从“京东方”的合资到并购谈未来合资路

从“京东方”的合资到并购谈未来合资路

王倩

内容提要：本文阐述了“京东方”合资到并购的过程，从合资带来的问题、合资过程中不断的新尝试和并购带来的好处三方面分析引起其策略转移的原因，同时对京东方策略转变中的一些资金借贷问题及其如何处理这一问题进行分析，从而可以看出中国企业未来的合资道路将朝着自主化等发展趋势进行。

关键词：合资并购互补效应并购整合

一、案例介绍：

京东方科技集团股份有限公司创立于1993 年4 月，于1997年在深圳证券交易所上市, 截至2006 年3 月底总资产207 亿元人民币。

1987年，京东方前身北京电子管厂与日本松下合资成立北京松下彩色显像管有限公司（简称BMC）C。京东方围绕BMCC的彩显管业务，与日本旭销子、日端、日伸等厂家合作，进入电子枪、端子连接器等CRT上游零部件产品；此外，通过合资方式，组建浙江京东方、深圳京东方等一系列合资公司，进入VFD（真空荧光显示器）、LED （发光二极管）等领域，并合资打通相关上游零部件业务；还与冠捷科技合资建立东方冠捷，进入整机组装领域，把势力范围扩展至显示领域的下游产业。

在1994 年确定了平板显示的总体发展思路后，京东方用了8 年时间选择主攻方向，先后通过合资模式组建了浙江京东方、深圳京东方进入VFD和LED领域，不断对FED、TN、STN、PDP、TFT和OLED等平面显示技术与产品进行跟踪。1998 年，经过市场大浪淘沙，业界明确了TFT-LCD是未来显示技术的主流方向，京东方也成立了项目小组对新一代TFT技术进行跟踪研发与论证。但TFT产业已有一大串领先的国际厂商，如夏普、LG-飞利浦、三星、台湾友达等，京东方从头开始走自主研发的道路绝无成功可能。于是京东方还是习惯性地尝试以合资的方式介入TFT产业。

2001年6 月，京东方与台湾剑度合作，计划共同组建一家合资公司，收购韩国现代集团TFT-LCD业务80.1%的股权，其中，以剑度为主占52.1%，京东方占28%，现代集团仍保留19.9%股权。仅2 个月，合资收购计划破产。

2001年11月，京东方迈出从合资到收购的第一步，成功收购了韩国现代的STN业务，

组建现代液晶显示器株式会社，进入STN-LCD、OLCD（有机发光二极管）业务，并顺利实现技术向本土的转移。

2002年5月，京东方与现代再次正式进行TFT收购谈判。2003年2月12日，京东方科技集团以3.8 亿美元的价格收购韩国HYNIX半导体株式会社旗下的现代显示技术株式会社的TFT-LCD业务。这是除联想收购IBM PC业务之外，迄今为止金额较大的一宗中国高科技产业海外收购。

进入TFT-LCD业务领域以后，京东方利润快速增长。继中期收益实现高速增长之后，2003年1~9月份公司实现主营业务收入76.5 亿元人民币（较2002年同期增长123.72%），实现主营业务利润11.9 亿元（较2002年同期增长138.58%），实现净利润2.8 亿（较2002年同期增长288.49%），每股收益达0.425 元，2003年是京东方的“大扩张年”，然而，这家科技企业的美誉度却没有与资本规模同步增长。京东方最高的资产负债率大约达到70%，短期贷款上还将面对因收购现代电子而借贷9000 万美元的还款期限问题，财务费用高达1.7 亿，约增加了两倍。负债经营、大举扩张、借贷资金偿还等问题引起业内外包括金融行业的不少质疑。

尽管资金链承受了巨大的压力，但是京东方化险为夷，财务运作妙手回春。公司 B 股

增发完成后，负债率回落到50%以下，转入正常。公司2003年前三季度主营收入89 亿，经营现金流量9.3 亿，账上现金20亿，现金流量充裕。2004年动态市盈率也不到25 倍，与海外同级别企业动辄40~50 的市盈率相比，京东方的财务状况还算有惊无险。

2004年3月1日，京东方停牌公布，京东方与日本丸红株式会社在液晶显示领域结成战略合作伙伴关系。

2005年3月1日，京东方与日本国丸红株式会社在北京签署了《战略合作协

议》，确立战略合作关系。作为战略投资者，日本丸红通过受让京东方投资股权形式参股京东方投资，成为京东方投资10%的股东。

2006年3 月30 日，建行北京市分行联手国内8家银行与京东方下属公司京东方光电科技签署总额为7.4 亿美元（约合61 亿元人民币）的银团贷款协议。银团贷款协议的成功发放将解决京东方液晶显示器件五代线项目建设的资金需求。

2006年7月9日，中国电子行业品牌万里行暨首届中国电子企业品牌价值发

布会在青岛会展中心召开，京东方科技集团股份有限公司被评为中国电子企业最有

价值品牌之一。在上榜的300 家电子企业中，京东方名列第十三位，在电子元器

件行业中，京东方排名首位。

二、引起京东方策略转移的原因

从以上案例可以看出京东方从一开始与其他企业的合资，到后来大规模的收购，引起京东方策略转移的主要原因主要由合资带来的问题、合资过程中不断的新尝试和并购带来的好处三方面决定的。

（一）合资所带来的问题

“市场换技术”的战略已无法适应发展了的中方企业的需求，被证明不可行。互补性是中外合资企业产生和发展的基础，互补效应是中外合资企业资源配备优化的直接表现形式。我国吸引外资，看重的是外商的资金、成套设备、先进的技术和管理方法，执行以“市场换技术”的战略。外商看重的是中国的相对廉价的土地、原材料、劳动力和十三亿人口的巨大消费市场。

然而外商利用其拥有先进技术的垄断性优势和内部化优势，在技术设计、生产工艺、包装广告、营销网络等环节的关键部分设置一些技术障碍，通过将非核心技术转让给中方企业，从而增强中方企业对外商的依赖性，从中谋取巨额利润。

案例中的京东方不满“中方总经理负责市场销售与材料供应，外方总经理负责技术与生产现场的管理”的运作模式，认清了外商的这种“技术锁定” ，从而转向进行新的尝试。

（二）合资过程中不断的新尝试

在谈判和并购整合过程中，京东方在经营合资企业10 年过程中积累的谈判经验、国际资本运作经验和全球市场运营经验，以及在合资企业平台上锻炼的管理人才都得到了最大限度的应用。10 年间，其派出人员超过1000人。

（三）并购带来的好处总体来说，在显示产品战场，目前鏖战着中日韩三大军团。但国内企业大多在技术上依赖国外技术，所以一直处于技术的被动局面。京东方以并购方式进入液晶显示领域，然后用新的投资实现中国制造，是京东方迅速完成显示产业布局的独到之处。并购带来的好处，具体表现在以下几个方面：

1、增大资本，使企业的资金实力迅速提升，有利于投资者对其信心的增强。

TFT-LCD技术是目前平板显示的核心技术，在今后的十年内将主导显示行业的发展，并影响到家电、PC等相关行业。此次收购冠捷科技成功，京东方基本完成了显示