KPI关键绩效指标法

KPI 关键绩效指标法(Key Performance

Indicator ，KPI)

它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性(Specific )、衡量性(Measurable)、可达性(Atta in able)、现实性(Realistic) 、时限性(Time-based) 。

1.2.KPI 绩效管理

1. Key Performance Indicators 关键业绩指标

企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素(劳

动力、劳动资料、劳动对象)中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。

这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。

KPI 法符合一个重要的管理原理-- “二八原理” 。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80 的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，

这样就能抓住业绩评价的重心。

2. KPI(Key Performance Indicator, 关键绩效指标)

企业关键业绩指标(KPI ：Key Performance Indicator) 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管明确部

门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI 体系，

是做好绩效管理的关键。

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：

• S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

• M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

• A 代表可实现(Attainable) ，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

• R代表相关性(Relevant)，指是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。

• T 代表有时限(Time-bound) ，注重完成绩效指标的特定期限。

KPI 指标体系建立流程

KPI 指标的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。

分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系。企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的

某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：

(1) 确定各支持性业务流程目标。在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维

度上的详细分解内容。

(2) 确认各业务流程与各职能部门的联系。本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。

(3) 部门级KPI 指标的提取。在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI 指标。

(4) 目标、流程、职能、职位目标的统一。根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，

建立企业目标、流程、职能与职位的统一。

其主要内容包括：

KPI 体系坐标

一)劳动力数量指标的统计。

A按工作岗位分劳动力指标的统计。

1．工人：基本生产工人的 (直接从事产品制造的工人) 、辅助生产工人 (从事各种辅助性工作) 2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员；3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员；4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员；

5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员；

KPI 考核的三大内容：

(1) 月度工作计划考核表——一个月只需7 天，日常管理工作就轻松完成；

(2) 员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立；

(3) 知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。

设立KPI管理目标的最有效技巧一一SMAR法则；

KPI 绩效管理的精髓——20/80 原则的活用，抓大放小；员工的考核指标该定多高？——目标值=基准值+勉强值；

考核指标不易量化的职位如何考核？掌握5个关键词QCDM任何职位的考核不再是难题；

员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？

——恳谈的艺术；

导入KPI ，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走——大智若愚，扮猪吃老虎；

在KPI 管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手；

KPI 如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE 合理化提案，发动全员挖宝；

企业导入KPI 失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心动、

扣到心痛；

绩效考核指标与员工收入该如何挂钩——工资的40%与绩效考核挂钩。

员工凡事推三阻四，主管束手无策。

员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展？

老板期望年销售额突破8000 万，员工自订5000 万，指标该如何订？业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙脚怎么办？6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员；

7．其他人员：以上六类以外的人员。

B. 员工数量指标的统计。

KPI 考核

1. 期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。

2. 平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为：