※不低于同行业的薪资 ※工作遭遇困难时能获得 协助 ※适当的惩戒 ※组织愉快的气氛 ※休假计划
李宝顺
4 LBS
一.管理的意义

有效运用组织的各项资源,以达到企业的 目标
资 源 . . . 目 标
李宝顺
5 LBS
二.管理者的角色与功能
1.承上 *承担单位职责 *达成组织目标 *执行上司的指示 2.启下 *做好组织的管理 *带领团队达成任务 * 使各项资源充分有效发挥 3.平行间 *协调 *公关
听人把话说完 鼓励大于责备 学习问话的技巧 强化个人沟通能力
李宝顺
23 LBS
二、掌握员工需求
1.马斯洛需求层次理论(Maslow)
自我 实现
李宝顺
尊重 归属与 爱
安全
生理
24 LBS
2.马斯洛需求理论在管理上的运用
需求层次 生理的需求 管理者具体行动措施[从管理者权限思考]
安全的需求
爱与归属的 需求 尊重的需求 自我实现的 需求
李宝顺
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二.原则一----指挥系统的统一
1.意义 *每一个人只有一位主管下令及监督 *每个人只向一位主管报告 *遵循组织指挥的系统 2.内涵 &尊重每一个人的职位,责任 &让每一个人能专心的完成他的工作 3.例外状况 $突发事件的紧急处理 $负责人不在时 $事先协调好时 $相关人员需回避时 李宝顺
1.来自上司或主管的障碍
◎自以为是自认官大学问大,死要面子. ◎独断专行,愚民政策 ◎自保心态、怕下属知道太多抢走饭碗 ◎喜欢听好话 ◎与部属见解及立场不同
李宝顺
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2.来自部属的障碍 ※自卑感作祟、担心 人微言轻. ※为迎合上级,做不确 实的报告. ※听信谣言以讹传讹 ※对上权威的恐惧,使 不敢或不能与上司 沟通 ※害怕口才不好
上兵伐谋,其次伐兵,其下攻城; .故知胜有五:知可以与战,不可以与战者胜;识众寡之用者胜
;上下同欲者胜;以虞 者胜;将能而君不御者声;此五者知胜之
道也. .故曰:知彼知已,百战不殆;不知彼而知已,一胜一负;不知彼
不知已,每战必殆.
形篇 .昔之善战者,先为不可胜,以待敌之可胜,不可胜在已,可胜 在敌,故善战者,能为不可胜,不能使敌必可胜.
A C
P 健全的判断 D 工作分配
CHECK:查核
交付 发现问题 进行 状况 任务 控制 共有
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ACTION:改善行动
李宝顺
二.计划的重要性
计划:为达成目标,事先凝聚相关人员的智 能,预估未来情事的演变,以决定必要的方 案与程序. 因为有了计划,所以:A,有明确的指引方向 B可以做好事先的准备.C.打下[团队]工 作的基础.
李宝顺 32 LBS
没有最好的领导模式,只有最适合的
1.领导行为: ◎指导性行为(Directive Behavior):清楚的告诉部属 要做些什么、怎么做、到那里去做、以及何时去做,然 后密切地注意他们的表现. ◎支持性行为(Supportive Behavior):倾听部属的心声、 支持并鼓励他们所做的努力,然后协助他们解决问题和 制定决策. 2.领导作 风 指挥式 领导者提供明确的指示并且密切监督,直到部属完成工作任
有一个人某天沿着乡间小路在散步，突然，他驻足观看一大 群人正在盖一栋好象是教堂的建筑物。他感到十分好奇，于是 他问其中一些人他们正在做什么？ 这人回答：我正在整修这些石头，并且削平它的尖角以便能 平稳的把它放在另外的石头上。 过了几分钟，这人走到第二个人的旁边，提出同样的问题， 第而个人好象也在做着同样的工作，但是他却点了点头，并回 答说：“我正在筑一面墙”。说完后，立刻把注意力又集中在 切削石头上，并且不断的实验它们是否可以平稳的放在另一个 石头上。 没多久，这个人又走到第三个人的旁边，第三个人仍然和前 二人做着一样的工作，这人十分好奇的问他同样的问题：你正 在做什么啊？ 第三个人立刻站起来，骄傲的说：“我正在建一个大教堂！”
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三、因情境而异的权变领导

案例 研讨—出乎意料 ※为何钱小姐和关先生的表现不如预期? ※如果你是郑课长,会用什么方式交办任务? ※这个案例所突显的问题是什么?
动动脑、想一想
[他这种老板实在很差劲,拼命的告诉你这该怎么做!那该怎么做!而 且不准顶嘴、不准争辩。] [他这种老板很容易相处,常与你一起打拼,让你了解他的要求是什么? 帮你解决问题,如果你有什么好的建议,他也会很用心的倾听。] [他固然是我的老板没错,而我也受他的指挥,但是实际上我们各做各 的,他只要结果 就好了,其余的一概授权给我,我只要知道他需要 什么就可以,其它怎么去做都由我自己决定.] 以上这三种老板的典型,你是属于哪一种?那一种最好?你喜欢哪 种?