5.麦德龙定位
麦德龙现购自运国际公司概况
麦德龙现购自运是国际自助式批发业务的领导者，在全球30个国家拥有超过670家门店。在10万名员工的共同努力下，公司2010年营业额达到了310亿欧元。麦德龙现购自运凭借占麦德龙集团营业额超过50%的贡献率，成为麦德龙集团最大的销售分支。麦德龙现购自运独特的商业模式，包含产品组合和服务项目都是以餐饮企业、中小零售商、机关团体为目标顾客。公司为这些特定的客户提供食品、非食品产品组合，以及有吸引力的批发价格。高效的、国际上通行的理念确保了进入新市场时的成功。
目标客户：主要针对中小零售商、酒店、工厂、企事业单位、政府和团体等，与传统批发业争抢市场。
市场定位：
1.低成本运营，保证价格绝对低廉，规模效应，有效提高存货周转，拥有固定的客户资源，相比普通的大卖场有更高的客户忠诚度，购物环境良好是麦德龙的优势。
2.中国竞争者对麦德龙公司定位点的认知
2011年4月，有人运用消费者关联工具对20家国内大型流通企业董事长和总经理进行了问卷调查，发出问卷30回收28，有效问卷25，23%认为在环境上，15%认为在产品上，35%认为在供应链上（供应链不是营销组合的现象要素，因此未在表中反映)。其余27%在服务上。
麦德龙公司定位点选择
等级产品服务价格便利沟通环境
消费者追逐(5分) 产品出色
或丰富
超越顾客
期望
顾客的购
买代理
到达和选
择很便利
沟通亲切
体现关怀
令人享受
消费者偏爱(4分) 产品值得
信赖
顾客满意价格公平
可信
到达和选
择较便利
关心顾客使人舒适
消费者接受(3分)产品具有
可信性
顾客感觉
一般
价格诚实
不假打折
便利进出
容易寻找
尊重顾客安全卫生
消费者抱怨(2-1
分) 产品质量
低劣
顾客不满
意
价格误导
和欺诈
进出困
难，找货
不易
没人情
味，不关
心顾客
不想停留
定位合理性
麦德龙集团采用世界统一的经营模式,团体服务,顾客一律凭"会员证"入场.这种市场定位,与中国极大多数的商业企业相比,是一种差异化的市场定位,因为它不在一个消费层面上与中国的商业争夺同一个消费群,由此为自己赢得了市场发展的空间.正是在这种准确的市场定位的基础上,用会员制把目标顾客锁定,从而进行
长期,稳定,深入的交易,取得了惊人的成功.
而他们特定的货仓式超市形式,也迎合了供需双方的需要. 所谓的货仓式是一种储销一体、低价销售、提供有限服务并采取自我服务销售为主的零售业态。货仓式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。它既是服务中心又是配送批发中心。这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。而其独到的市场定位和操盘手法，让资金流动量和利用率达到了最大化，让企业生产零库存，资金流最大化。麦德龙超市一般不通过大众媒体进行广告宣传，而是利用直邮广告进行促销。它们向所有会员每两周邮递一份“麦德龙邮报”。邮报是一份详尽全彩页的商品目录，介绍了半个月内商品的最新价格，新增商品以及近期开展促销的商品信息。邮这样不仅使会员及时了解商品信息，而且提高客户采购的透明性和公正性。使顾客能在其超市中放心购物。
麦德龙的六大销售部门及其营销战略
麦德龙的六大销售部门及其营销战略 2003年11月3日，麦德龙集团主席兼首席执行官柯博涵博士（Dr. Hans-Joachim Korber）在上海接受媒体采访时表示，麦德龙集团在中国的近期目标是在今后的五年内开设40家商场。2002年麦德龙集团的总销售额达到515亿欧元，麦德龙集团在中国的销售额占1.2％，新店的开设将极大增加中国门店的销售额占总销售额的比重。这个扩张计划是令人震惊的。 麦德龙集团在中国的这个愿景目标反映了麦德龙集团的持续扩张战略。对扩张型大型零售集团的研究具有重要意义。笔者已研究了沃尔玛、家乐福、7-Eleven等大型零售企业的业态及其战略，本文将探讨以仓储商店为特色的麦德龙集团的六大销售部门及其各自的营销战略。 麦德龙是是全球第三，欧洲第二的大型商业集团。如同沃尔玛、家乐福、7-Eleven一样，麦德龙集团取得今日的成就是长期发展的结果；要保持零售巨头的地位，则需要不断的革新和扩张。麦德龙集团在长期的发展中积累了一套优秀的零售战略。“零售战略”是指导零售企业的总体规划。美国的Barry Berman和Joel R. Evans两位博士认为，零售战略有六个基本要素：形势分析、目标、消费者识别、整体战略、具体行动、控制（Barry Berman & Joel R. Evans，2002）。本文试图通过麦德龙集团的六大销售部门的运作，展示麦德龙集团的零售战略。 一、麦德龙的历史、组织和业态演变 今日的麦德龙集团是由多家公司融合而成的，因而其历史源头也较多，最远可追溯到十九世纪七十年代。但一般认为，麦德龙公司诞生于1964年，这一年Otto Beisheim在德国开设了全球第一家现付自运（Cash & Carry）商店，即仓储商店。麦德龙不仅创造了仓储商店这种业态，而且是该业态的领导者。 1996年中期，麦德龙集团的重要里程碑事件——麦德龙股份公司（METRO AG）诞生了。麦德龙股份公司由麦德龙 Cash & Carry、 Kaufhof Holding 股份公司和 Asko Deutsche Kaufhaus 股份公司三个大的独立零售公司合并而成，公司注册在德国的科隆。麦德龙股份公司的股票随即于1996年7月25日在德国DAX股市上市。麦德龙股份公司是麦德龙集团股份公司（METRO AG Group）的母公司，在战略上麦德龙集团公司管理整个股份公司。 2002年11月，麦德龙股份公司（整个销售部门和其他集团公司）统一使用“麦德龙集团”作为其形象识别，并强化这个品牌。将品牌定位在国际贸易和零售。同时，自2002年11月起，麦德龙集团启用品牌诉求“麦德龙集团—商业精神”，表达了集团公司经过几年发展的身份和反映了现代、成功定位、国际化的特征。这个广告词强调了贸易和零售，意味着将市场和人、商品、理念、概念结合起来（METRO AG，2002）。 1996年，麦德龙股份公司成立后，麦德龙的销售部门有十多个：麦德龙现购自运、百货商店、大型综合超市、食品商店和折扣店、消费电子中心、家庭装修装饰中心、家具中心、计算机中心、服装中心、鞋类中心、邮购、餐馆饭店、房地产以及其他（METRO AG，1996）。这些销售部门有些盈利有些亏损。在同一销售部门内，有些门店盈利，有些门店亏损。 为了使公司的投资组合达到最优化，麦德龙集团在实践的基础上从1996年末开始，陆续出售或关闭了一些不盈利项目、销售公司或边缘活动的不盈利部分，笔者将其概括为“简化投资组合战略”或“撤资战略”。在撤资战略实施的过程中，麦德龙集团出售了计算机中心、服装中心、鞋类中心、
麦德龙物流配送分析
一．绪论 现代物流不仅单纯的考虑从生产者到消费者的货物配送问题，而且还考虑从供应商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率的问题。因此，现代物流是以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施。 1.1选题的目的和意义 物流对于零售企业来说非常重要，甚至可以说是零售企业的生命线，从零售上游的物料、产品采到下游的售后服务，物流都与企业发展息息相关，只有良好的物流采购和配送网络系统才能保证零售商品的及时输入和输出，满足广大消费者的需求。本文主要探索麦德龙物流的优势及其劣势，以及应对的措施，从而为在华跨国零售企业物流模式的调整以及中国本土零售企业跨区域或国际化发展过程中如何提高物流绩效提供理论借鉴。1.公司简介 1.2.1麦德龙 麦德龙于1964年创立，以其独特的C＆C（Cash＆Carry即现购自运制）理念和管理方式，在德国及全球21个国家迅速成长。目前，麦德龙已成为世界上最大的现购自运制的商业连锁公司，在世界商业集团中名列第三位，在全球500强中居第32位，其2000年销售额为900多亿德国马克。 1.2.2麦德龙物流
麦德龙在德国的物流模式是以自营物流为主，在1995年进入中国．创店之初试复制这种模式，但是很快发现其效果不佳，于是将全部供货交与供应商或供应商委托的第三方物流公司进行监管，通过扶持第三方物流公司来解决问题，所以麦德龙在中用的主要是第三方物流企业配送模式[1]。 1.3 麦德龙物流配送系统的现状 1.3.1麦德龙的供应链管理 高效地把产品从供应商传送到顾客手中，需要商品订购、存储和配送过程的优化管理。在整个供应链上，不仅仅需要企业部各个环节能有效地完成各自的工作，更需要供应商与企业之间、企业与客户之间的无缝对接。 （一）客户管理 麦德龙整个供应链的运作，则是由顾客的需求来拉动的。它通过站在客户的角度去思考，从而提供更加完善的商品和服务。麦德龙主要针对专业客户，如中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。其供应链管理的特色之一就是对顾客实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。 麦德龙的信息系统不但能详尽反映销售情况，提供销售数量和品种信息，而且还记录了各类客户的采购频率和购物结构，准确反映了客户的需求动态和发展趋势，使麦德龙能及时调整商品结构和经营策略，对顾客需求变化迅速做出反应，从而最大程度地满足顾客需求。 在中国，麦德龙在每家店都有有15个客户咨询员。他们每天都跑出去拜访客户，了解客户需求。麦德龙按照客户离麦德龙商店的路程远近，将客户进行分类，对他们进行重点分析和研究。同时，麦德龙还对其客户（特别是中小型零售商）提供咨询服务。除定期发送资料外，他们还组织“客户顾问组”，对客户购物结构进行分析，同主要客
麦德龙竞争战略分析
麦德龙供应链管理战略分析： 麦德龙是欧洲第二、世界第三的商业集团，其供应链管理水平也较为先进。迈克尔·波特的竞争理论认为各种战略使企业获得竞争优势的三个基点是:成本领先、差异化和专一经营。波特将这些基点称为通用战略。麦德龙就是同时运用了三种通用竞争战略,使企业获得竞争优势。加里·哈默尔和C.K.普拉哈默德都认为，竞争的焦点应该是加强和重塑企业竞争里。下面分别从三个通用战略和企业核心竞争力两个方面来分析麦德龙供应链管理战略。 一、三个通用战略 1、成本领先战略 成本领先战略强调以低于竞争者的价格满足市场上价格敏感用户的需求,从而提高市场份额和销售额,将一些竞争者彻底逐出市场。 波特理论将一个企业的业务描述为一条价值链。价值链包括企业的所有增值活动,可作为成本分析的基本工具。麦德龙的价值链构成是物流(采购、运输、储藏)、生产作业(营业经营)、市场营销(广告、服务)和分销体系。 （1）物流： (2)生产作业 （3）市场营销 （4）分销体系 括机构设置、职能划分、管理体制、采购策略、商场陈列、经营理念、人才理念,以及视 觉识别系统都是统一的,并且已经达到完全的手册化,每开一个店,均可以通过公司手册 及公司培训后达到与本店同样的复制结果,从而实现一变十,十变百.百变千的扩张.
2.差异化战略 麦德龙为专业客户、商业客户提供独特的服务,差异化战略的实施首先基于麦德龙对客户需求的详细了解。麦德龙的差异化服务主要体现在几个方面: (I)提供品种齐全的商品。 (2)严格的质量控制体系,有效保证商品质量。 （3）工业大货架销售、存货和专业陈列,整箱包装销售,提供专业大型手推车、铲车, 内容详尽的发票,充足免费停车位以及长时间营业,便于专业客户购物; (4)麦德龙寄给客户的两周一期的邮报可以让客户及时了解麦德龙最新的商品和特价 信息: (5)为提高专业客户的竞争力,麦德龙致力成为专业客户的超级仓库以及为专业客户 设计商业方案。 3.专一经营战略 麦德龙是仓储式配销中心,致力于为商业客户和专业客户服务,客户包括中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。麦德龙的服务对象在我国具有巨大的市场规模和增长潜力。实行专一经营战略,首先麦德龙自身应该是专业的,要有了解和有效满足客户需求的能力。专一经营与差异化服务是相配套的,差异化服务的开发要针对于所定位的客户。 二、核心竞争力 核心竞争力是企业在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量,它是企业独特的竞争能力,能给消费者带来独特的价值及效益。在供应链管理环境下,节点企业要长久在供应链中发展,就要培育独特的核心竟争力。 麦德龙销售商品和服务,其核心竞争力在于:尽可能以最低的价格,为专业客户提供 高质量的商品和商业方案。麦德龙的核心竞争力来源于三十几年来所积累的企业文化和服务经验以及先进的管理信息系统和发达的分销体系。 综上所述，麦德龙采用成本领先战略、差异化战略和专一经营战略不断巩固和提高企业的核心竞争力。 自己学到了什么？ 供应链管理（Supply Chain Management ,简称SCM)：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。 小组研究的是《麦德龙的物流与供应链管理模式与其在华本土化的影响因素——基于麦德龙的案例对比式分析》，零售企业因其自身商品的特点，物流与供应链管理成为其制胜的关键和核心。因此选择麦德龙，在研究过程中不断加强供应链管理的学习。 了解了中国及跨国零售行业物流管理现状，并对三大跨国零售企业——麦德龙、家乐福、沃尔玛进行了对比分析学习，深刻明白信息化对于目前供应链管理的重要性和必要性。也广泛学习了供应链管理中的商业流程，主要包括客户关系管理、客户服务管理、需求管理、订单履约、制造过程管理、供应商关系管理、产品开发及商业化、退货管理。
物流案例：麦德龙供应链经理管理源
物流案例：xx供应链经理管理源 自认清事实 作为从一线成长起来的中国本土供应链经理，龚庆国现在的成绩来自于他对现实的关注和研究，以及在此基础上摸索出来的管理能力。 与龚庆国谈话，他通常都会先说明事实，然后很温和地说出自己的看法，总是让人在不经意间留下一个印象，这是一个务实且容易沟通的人。 作为中国第一代物流经理人，龚庆国最初的理想却是做研究，物流既不是他的专业，也非他最初的梦想。但中国物流业的发展和崛起还是给了这个误撞入行的年轻人一个提升自我的平台。凭着研究人员特有的执着和务实精神，他先是完成了由研究员向管理人员的转变，后来又在第三方物流企业和零售企业的物流和供应链管理中做出了不菲的成绩。 现在，龚庆国的职位是世界500强中的零售企业麦德龙公司的中国区供应链经理。随着入世后中国零售业的逐步开放，外资零售企业不仅面临着中国市场的更多机遇，同时也承担着陌生且复杂的中国市场所带来的各种挑战。而龚庆国所处的这个职位，将是麦德龙在中国节约成本和支持市场扩张的关键。 想做研究的管理人员 龚庆国在学校里学的专业是食品储藏和保鲜，读完研究生后，他怀着满心做研究的梦想，对未来充满憧憬。那是1995年，物流的概念刚刚在中国兴起。 在求职的过程中，由于专业背景，龚庆国误打误撞进了一家冷库公司，开始了与物流的第一次亲密接触。这家名为中澳冷库仓库有限公司的企业主营冷库、仓储和运输，是当时中国市场上最为先进的冷库公司，在深圳物流界几乎无人不知。 "中澳的设备非常好，即使放在现在来看，也算一流。"龚庆国回忆起自己的第一份工作。
那时，刚毕业就进入外资企业担任仓库经理一职，着实羡煞了很多同龄人。但龚庆国当时一心想着做研究，对整天呆在仓库里做着几乎相同的工作并不满意。 尽管如此，龚庆国还是在日复一日的重复工作中了解到了仓库管理的各种细节，对物流的认识也开始启蒙。"中澳的职业经历，让我迈入了物流行业，一做就做到了10年后的今天。 "xx说。 后来，中澳公司由于市场原因，加上经营不善，企业的状况每况愈下，龚庆国也开始心生去意。又一家专业的第三方物流公司适时向他伸出了橄榄枝，龚庆国从此展开了他人生中最重要的一段职业历程。 这家公司名叫新康达。当时的中国市场上还没有专业的第三方物流公司，却有了朦朦胧胧的物流需求，于是由香港的13家货主企业联合发起成立了新康达。1996年，新康达作为中国第一批第三方物流公司，正式进入中国市场。在当时的中国市场上，知名的三方物流企业并不多，一个是新科与安达成立的合资公司新科安达，另外还有一家宝龙洋行。面对陌生的市场环境，新康达急需熟悉市场又熟悉行业的专业人士。 龚庆国就在这样的情况下来到了新康达的老板面前，他在中澳的工作经历，以及做食品保鲜储藏的专业背景，很自然就引起了老板的注意。但面试时过程却有点出乎意料。老板问他："进入新康达想做什么？"龚庆国据实以告："想做研究。"听得老板哈哈大笑，招聘广告上写明了是招管理人员。 最后，龚庆国还是顺利的进入了新康达。现在的他看来，这是自己职业生涯的一座分水岭，意味着他离最初做研究的梦想越来越远，而走上了一条通往商业管理的道路。 认识物流管理 龚庆国在新康达学会的第一件事是主动思考。 同当时的新康达对中国市场的一无所知一样，刚刚加入新康达的龚庆国对第三方物流也毫无概念，那时的他只知埋头工作，拼命完成上级交待的任务。
麦德龙的营销策略给我国超市的启示
题目：麦德龙营销策略给我国超市的启示
目录 摘要 ............................................................................................................................................. II Abstract ........................................................................................................................................... III 1、麦德龙的概括.. (1) 1.1 麦德龙的背景情况 (1) 1.2麦德龙超市的基本特点 (1) 1.3麦德龙的特色方式 (1) 1.3.1严格执行法人会员制 (1) 1.3.2实行现购自运制 (2) 2、麦德龙的营销策略 (3) 2.1选址策略 (3) 2.2产品策略 (3) 2.3价格策略 (3) 2.4促销策略 (4) 2.5销售模式 (4) 2.6有限的目标顾客 (4) 3、我国连锁超市营销策略现状 (5) 3.1 目标群体没有针对性 (5) 3.2 市场定位不具特色 (5) 3.3 品牌意识不足和缺少自有品牌 (5) 3.4 信息化系统较为落后 (5) 3.5营销理念落后，物流配送环节薄弱 (6) 3.6 对服务的重要性认识不足 (6) 4、麦德龙超市营销策略的启示 (7) 4.1货仓式超市是批发业的一种行之有效的有形市场 (7) 4.2货仓式超市应是商品总汇 (7) 4.3面向法人, 实行会员制 (7) 4.4销售流通的即时管理 (7) 4.5品牌模式 (7) 4.6麦德龙目标定位的启示 (8) 5、总结 (9) 参考文献 (10)
案例四麦德龙的商品供应链管理
最近记者对麦德龙公司（）中国区董事总经理进行了专访，揭示了欧洲批发商麦德龙公司如何对客户范围进行定义和限制，通过严格、标准、高度电子化地供应链管理体系降低成本，从而赢得巨大地生存和发展空间供应链管理是中国大部分企业最薄弱地环节，随着国外优秀企业地大量涌入，越来越多地中国企业经理人认识到供应链管理是企业提高经营效率、创造竞争优势地关键.通过本次专访，先生为中国经理人提供了富有借鉴意义地实务操作经验. 麦德龙公司于年创立，以其崭新地理念和管理方式在德国及欧洲其他个国家迅速成长并活跃于全世界.它是强企业之一.年，麦德龙公司携自己成功地管理模式和先进地信息管理系统落户上海，并迅速向外扩展.至年，麦德龙已相继在上海、无锡、宁波、南京、福州等地开设家分店.先生在专访中欣然向中国同行揭开了麦德龙地成功秘诀. 动态管理供应链管理地目标之一，就是要降低商品库存.因此，有效地物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行地基本保证.先生说："电子化商品管理系统是管理物流地关键.我能在任何时间知道，我们有哪些存货，进了多少，放在哪里，卖了多少，这样就能对整个经营进行操控.如果能控制整个经营，当然也可以控制成本."文档收集自网络，仅用于个人学习在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存地全部动态，将存货控制在最合理地范围.当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品持续供应和低成本经营.文档收集自网络，仅用于个人学习 先生认为，如果能随时对进销存地动态有清晰地了解，就可以及时发现问题，做出快速反应，避免损失地发生，从而能在降低库存地同时，提高顾客满意度.他说："麦德龙最大地优势就是从一开始就建立了信息管理系统."早在世纪年代，麦德龙地最高领导人之一先生就将信息管理地概念带进麦德龙地物流管理.麦德龙有自己地软件开发公司（），它地电脑专家专门为麦德龙开发设计了一套适合其管理体制地商品管理系统. "有时候，人们会被这些数字和图表搞得很懊恼，抱怨有太多地事需要掌控，但这些都必不可少.你可以通过信息技术来协助管理，"他说道.经过年地不断改进和完善，从商品地选择、订货、追加订货，到收货、销售、收银每一个环节，麦德龙都有先进地电脑信息系统进行严格地控制.文档收集自网络，仅用于个人学习 当然，进行电脑控制还需要人工地监督和决策配合.先生讲："我们有专门地监督人员检查整个系统.检查订货数量和交货数量是否相符.一般地订货程序是电脑提出采购预测，管理者再结合经验做出决定？；采购预测是影响整个供应链地关键环节，预测地准确性将影响到其它各个环节效率，对成本高低产生直接影响.电脑根据顾客地需求信息，提出采购预测，管理者根据电脑地预测并参考其它地因素，如季节地变化、促销计划、社会上地大型活动，以及整个供应链各个环节地负荷能力等，结合经验做出最后决定. 文档收集自网络，仅用于个人学习 标准化操作先生指出，中国供应链管理存在地问题就是没有对物流管理进行严格地标准化掌控.他坦言："麦德龙地经营秘诀就是所有麦德龙地分店都一个样，麦德龙将很成功地模版复制到每个商场，包括商场地外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准化、规则化管理.这些规则包括购买、销售、组织等各个方面.就像工厂地机械化操作一样，每个人都知道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确.从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善地规则控制这套动作."文档收集自网络，仅用于个人学习 "我们有两个降低成本地标准化原则：一是整个店铺地设计，我们地分店不豪华但很有效率，" 先生说道.作为仓储式地配销中心，麦德龙采用地是门店和仓储合一地方式，不但节省了店面投入成本，而且能够从时间上能做到快速补货.而且，其工业大货架将销售和存货合为一体地设施，使空间上地垂直补货成为可能，适合麦德龙这种大量销售、物流速度快地商业模式，有助于麦德龙实现低成本高效运作. " 限定客户"文档收集自网络，仅用于个人
麦德龙(中国)现购自运有限公司发展战略研究
目录 第一章绪论 (1) 1.1研究的背景 (1) 1.2研究的目的与意义 (2) 1.3论文主要内容与结构 (3) 第二章基本理论与文献综述 (4) 2.1基本理论与分析工具 (4) 2.1.1迈克尔.波特的企业竞争战略 (4) 2.1.2 波特五力模型 (5) 2.1.3 SWOT分析法 (6) 2.1.4安索夫矩阵 (6) 2.2文献综述 (7) 2.2.1 国外文献 (7) 2.2.2 国内文献 (8) 2.2.3对麦德龙（中国）现购自运的研究 (9) 第三章麦德龙（中国）的企业使命与经营环境分析 (10) 3.1麦德龙的企业使命、愿景与目标 (10) 3.2宏观环境分析 (11) 3.2.1中国城市化进程加快零售业发展空间巨大 (11) 3.2.2 网络零售市场与移动用户增速迅猛 (11) 3.2.3安全事件迭出食品卫生更被重视 (12) 3.3麦德龙的行业竞争能力分析 (12) 3.3.1行业现有的竞争状况 (12) 3.3.2供应商的议价能力 (14) 3.3.3客户的议价能力 (15) 3.3.4替代产品或服务的威胁 (15) 3.3.5新进入者的威胁 (15) 3.3.6 五力模型分析与总结 (15)
3.4麦德龙的市场竞争优势 (16) 3.4.1良好的品质和信誉积累 (17) 3.4.2丰富的高品质特色商品 (18) 3.4.3完善的解决方案 (19) 3.4.4 大量自有物业 (19) 3.4.5透明发票在新政中突显优势 (20) 3.4.6大量的会员数据基础 (20) 3.5麦德龙的竞争劣势 (20) 3.5.1 门店数量少没有形成规模效应 (20) 3.5.2会员制B2B商业模式局限在华业务发展 (22) 3.5.3 门店业态单一不利于发挥协同效应 (23) 3.5.4电商业务开展力度较小，缺乏专业化管理 (23) 3.6SWOT分析总结 (25) 第四章麦德龙发展战略的分析与确定 (27) 4.1对麦德龙公司原有发展战略的评价 (27) 4.1.1集中差异化不利于扩大市场份额 (27) 4.1.2 集中化不利于风险防范 (27) 4.1.3 战略执行不到位缺乏专业管理 (28) 4.2麦德龙基本发展战略的途径分析 (28) 4.2.1市场渗透战略 (28) 4.2.2市场开发战略 (29) 4.2.3产品延伸战略 (30) 4.2.4多样化经营战略 (31) 4.3麦德龙基本发展战略的确定 (31) 4.3.1扩大市场 (31) 4.3.2延伸业态 (31) 4.3.3 进入相关行业 (32) 第五章新发展战略的实施 (33) 5.1加大开发线下个人消费者市场力度 (33)
麦德龙超市进口商品种类及特色
麦德龙超市进口商品种类及特色 国贸1110 孔旻2011010405 （一）麦德龙进口产品的特色 在食品种类越来越丰富的今天，我们逛超市时总会不自觉地去关注和购买各种进口食品。近年来，进口食品已成为麦德龙中国的一项重要的业务分支。 通过专业的进口商品采购团队从货源地直接采购，麦德龙充分保证了进口商品丰富的种类选择、超高的商品品质，以及极具竞争力的价格优势。经过层层精心挑选，麦德龙荟萃了来自欧洲、美洲、日本、韩国等21个国家超过3000多种进品商品，深受大型企事业单位福利采购、食堂业务、餐厅业务，以及热衷于高品质生活消费者的喜爱和青睐。麦德龙的进口牛奶更是不得不提的成功例证。 麦德龙自2009年起至2012年间，根据市场需要，先后引进了德国MUH牧牌牛奶、自有品牌FINE Food牛奶和Aka牌牛奶，收到了广大顾客的青睐。 此外，麦德龙还根据本地市场需求，首选具有进口地特色的A类品牌产品，让客户在采购正宗进口商品的同时，了解各地特色及文化。因此，麦德龙在包装上更多地保留原产地的设计及文字介绍。 （二）麦德龙进口商品的种类 麦德龙分类品项数占比 进口茶叶55 6% 进口咖啡60 6% 进口糖果50 5% 进口巧克力98 10% 进口饼干117 12% 进口咸味休闲食品25 3% 进口啤酒50 5% 进口水45 5% 进口果汁34 4% 进口面食和米100 11% 进口麦片61 6% 进口调料135 14% 进口罐装食品120 13% 合计品项数950 （三）麦德龙进口商品的经营理念 麦德龙进口商品产地以欧美国家为主，包括英国、法国、德国、意大利，除此之外，还经营少量的日韩产品。
连锁企业物流配送的特点分析(精)
连锁企业物流配送的特点分析 连锁零售业的发展状况在过去的几十年中，以连锁化、信息化和规模化为特征的零售业发展很快，已成为当今社会经济的支柱产业。目前，就销售额而言，零售企业已超过制造、金融服务、信息等类型企业而成为世界第一，这在过去是不可想象。而其中连锁这个先进的企业组织形式的应用是今天商品零售企业能发展到如此大的规模的一个核心因素。我国发展连锁商业的时间不长，但已逐步成为商业零售业的一支主力军，最近几年，连锁企业的销售增长均在50%以上，预计 2003年中国100强连锁企业将实现销售额3500亿元。门店总数将达到20000个左右，连锁百强企业销售额占社会消费品零售总额将在8.0%以上。连锁企业逐步扩大的销售规模使连锁商业企业在供应链上的作用日益增大，并且对中国的流通现代化产生巨大的推动。连锁企业的实质是五个统一、即统一采购，统一配送、统一核算、统一标识、统一管理。而统一配送是连锁企业核心竞争力的一个重要部分。连锁商业物流的几个特点相对于工业物流，商业零售物流特别是连锁商业的物流特点有： 1、变价快：即商品的进货价格变动快：通常连锁超市经营的快速消费品的价格随着市场供需的会有较快的变化，同时生产商或零售商的促销频繁引起经常变价。 2、订单频繁：连锁零售的店铺多，订单频率高、同时有时间要求、有些小型的便利店甚至要求一天送货两次。 3、拆零：供应商大包装供货，配送中心需要按照店铺的订货量进行拆零、分拣。 4、退货：配送中心还有处理诸如赠品、退货（正品、残次品）等问题。 5、更换：商品新增汰换的频率也很高，增新品，汰换滞销品。 6、保质期：消费品通常有不同的保值期，需要有针对性的保质期管理。 这些特点使得商业零售的物流要求更快的反应，更复杂的技术和信息支持。 连锁商业物流的主要方式大型零售企业建立自己的物流配送中心在国际上，有代表性的以大零售商为主导建立物流配送中心的企业是沃尔玛。目前沃尔玛公司独立投资建立的配送中心有200多家，专为本公司连锁店按时按需提供商品，确保各店稳定经营。家乐福、麦德龙、西尔斯、吉西膨尼等国际大零售商，都建立有本企业体系的现代化物流配送中心。 我国部分大型连锁企业有自己的物流配送中心，其中主要原因是我国目前有相当数量的连锁企业都是从传统的副食品公司、蔬菜公司、粮店以及其它配套网点的基础上建立起来的。这些传统企业，都有很丰富的场地、设施设备、人员等建立配送中心的基础，这种配送形式有较大的比例。在这些物流配送中心中，大多数信息化和机械化程度较低，主要依赖于手工操作，配送效率和对店铺的反应速度较低。 供应商自理物流由供应商直接进行商品配送，这种配送方式主要适用于店铺规模大，采购规模大的超市。如国内的一些大卖场和综合超市公司，他们由总部确定统一的供应商，店铺向供应商要货。由供应商直接将商品配送到店铺。这种由供应商直接配送优点在于：大大降低连锁企业成本和运作的复杂性，因此一般来说，中小型连锁企业主要依赖供应商提供商品配送，但这样的
麦德龙沃尔玛英文介绍
Metro AG股份公司（Aktien Gesellschaft）is the fourth-largest retailer in the world measured by revenues (after Wal-Mart, Carrefour and Tesco)，It was established in 1964 by Otto Beisheim奥托.拜斯海姆 Metro，the world’s Cash & Carry business leader, arrived in China in 1995, cooperating with JinJiang Group锦江集团（国际）to establish Metro JinJiang Cash & Carry Co. Ltd. 锦江麦德龙现购自运有限公司1996, Metro JinJiang C&C opened its first store. So far Metro runs 54stores in 39cities in china。 麦德龙作为全球现购自运制业务的领头羊，1995年来到了中国，与锦江国际（集团）有限 公司合作，建立了锦江麦德龙现购自运有限公司。1996年，麦德龙在上海开设了它在中国的第一家现购自运制商场，截止目前，麦德龙在中国的39个城市开张了54家商场。 1.The unique management philosophy 独特的经营理念：现购自运（[英]Cash and Carry；简称： C＆C) Cash & Carry business provides professional customers with a warehouse-like类似仓库store where they can pick articles; pay in cash and carry goods away by themselves. The advantage of cash & carry, as opposed to traditional wholesale business, lies in good value for money, wide range of food and non-food assortments, sufficient stock, long business hours, etc. 的中文解释的意思是：现金购买，自己运走。实际上，“现购自运”特指的是仓储式商场的自 助式批发模式，由顾客自行挑选商品，支付现金并运走货物。我国传统批发业是经营商品种 类相对较少、并为客户送货，与传统的送货批发相比，现购自运的优势在于较好的性价比，广泛的食品和非食品品种，充足的商品库存，更长的营业时间。 2麦德龙的销售方法与其他连锁跨国企业比，显得特立独行：The saling way of Metro Is very different form other chain multinational companies . They must have their own property right of their stores.拥有自有产权的店面 Metro is a warehouse-like类似仓库store. The average area of their shop is more than ten thousands square meters, excepting for the parking lot停车场. So it is more difficult for metro to find a suitable place to operate a store than wall-malt and Carrefour. So they often built the store by themselves.加上建筑面积和与建筑面积基本等同的停车场面积，与大型综合超市如家乐福与沃尔玛相比，麦德龙更难选到合适的店，所以，麦德龙经常自己建造自己的商店。 3禁止1.2米以下的儿童进入卖场 Forbidding children who are below 1.2 meters enter into the store .Their reason is :as a large warehouse store, they need to forklift /fork ;lift/ 装载车to supplement goods, and children who is under 1.2 meters is too short and sometimes the forklift driver can’t see them..麦德龙的理由很有趣：作为一家大型仓储式商场，需要进行叉车作业，补充货品，而 1.2米以下的儿童恰恰是在叉车驾驶员的视觉盲区。 4“透明”收银单transparent cashier single
【麦德龙公司商品供应链先进管理经验】 麦德龙个人能买东西
【麦德龙公司商品供应链先进管理经验】麦德龙个人能买 东西 麦德龙公司商品供应链先进管理经验国际商报xx 麦德龙公司成立于1964年，以其崭新的理念和管理方式在德国及欧洲其他19国家迅速成长并活跃于全世界。1995年，麦德龙公司携自己成功的管理模式和先进的信息管理系统落户上海，并迅速向外扩展。至2000年，麦德龙已相继在上海、无锡、宁波、南京、福州等地开设8家分店。麦德龙公司通过对客户范围进行定义和限制，利用严格、标准、高度电子化的供应链管理体系降低成本，从而赢得巨大的生存和发展空间。 动态管理供应链管理的目标之一，就是要降低商品库存。因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态．将存货控制在最合理的范围。当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品持续供应和低成本经营。 当然，进行电脑控制还需要人工的监督和决策配合。麦德龙有专门的监督人员检查整个系统。电脑根据顾客的需求信息，提出采购预测，管理者根据电脑的预测并参考其它的因素，如季节的变化、促
销计划、社会上的大型活动，以及整个供应链各个环节的负荷能力等，结合经验做出最后决定。 标准化操作麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样，麦德龙将很成功的模版复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准化、规则化管理。这些规则包括购买、销售、组织等各个方面。从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善的规则控制这套动作。 客户分类麦德龙主要针对专业客户，如中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。其供应链管理的特色之一就是对顾客实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。 麦德龙选择那些愿意一箱一箱购买的客户而不是那些希望一件一件零买的客户，这样可以减少操作成本。操作成本的减少就意味着人员成本的减少，因此商店不需要太多的人。 麦德龙的信息系统不但能详尽反映销售情况，提供销售数量和品种信息，而且还记录了各类客户的采购频率和购物结构，准确反映了客户的需求动态和发展趋势，使麦德龙能及时调整商品结构和经营
麦德龙仓储式超市客户俱乐部案例
案例13：麦德龙仓储式超市的客户管理 一、背景情况 二十世纪九十年代，仓储式超市经营模式的创始者，总部设在德国的麦德龙（METRO）将仓储式超市——这种影响世界商业发展的新型业态带入中国，其所特有的新战略、新思路和新理念，对国内零售业的发展有很好的借鉴作用。 麦德龙集团成立于1964年，位于当今世界500强的前50位，在国际商业企业中排名第三，也是世界上最大的现付自运制的商业连锁公司。1995年麦德龙集团旗下的荷兰公司与上海锦江集团合资成立上海锦江麦德龙集团，并于1996年在上海开设了第一家大型仓储式会员制连锁店，截至2001年上海锦江麦德龙集团已开设了15家连锁超市，其中仅上海地区就开设了4家，各卖场拥有的会员数均超过11万，营业额排名位于全国连锁业百强第九位，销售额达49.4亿元。 二、麦德龙仓储式超市的客户管理 仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。超市既是服务中心又是配送批发中心。这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。 （一）有限的目标顾客户 绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位，且不收取会员管理费用。因此，麦德龙仓储式超市直接为企事业单位、中小零售商、宾馆、餐厅、部队、工厂、学校等法人团体服务。 经过三十多年的经营发展，麦德龙自创了一套适合C&C体制的商品信息管理系统和会员信息管理系统，使内部管理成功实现了信息化。最初，麦德龙的服务人员将会员填写的《客户登记卡》的资料输入微机，创建顾客的初始资料。会员信息管理系统自动记录顾客每一次的购买情况，根据各类客户的购买频率和消费结构，准确分析出客户需求的动态发展趋势，使麦德龙能对顾客需求变化迅速做出反应，及时调整商品结构和经营策略，最大程度地满足顾客需求。 麦德龙根据客户规模和购买量将客户分“ABC”三类，A类是他们的重点客户，经常能进行长达一二小时的经营分析和策略研究。由于他们不仅关心自己的经营状况，还能关心客户的经营状况，在服务上是全方位的，所以就能使大批的客户成为其稳定的市场。麦德龙还专门为其成立“客户顾问组”，对客户的消费结构进行分析，向客户（特别是中小企业）提供特色咨询服务。同时，与主要的客户进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采购成本。通过提供全方位服务，麦德龙不仅拥有了大批的稳定客户，还及时掌握了市场需求动态，从而提高了商品管理的主动性和灵活性。 麦德龙主动接近客户。在中国，麦德龙每家店有15个客户咨询员，他们每天都跑出去拜访
麦德龙模式的中国困境及其对策分析
麦德龙模式的中国困境及其对策分析 超市连锁 费德龙檬式的一孙洪杰张钒 中国目境对第 一、麦德龙自身模式的选择及其在中国的生存状况 二十世纪九十年代以来许多国际大型零售连锁企业相继进入中国拓展业务。仓储式超市经营模式的创始者，总部设在德国的麦德龙(METRO)将仓储式超市—一这种影响世界商业发展的新型业态带入中国。它给我国的流通业带来新冲击的同时，也为我国商业的发展引入了新视角和新理念。麦德龙无论在国内还是国外,始终坚持自己特有的经营模式。即把目标客户定位在单位，企业法人，小零售商等专业客户的仓储式超市，并坚定地坚持自己的原则:不服务终端消费者而专为专业客户服务，但由于中国的特殊国情，其模式凸现问题日益突出导致销售业绩未能有较大的提升，我们小组各位成员希望通过下面的分析来解决这样的问题。 二问题原因及优势分析 通过分析，我们总结出麦德龙经营状况停止不前的主要原因如下: 1有限的专业客户 2"透明发票"制度使麦德龙原有的目标客户群体日趋缩小
3传统的购物习惯使消费者不能理解和接受其仓储式超市模式 但是，作为一个优秀的跨国企业，麦德龙在中国市场上还是有下面一些优势: 1大批量购销,低成本运作的仓储式超市模式带来的产品价格优势 2定位于专业顾客的细化，个性化的产品种类和服务优势 3国际大型跨国公司的品牌优势 三、麦德龙应该采取的应对策略 1.充分挖掘目标群体专业客户，引导消费者购物习惯 (1)周期性顾客开发计划 麦德龙的目标客户群体的情况都是在不断变化的,麦德龙在应对目标群体变化这一点上做得不够细致。建议可以采取以年或者半年为周期。所有麦德龙商场查询各自可能覆盖的区域。对后起发展出来的,或者以往开发会员工作中漏掉的符合麦德龙入会条件的企业进行深入开发。说服其入会并发放一系列资料。讲解麦德龙的优@《商场现代化2005年1月(上)总第445期势和企业经营理念. (2)向所有目标群体大力宣传麦德龙 仓储式超市的优势麦德龙仓储式超市为众人所知,但是真正在麦德龙采购的优势并没有被所有的目标客户所理解。他们或者是在一两
麦德龙——限定目标群的供应链管理
供应链管理的重要性众所周知，但有时候，企业即使已经在这方面投入巨大的资金和精力，仍然会在市场压力与供应商之间搞得焦头烂额。虽然低价策略是企业竞争中通用的杀手锏，但相同的策略在实际操作中的效果千差万别，有的企业成功扩张，而大多数企业却黯然出局。为什么会产生如此大的差距呢？已经成功进入中国市场，并极力拓展市场的麦德龙显然深有体会，他们认为，只有清楚地限定你的客户群，才能高效率地利用标准化供应链管理流程降低成本，赢得生存和发展空间。 麦德龙公司于1964年成立，以其崭新的的理念和管理方式在德国及其欧洲其他19国家迅速成长并活跃与全世界。它是《财富》500强企业之一。1995年，麦德龙公司携自己成功的管理模式和先进的管理系统落户上海，并迅速向外扩展。至今，麦德龙已相继在上海、无锡、宁波、南京、福州、东莞等地开设分店。在一连串的扩张行动中，麦德龙最引人注目的成功秘诀，恐怕就是坚持仓储店的路线，划定自己的目标顾客群。 1.计算机结合人脑下单 电子化商品管理系统是管理物流的关键，有哪些存货、进了多少、放在哪里、卖了多少，只有熟知这些信息，才能对整个经营进行操控，进而控制成本。这是供应链管理的目标之一。因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。据了解，在麦德龙，计算机控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存活货控制在最合理的范围。当商品数量低于安全库存，计算机就能自动产生订单，向供货单位发出订单通知，从而保证商品的持续供应和低成本经营。 早在20世纪70年代，麦德龙的最高领导人之一Conradi先生就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。麦德龙有自己的软件开发公司（MGI），他们从一开始就建立了适合其管理体制的商品管理系统及信息管理系统。因而可以随时岁进销存的动态有清晰了解，并即时发现问题，做出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时提高顾客满意度。 当然，采购预测是影响整个供应链的关键环节，预测的准确性将影响到其他各个环节效率，对成本高低产生直接影响。麦德龙有专门的监督人员检查整个系统，检查订货数量和交货数量是否相符。一般的订货程序计算机根据顾客的需求信息提出采购预测，管理者再根据计算机的预测并考虑其他的因素（如季节的变化、促销活动、社会上的大型活动以及整个供应链各个环节的负荷能力等）结合经验做出最后订单决定。 2.建立标准化操作 麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样，这样可以将成功的运作模式复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准化、规模化管理。这些规则包括购买、销售、组织等方面。就像工厂的机械化操作一样，每个人都知道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确。从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是有一系列很完整的规则来控制。而在中国，这种供应链管理的标准化掌控正是企业所缺少的。 据悉，麦德龙的标准化原则以降低成本为最终目标，整个店铺的设计不好画但很有效率。作为仓储式的配销中心，麦德龙采用的是门店和仓储式的方式，不但节省了店面成本，而且在时间上能做到快速补货。另外，其工业大货架将销售和存货合为一体的设施，使空间上的垂直补货成为可能，适合麦德龙这种大量销售、物流速度快的商业模式，有助于实现低成本高效运作。 3.限定客户降低成本 麦德龙整个供应链的运作，都是由客户的需求来拉动的，因而，它总是站在客户的角度去思考，提供更加完善的商品和服务。比如针对中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、一、企事业单位、政府和团体等，其供应链管理的特色之一就是对客户实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。
国美电器物流配送分析
国美电器物流配送分 析 目录 一、绪论 (1) (一) 选题的背景和意义 (1) (二) 国内外研究现状 (1) 二、物流配送的理论综述 (2) (一) 物流配送的内涵 (2) (二) 物流配送的意义 (2) 三、上海国美电器物流配送的现状 (2) (一) 上海国美电器有限公司的简介 (2) (二) 公司物流配送业务情况 (3) 1、自建物流配送中心 (4) 2、委托第三方物流配送 (4) 四、广州国美物流配送存在的问题 (4) (一) 淡旺季运力筹备缺乏计划性 (4) (二) 配送中心建设不规范，物流设备陈旧 (5) (三) 配送管理粗放，对物流工作重视不够 (5) (四) 缺乏专业物流人才 (5) 五、上海国美电器物流配送解决方案 (6) (一) 对运力进行优化和调整 (6) 1、改进承运方的结构，调整常务运力 (6) 2、采用按区域承包的方式力保临时运力的送货量 (6) 3、加强培训，合理安排，提高临时支援车辆的送货能力 (6) 4、激励各配送中心主动地进行运力的优化与调整 (7) (二) 配送中心建设的改善 (7) 1、做出合理规划 (7) 2、标准化进行配送中心的建设 (8) 3、采购现金的物流作业设备 (8) (三) 对物流配送进行科学化管理与集约化经营 (8)
1、加强对物流配送的科学化管理 (9) 2、合理规划送货时限与送货范围承诺，实行精细化管理 (9) 3、合理安排配送方式，实行集约化经营 (9) (四) 积极引进物流人才 (9) 参考文献： (12) 致谢 (13)
内容摘要 近年来，家电行业竞争形势的日益严峻。整体的物流配送能力和水平已成为上海国美电器的又一个至关重要的核心竞争要素。要再未来的市场竞争中获得成功，上海国美必须最大限度地挖掘第三利润源泉，重视物流网络的构建，以配送中心为节点，开展家电连锁销售配送业务。 本文首先介绍上海国美电器在物流配送方面的现状及趋势，根据上海国美家电配送的特点，对其淡旺季运力筹备、配送管理、配送中心建设及物流人才战略方面存在的问题进行了研讨。然后针对上海国美物流配送的问题提出相应的优化策略，主要有：合理地进行动力优化调整、标准规范地建设配送中心、科学地管理物流配送、积极引进物流人才，提高从业人员专业水平。 关键词： 物流配送存在问题优化策略