中欧商学院-管理学笔记整理V1.0

• NOKIA的组织架构
Sales, Manu, R&D,HR,Fi
CEO
尽量多赢：红蓝游戏
• 从游戏中，学习到了
– 假设对方的反应，我们采取行动
• 你的游戏从第几轮结束？ • 银行家的案例
为什么案例研究？
• 对哈佛商学院案例质疑：
– 案例不错，管理不怎么样
• 优点
– 生动形象、 – 界定问题、抓住了主要矛盾 – 互动性
管理是个双向的过程
• 管理是个双向的过程
• 单向的：强调科学性、标准化、可复制、计划、衡量、KPI和价 值、目的使组织更加高效。（暗含：学习MBA，让我掌握工具 ，去找别人的问题） • 双向的：强调沟通、反馈。从管理者自身、团队、环境找问题
工具 技术 效率 人
机器/公司
管理自身问题 团队问题
管理者必须关注的四个对象
– 精神需求的满足
• 挑选出来、关注
– 松散的工作设计（loosed job design） – 非正式组织：积极的社会规则，相互接受。在工作 中建立社会联系“一起下班”，沟通。员工互相喜 欢，也喜欢经理 – 以上各项，导致工作满意度高 – 促进自发的合作
关注内部，关注人，工作满意度，参与（有限的，员工能做的决 定非常少，仅对物质条件）
– 海森伯，物理学与哲学， “我们必须记住，我们所观察到的不 是自然本身。自然是根据我们提问的方式而展露自己的” – 感觉是依赖个人的出发点、角度，而不是事实本身 – 现实情况是根据问题找答案。科学家也是根据他的问题搜集事实。
学习型组织：为了学习而设计与为了效果而设计
为了学习而设计 Built to Learn
• 为什么建立学习型组织
– 环境和客户变化。为了提高效率，组织进行专业化分工，设计不 同层次的控制机制。但当商业环境发生变化，更复杂，客户要求 反应更快，需要授权 – 一线的员工掌握了管理者不知道的信息。 – CEO没有下面的全部的信息，所以要进行信息分享 – 不同部门无法很好分享信息。生产的信息，销售不知道，或者反 之。Trist讲边界管理 – 部门经理实现上下级和部门沟通 – 韦尔奇说，如果生产部门要提高效率，用6西格玛。但在变化的环 境中，营销部门也需要提高效率。应当两个部门交流、分享、协 调，这个合作要快，要灵活。
界定目标 计划
组建团队 团队
发展个人 个人
任务
识别任务和限制
组建团队共同承诺 阐明目标取得认同
确定轻重缓急，检 寻求建议，鼓励创 评估技能，设定目 查资源，决定，制 意与行动，开发展 标，授权 定标准 建议，构建架构
简述
支持监督
与团队成员沟通， 解答问题，获得反 倾听，激发热情 确保正确理解任务 馈
• • • • • • • • • • • • • • • 工作分工清晰简单 人员匹配：每个人可在某 一方面做好 提高效率、共同繁荣 任务导向 最大化分工 简化 标准化 薪酬 可复制 可预测性 控制更强 培训 责任明确 持续性、一致性 “荣华鸡”失败的教训
缺点
• 非人性，专业最大化，重 复，把人变成机器
报告进程，保证水 协调，处理冲突 准，纪律 建议，支持/恢复 信心，认可努力， 咨询辅导
评估
总结进度，审视目 认可成就，吸取教 评定绩效，评估， 指导与培训 标，如有需要重新 训 计划
Taylor：科学管理
• 理论背景
– 1900s美国，工程师，科学管理之父，1912年出版《科学管理 的原则》，一年后译为中文，工程学寻找灵感 – 1920s日本应用。1930s俄国，用于国企设计，斯大林：社会主 义+Taylor=共产主义。 – 1980s出现ERP，SOP，KPI，Lean都是基于Taylor理论 – 当时美国经济发展很快，企业长大，杜邦、通用、铁路。环 境简单稳定。 – 工作团队：工作是依据经验，知识掌握在有经验的工人手里， 经理人不乐意，很难控制。Taylor希望资方和工人共同解决冲 突。把知识从工人手里拿出来，把控制权还给经理。把工作 拆小，在钢铁厂，3人以上在一起工作是违法的，经理人害怕 团队。用钱进行激励。 – 福特：工人受教育不足，穷，技术简单。客户要求不高，15 年里只生产黑色的T型车，黑漆比其他漆干的更快。
•
Leabharlann Baidu
假设：心智模式
• 彼得.圣吉《困难的对话序言》光盘
– 我们采取的行动以我们的感知为基础……我们的感 知在很大程度上取决于我们的心智模式 – “运用心智模式的意思……就是更加清楚我们自己 的思想……” 认清自己的的假设和思维方式，能够 把这些假设和思维方式公诸于众，并恳请他人探究 我们的思维方式（事实上，最难做到的莫过于此）
• 缺点
– 过于简化，实际情况要更复杂 – 把自己的当作局外人，能看到全部情况 – 单向的，像修理机器，不是双向的
理论学习？学习方法还是答案？
• 理论学习的优缺点？ – 所有的理论都是谎言。没有与现实完全匹配。理论是一种简 化的结果。 – 问题是你有没有买到有用的谎言。管理要变复杂很容易，问 简单的问题是很难的。
优点与缺点
优点
• • • • • • • • • 工作满意度 自发的合作 双向沟通、 参与度 人际关系 满足精神需求，信任尊重 创新增加（有限的） 员工留存率高 如何使用理论：如果员工 比你聪明、如果你不懂工 作技能、如果依赖员工创 新，关注员工的工作满意 度
• 学方法还是学答案？知道与理解 – 如果让老师做具体行业的培训，就会告诉你，这样做那样做， 但你们在中欧买的是管理教育，如何进行思考。 – 管理者在做决策前，问自己一系列的问题。关注短期or长期， 人or任务，内部or外部，效率or效果。任何时候做决定的还是 管理者自己。理论、案例是一种系统的思维，一种简化。
– 管理者基于假设和感知做出判断，采取行动 – 假设是隐含的，感知是不全面的，所以要充分沟通，分享假设事实-推断的过程。
• 解释一下为什么卡特彼勒的美方经理对于在其中国公司 建立工会的尝试非常恼火？
– 双方假设不同，且没有充分沟通 – 在美国，工会的力量非常强大。 – 在中国
• 海森伯从科学角度对感觉的诊断是什么？
？
猴子 猪
任务：篮球游戏
• 篮球DVD，学到了什么
– – – – 选择性的获取信息 对目标和任务越关注，越容易忽视环境的变化 安排专门的人注意环境变化 关注度与自由度
假设：乌鱼的故事
• 隐含的假设： • 一系列的假设：一个假设建立在另一个假设之上
• 管理者对产品和市场都有假设，福特T型车生产15年，每降价1美元，增加 1000个客户。隐含的假设是消费者需求没有变化。那时环境稳定，自上而下 的方式是可行的。 Talor理论的环境是没有变化的，自上而下的控制很重要。在动荡的环境中， 变化很快，经理人要分享假设。下属的信息要有了解。信息越来越多、复杂， 双向沟通和分享假设非常重要。
C510 管理学基础 顾凯诗（Keith Goodall) EMBA2009，CEIBS
为什么来学习管理学？
• 授人以渔而不是授人以鱼
– 买到鱼/新理论—装在口袋里带回家—过几天拿出来，鱼死了 – 学会钓鱼，总是可以有新鲜的鱼。知道管理理论或行为中，这是 Taylor，这是Mayo。了解环境变化、任务、人的相互依赖，管理 者做出决定
感知：老虎
• 老虎图片，学到了什么
– 只看到脸的10%就做出判断 – 管理者经常是在不完整的信息下做出判断，既是优势 也是劣势。 – 明茨伯格的调查：经理人每8分钟转变一次注意力。被 打断、打电话、采取行动等。 – 经理人对有些变化或信息，没有意识到。经验+数据， 再做出决定
假设和感知
• 假设和感知是非真实的，为何如此重要？
• 为什么很难教会精明的人学习
– 习惯性防卫 – 信奉的理论与使用的理论。 – 案例：老板召集会议对下属说，我很想听听你们的 意见。每个人发言时，老板说“太傻了”、“异想 天开”。或者员工每次想谈时，老板说我有更重要 的事情。实际上根本没有吸收下属的意见。
单向循环和双向循环
• 见教材
学习型组织：如果西门子知道西门子所知道 的就好了。 vf
• “知道”与“理解”之间的差异 • “新”理论的循环
– 对“新”理论的质疑。老的理论有生命力Taylor是控制理论的鼻 祖，Mayo是参与、双向沟通的鼻祖。从新理论中总能发现老理 论的影响 – 理论像时尚的遁环，如女士的裙子从长—短—长 – 管理行为也是如此。Shell实行集中化管理。中国经理不喜欢，但 是总部的人很开心，可以控制。过了2年，咨询公司来诊断说太 僵化了，要分权化Decentraliza。分公司面对本地市场更加灵活。 又过了2年，总部再集中化。 – 集中还是分权？这与所依据的两种理论的优劣势一样
– 导致破坏机器，抵制， 消极。Taylor给我们一个 组织却没有人，人成了 机器
• • • •
•
忽视社会性，不注重人的 感情、职业发展 不灵活、低创新 封闭的系统，不关注环境 自上而下，经理人解决问 题。在稳定的环境里可行， 环境改变时就多个职能很 难整合 对激励机制认识简单
Mayo：人际关系管理
• 为什么授权
– 环境变得更复杂、客户要求反应更快 – 雇佣了更聪明的员工，他们有更多的专业知识 – 员工掌握最新的信息。管理者不可能掌握全部信息
• 为什么这个司机如此聪明
– 赋权和信任，充分发挥主观能动性 – 担心失去控制，发挥价值观对人的影响，在更大范 围内行动
人：过度控制导致员工丧失创造性
• 《淮南子》
为了效果而设计 Built to Deliver
对话： 对话： 我想我看到了大猩猩/老虎， 我看到了大猩猩/老虎， 你呢？
反映了能否进行双向沟通。
教会精明的人学习
• 思考是为了停止思考。防止不思考。
– 稳定环境下的习惯，明天的事跟今天一样。容易根 据经验采取行动或者不再改变。 – 案例：一个资历浅的人挑战资历深的人如何改变， 后者 生气地说“你不要告诉我做什么”，前者说 “你有一年的经验，重复10次”
以行动为中心的领导力 Action-centred Leadership
互相依赖 动态平衡 三个圈都重要
任务
目标和衡 量、KPI
完成任务， 得到结果
建立团队 ，找对正 确的人， 信心，联 系、互动
团队
建立和维护团队
个人
发展个人
动机、培 训、分配 任务、发 展、奖励
以行动为中心的领导力
完成任务 关键行动
核心观点
• 核心观点
– 用观察和衡量的方法（称为科学的方法） – 基于数据的 – 工作设计
• 简化、分工、最大专业化 • 尽可能简化，要求技能降低，多样化降低。找人匹配，对不合适的员工 进行培训。
– 职能管理
• 把工作分工—分给不同的专业人员—每个人负责一部分工作和管理职能
– 关注效率
• 工具设计，提高效率
相互依赖，动态平衡 管理者自身是问题的一部分 环境改变-战略改变-人要改变 ，招人-才能产生结果
任务
Taylor
管理者自身
假设、感知
人
参与、团队 、领导力、 双赂交流倾 Mayo,
环境
PEST，
Trist, L&L
哪些因素令管理变得复杂？
• 内部的
– – – – 老板 合作者 员工 管理者自身
• 外部的
– – – – – –
标准、系统、流程 培训（针对业务的培训，便宜、快、简单） 做简单的工作 经理人可以控制、设计 经理人是大脑，管理者的责任是计划、设计、控制。工人是手。 “经济人”，用钱激励。如果工作设计够科学，公司提高收入，个 人也提高收入。
关注内部，关注任务，职能管理，例外管理
优点与缺点
优点
第二天
• 管理者 • • • • • Taylor：科学管理之父 Mayo：人际关系之父 Trist：技术-社会系统 L&L：权变理论 B& ：管理方格
管理者是……
• 管理者是通过他人实现目标的人。 • 管理是
– 设定目标&满足需求 – 需求包括：生理的、精神的、心理的
领导力三圈模型
1960S ，John Adair ，UK
– – – – P政治的、政府 E经济的 S社会的 T技术的
人员管理：若干两难问题
战略和目标
控制
技能
人
职责与分工
价值观
授权
衡量
控制与授权： 1，过度控制导致员工失去创造性 2，授权有助于发挥员工主动性，解决问题 3，授权可能担心失去控制，通过价值观在更大的范围内行动。 价值观是自由的前提。
人：DHL包裹递运故事
• 理论背景
– 1920s美国，人际关系管理之父、HR之父、创新型组织之父 – 当时美国仍是Taylor思想主导，商业条件一样，工会组织力量 增加，工人教育提高。环境简单稳定。 – 关注在工作场内部增加工作满意度 – 心理学寻找灵感
核心观点
• 核心观点
– 关怀工人 – 双向沟通
• 倾听，接受工人想法，意外提高参与度，尊重，有更多自 主权