企业战略与市场营销管理PPT幻灯片
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第三章 企业战略规划 和市场营精品PPT课件
3
在市场经济条件下，随着市场范围和商品交换
规模的扩大，市场竞争日益激烈，企业管理和经营
的地位愈显重要，军事战略思想广泛应用在企业管
理中，制定企业战略逐渐成为企业家的重要职责。
企业战略得到广泛应用。
2、企业战略
企业战略：指企业为了实现自己的总任务和目
标所制定的全局性的行动纲领。它由战略目标和战
略规划组成。
企业使命反映企业的目的、特征和性质。 明确企业使命，就是对本企业是干什么的、本 企业应该是怎么样的两个问题进行思考和解答。
确定企业使命，必须回答五个基本问题：
1、我们的业务是什么？
2、我们的消费者是谁？
3、我们能为消费者提供什么价值？
18.10.2020
12
4、我们未来的业务是什么？
5、我们的业务应该是什么？
学习目的与要求 了解战略规划的一般过程，明确企业战略的层次结构；
的战略规划；认识市场营销的管理过程；掌握市场营
销组合的内涵及特点。
学习重点
企业战略与战略规划；企业规划总体战略的步骤规划
经营战略；市场营销管理与市场营销组合。
18.10.2020
1
第三章 规划企业战略 与市场营销管理
企业战略与战略规划 规划总体战略 规划经营战略
规划和实施市场营销管理
18.10.20202来自第一节 企业战略与战略规划
一、企业战略的特征
1、战略
战略一词源于希腊，其含义是“将军指挥军 队的艺术”。在中国，战略一词自古有之，其含 义是指战争全局的筹划。
战略：泛指重大的、带全局性或决定全局的 谋划。
战略用来描述一个组织打算如何实现其目标
和使命。 18.10.2020
3．远景。 4．发展方向。
规划企业战略与市场营销管理ppt课件
胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象 • IBM公司使命：无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步 • IBM公司价值观——成就客户、创新为要、诚信负责 • 索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所
有人提供创造和实现他们美好 梦想的机会索尼公司使命：体验发展技术造 福大众的快乐。 • 索尼公司价值观——体验以科技进步、应用与科技创新造福大众带来的真正 快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱，不追随别人，但是要做不可能的 事情；尊重、鼓励每个人的能力和创造力。
11 11
愿景、使命、价值观
• 愿景：未来组织所能达到的一种状态的蓝图，愿景阐述的是企业存 在的最终目的，是指组织长期的发展方向、目标、目的、自我设定 的社会责任和义务。
• 使命：使命是在界定了愿景概念的基础上，具体地定义到回答组织 在社会中的身份或角色。是企业对自身生存发展的“目的”的详细 定位，是区别于其他企业而存在的原因或目的。
33
制定战略 外部环境 因素
制定战略 组织、资 源、文化、 管理
制定战略
任务 目标
战略
政策
实施战略
规划 预算
程序 执行
评价与控制
业绩
反馈系统
企业战略管理模式
44
第一节 企业战略与战略规划
一、企业战略的特征 二、企业战略的层次 三、战略规划的一般过程
55
一、企业战略的概念和特征
企业战略是企业为实现各种特定目标以求自身发 展而设计的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带 有全局性、长远性和根本性的问题。
• 现金牛类：明星类的战略业务单位的市场增长率下降到10%以下，就 转入现金牛类。这类单位是低市场增长率和高相对市场占有率的单位， 可以提供大量现金。但也需要投入资金来维持，否则可能会变成脆弱 的现金牛。
有人提供创造和实现他们美好 梦想的机会索尼公司使命：体验发展技术造 福大众的快乐。 • 索尼公司价值观——体验以科技进步、应用与科技创新造福大众带来的真正 快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱，不追随别人，但是要做不可能的 事情；尊重、鼓励每个人的能力和创造力。
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愿景、使命、价值观
• 愿景：未来组织所能达到的一种状态的蓝图，愿景阐述的是企业存 在的最终目的，是指组织长期的发展方向、目标、目的、自我设定 的社会责任和义务。
• 使命：使命是在界定了愿景概念的基础上，具体地定义到回答组织 在社会中的身份或角色。是企业对自身生存发展的“目的”的详细 定位，是区别于其他企业而存在的原因或目的。
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制定战略 外部环境 因素
制定战略 组织、资 源、文化、 管理
制定战略
任务 目标
战略
政策
实施战略
规划 预算
程序 执行
评价与控制
业绩
反馈系统
企业战略管理模式
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第一节 企业战略与战略规划
一、企业战略的特征 二、企业战略的层次 三、战略规划的一般过程
55
一、企业战略的概念和特征
企业战略是企业为实现各种特定目标以求自身发 展而设计的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带 有全局性、长远性和根本性的问题。
• 现金牛类：明星类的战略业务单位的市场增长率下降到10%以下，就 转入现金牛类。这类单位是低市场增长率和高相对市场占有率的单位， 可以提供大量现金。但也需要投入资金来维持，否则可能会变成脆弱 的现金牛。
企业战略计划与市场营销管理教材(共 31张PPT)
多 因 素 投 资 组 合 矩 阵 评 价 法
强
大
市 场 吸 引 力
竞争能力 中
开绿灯
弱
黄色地带：中等水 平
绿色地带：吸引力和 竞争能力最为有利，
中
即增加投入发展扩大 战略
开黄灯
红色地带：吸引力 小，竞争能力弱
小
即维持原投入水平和 市场占有率的战略
开红灯
即采取收割或放弃 战略
绿色区域：采取增长与发展战略，应优先分配资源
术 新
3
市场营销管理
--从策略的角度理解市场营销
市场营销管理 是指企业为实现其目
标，创造、建立并保持与目标市场 之间的互利交换关系而进行的分析、 计划、执行与控制过程。
3
市场营销管理
--从策略的角度理解市场营销
• 营销管理的实质 • 营销管理的任务
• 营销管理的过程
3.1
如 何 认 识 营 销 管 理 的 实 质
5.3
评估 信息 需要
营销信息系统 开发信息
营销经理 分析 计划 执行 控制
内部 报告
营销 情报
营销环境 微观环境 宏观环境
分配 信息
信息 分析
营销 调研
营销决策及沟通
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
31、知技并重，德行为先。 32、生活的理想，就是为了理想的生活。 —— 张闻天 33、贫不足羞，可羞是贫而无志。 —— 吕坤 34、你若要喜爱你自己的价值，你就得给世界创造价值。 —— 歌德 35、社会犹如一条船，每个人都要有掌舵的准备。 —— 易卜生 36、人生不是一种享乐，而是一桩十分沉重的工作。 —— 列夫· 托尔斯泰 37、生活只有在平淡无味的人看来才是空虚而平淡无味的。 —— 车尔尼雪夫斯基 38、先相信你自己，然后别人才会相信你。 —— 屠格涅夫 39、谁给我一滴水，我便回报他整个大海。 —— 华 梅 40、对人不尊敬，首先就是对自己的不尊敬。 —— 惠特曼 41、一个人的真正伟大之处就在于他能够认识到自己的渺小。 —— 保 罗 42、自我控制是最强者的本能。 —— 萧伯纳 43、勿以恶小而为之，勿以善小而不为。惟贤惟德，能服于人。 —— 刘备 44、要使别人喜欢你，首先你得改变对人的态度，把精神放得轻松一点，表情自然，笑容可掬，这样别人就会对你产生喜爱的感觉了。 —— 卡耐基 45、有谦和、愉快、诚恳的态度，而同时又加上忍耐精神的人，是非常幸运的。 —— 塞涅卡 46、人的一生可能燃烧也可能腐朽，我不能腐朽，我愿意燃烧起来！ —— 奥斯特洛夫斯基 47、我们应该注意自己不用语言去伤害别的同志，但是，当别人用语言来伤害自己的时候，也应该受得起。 —— 刘少奇 48、人生犹如一本书，愚蠢者草草翻过，聪明人细细阅读。为何如此. 因为他们只能读它一次。 —— 保 罗 49、无论你怎样地表示愤怒，都不要做出任何无法挽回的事来。 —— 培 根 50、人生就象弈棋，一步失误， 全盘皆输，这是令人悲哀之事；而且人生还不如弈棋，不可能再来一局，也不能悔棋。 —— 弗洛伊德 51、在你发怒的时候，要紧闭你的嘴，免得增加你的怒气。 —— 苏格拉底 52、 路是脚踏出来的，历史是人写出来的。人的每一步行动都在书写自己的历史。 —— 吉鸿昌 53、 最本质的人生价值就是人的独立性。 —— 布迪曼 54、 谁若想在困厄时得到援助，就应在平日待人以宽。 —— 萨迪 55、 人世间没有比互相竭尽全心、互相尽力照料更加快乐的了。 —— 西塞罗 56、 不良的习惯会随时阻碍你走向成名、获利和享乐的路上去。 —— 莎士比亚 57、 容易发怒，是品格上最为显著的弱点。 —— 但 丁 58、 对一个尚未成熟的少年来讲，坏的伙伴比好的老师起的作用要大得多。 —— 伊 索 59、 决定一个人的一生，以及整个命运的，只是一瞬之间。 —— 歌德 60、 生气的时候，开口前先数到十，如果非常愤怒，先数到一百。 —— 杰弗逊
第三章-企业战略与市场营销管理 ppt课件
活动。 有竞争对手。 有相应的管理班子从事经营战略管理工作。
ppt课件
13
13
三、规划投资组合
通过对企业SBUs的分析评估，确定投资方向，合理有效 地分配资源。 方法：
“市场增长率／市场占有率”矩阵（波士顿矩阵） “多因素投资组合”矩阵
ppt课件
14
14
市场增长率－市场占有率矩阵
市场增长率（Market Growth Rate）， 指企业经营单 位所在的市场的年增长率。
第三章 企业战略与 市场营销管理
ppt课件
11
学习目标
了解战略规划的一般过程，明确企业战略的层次结构。 明确企业总体战略规划的过程与内容。 了解经营单位的战略规划。 认识市场营销的管理过程。 掌握市场营销组合的内涵及特点。
ppt课件
2
Ch03 规划企业战略与市场营销管理
2
精品资料
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
ppt课件
9
9
一、界定企业使命［1］
企业使命反映企业的目的、特征和性质。 界定企业使命的参考因素：
1．历史和文化。 2．所有者、管理者的意图和想法。 3．市场环境的发展变化。 4．资源条件。 5．核心能力和优势。
星巴克：提供世界最高品质的咖啡，并在事业成长的过程中永远
秉持我們对品质的坚持。
ppt课件
竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、 分销能力等因素决定。
ppt课件
19
19
2、多因素投资组合”矩阵
发展策略
维持策略
绿色 红色 黄色 九格
收割/放弃 策略
ppt课件
20 20
专家妙论
你若不动就不可能摔跤。若绊倒了，作出的决定失败
ppt课件
13
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三、规划投资组合
通过对企业SBUs的分析评估，确定投资方向，合理有效 地分配资源。 方法：
“市场增长率／市场占有率”矩阵（波士顿矩阵） “多因素投资组合”矩阵
ppt课件
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市场增长率－市场占有率矩阵
市场增长率（Market Growth Rate）， 指企业经营单 位所在的市场的年增长率。
第三章 企业战略与 市场营销管理
ppt课件
11
学习目标
了解战略规划的一般过程，明确企业战略的层次结构。 明确企业总体战略规划的过程与内容。 了解经营单位的战略规划。 认识市场营销的管理过程。 掌握市场营销组合的内涵及特点。
ppt课件
2
Ch03 规划企业战略与市场营销管理
2
精品资料
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
ppt课件
9
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一、界定企业使命［1］
企业使命反映企业的目的、特征和性质。 界定企业使命的参考因素：
1．历史和文化。 2．所有者、管理者的意图和想法。 3．市场环境的发展变化。 4．资源条件。 5．核心能力和优势。
星巴克：提供世界最高品质的咖啡，并在事业成长的过程中永远
秉持我們对品质的坚持。
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竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、 分销能力等因素决定。
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19
2、多因素投资组合”矩阵
发展策略
维持策略
绿色 红色 黄色 九格
收割/放弃 策略
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专家妙论
你若不动就不可能摔跤。若绊倒了，作出的决定失败
企业战略与市场营销管理(ppt 46页)
明确经 营目标
市目市 营营营营营营 场标场 销销销销销销 细市定 组预计组执控 分场位 合算划织行制
2020/2/5
Ch03 规划企业战略与市场营销管理
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案例 “芝麻开门”打造 品牌新传奇［1］
“芝麻开门”品牌在去年上海2001年国际 服装文化节国际童装设计大赛中，从众多国内 外童装品牌中脱颖而出，荣获惟一金奖。新闻 媒体在当时虽然鲜有报道，但在服装圈还是引 起了不小的震动，因为“芝麻开门”品牌定位 在10~16岁少年段的中高档休闲服饰。专为这 个年龄层服务的品牌服装，在这以前的国内市 场是完全空白的。
2020/2/5
Ch03 规划企业战略与市场营销管理
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第三节 规划经营战略
一、经营战略 二、规划经营战略的过程
2020/2/5
Ch03 规划企业战略与市场营销管理
32
一、经营战略的定义
经营战略是各个战略经营 单位根据总体战略的要求，开展 业务、进行竞争和建立优势的基 本安排。
2020/2/5
2020/2/5
Ch03 规划企业战略与市场营销管理
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四、设计成长战略
（一）设计成长战略的思路 （二）密集式成长 （三）一体化成长 （四）多角化成长 营销前沿 中国企业将面临8种竞合模式
2020/2/5
Ch03 规划企业战略与市场营销管理
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设计成长战略的思路
首先，在现有业务范围内寻找进一步发 展的机会；
为什么说GE分 析法是对BCG 分析法的完善？
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Ch03 规划企业战略与市场营销管理
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专家妙论
你若不动就不可能摔跤。若绊倒了，作 出的决定失败了，就该赶快行动去改变 它。即使是这种情况也比呆在那儿不动 好。
企业战略规划与市场营销管理(ppt 82页)
▪ 一般此类业务赢利少或有亏损。
▪ 特殊情形，比如市场整体规模特别大或绝 对市场占有率很高（20%以上），虽然其 相对市场占有率比竞争对手少，该项业务 仍然赢利，甚至称为“金狗”。
▪ 企业一般不宜同时经营多个狗类业务。
2020/2/5
武汉大学商学院 张广玲
31
可供企业选择的战略
发展战略
▪ 目标是提高业务单位的相对市场占有率，有时甚 至不惜放弃短期收益。
能更好地满足顾客。
战略（Strategies） ▪ ……我们要获得成功，利可图的地方，建立营销联盟或在有足够资本收益率的 地方，投资其它航线来扩张我们的核心业务。
行动（Actions） ▪ ……1987年与联合航空公司结成营销伙伴。 ▪ ……与新英格兰航空公司也结成合作伙伴，我们的两条航线将新加坡、香港等 互相联系在一起…… ▪ ……我们投资3.5亿英镑购买了Sabena世界航空公司70%的股份……
13
职能部门战略的内容
研究与开发（R&D） 生产管理 市场营销 财务管理 人力资源
2020/2/5
武汉大学商学院 张广玲
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市场营销战略
2020/2/5
武汉大学商学院 张广玲
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战略规划的一般过程
1. 判定问题
外部环境变化、内部条件演变、经济效益
2. 评估问题的重要性 3. 分析问题 4. 提出与问题相关的战略 5. 发展战略计划和形成行动方案
著名的方法有波士顿咨询公司（BCG） 和通用电气公司（GE）的方法。
2020/2/5
武汉大学商学院 张广玲
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波士顿咨询集团
“市场增长率/相对市场占有率”矩阵—方法
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明星
▪ 特殊情形，比如市场整体规模特别大或绝 对市场占有率很高（20%以上），虽然其 相对市场占有率比竞争对手少，该项业务 仍然赢利，甚至称为“金狗”。
▪ 企业一般不宜同时经营多个狗类业务。
2020/2/5
武汉大学商学院 张广玲
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可供企业选择的战略
发展战略
▪ 目标是提高业务单位的相对市场占有率，有时甚 至不惜放弃短期收益。
能更好地满足顾客。
战略（Strategies） ▪ ……我们要获得成功，利可图的地方，建立营销联盟或在有足够资本收益率的 地方，投资其它航线来扩张我们的核心业务。
行动（Actions） ▪ ……1987年与联合航空公司结成营销伙伴。 ▪ ……与新英格兰航空公司也结成合作伙伴，我们的两条航线将新加坡、香港等 互相联系在一起…… ▪ ……我们投资3.5亿英镑购买了Sabena世界航空公司70%的股份……
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职能部门战略的内容
研究与开发（R&D） 生产管理 市场营销 财务管理 人力资源
2020/2/5
武汉大学商学院 张广玲
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市场营销战略
2020/2/5
武汉大学商学院 张广玲
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战略规划的一般过程
1. 判定问题
外部环境变化、内部条件演变、经济效益
2. 评估问题的重要性 3. 分析问题 4. 提出与问题相关的战略 5. 发展战略计划和形成行动方案
著名的方法有波士顿咨询公司（BCG） 和通用电气公司（GE）的方法。
2020/2/5
武汉大学商学院 张广玲
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波士顿咨询集团
“市场增长率/相对市场占有率”矩阵—方法
20
明星
第五章 战略规划与市场营销管理 《市场营销学》ppt
5.2 市场营销管理
（1）负需求 任务是改变市场需求 （2）无需求 任务是刺激市场需求 （3）潜伏需求 任务是开发市场需求 （4）下降需求 任务是重振市场需求
5.2 市场营销管理
（5）不规则需求 任务是协调市场需求 （6）充分需求 任务是努力维持市场需求 （7）过量需求 任务是降低市场需求 （8）有害需求 任务是反市场需求
5.1 企业战略
5.1.3 实现市场营销战略目标的策略分析 3. 市场追随者竞争策略 （1）紧密追随策略 （2）距离跟随策略 （3）选择追随策略 （4）迂回攻击 （5）游击战
5.1 企业战略
5.1.3 实现市场营销战略目标的策略分析 4. 市场补缺者竞争策略 （1）最终用户专业化 （2）垂直层面专业化 （3）地理区域专业化 （4）产品或产品线专业化 （5）质量价格专业化
5.1 企业战略
5.1.1 企业战略的含义与特点 企业战略有如下特点： （1）长远性。 （2）全局性。 （3）指导性。 （4）抗争性。 （5）客观性。 （6）可调整性。 （7）广泛性。
5.1 企业战略
5.1.2 企业战略规划过程
规定企业任务
确定企业目标
安排业务组合
制定新业务计划
5.1 企业战略
第三，收割，目的是增加战略业务单位的短期现金流量，而不顾 长期效益。这种战略特别适用于弱小的现金牛，因为这类单 位很快要从成熟期进入衰退期，其前途黯淡，企业又需要从 这类单位抽取更多现金。此外，这种战略还可用于问号类和 瘦狗类产品。
第四，放弃，目的是清理、变卖某些战略业务单位，以便把有限 的资源用于经营效益较好的业务，从而增加盈利。这种战略 特别适用于那些没有前途或妨碍企业增长盈利的问号类和瘦 狗类产品。
5.3 市场营销管理过程
第二章战略规划与市场营销管理过程-PPT课件
13
三、企业战略的层次结构
• 公司层战略：确定企业的经营范围。 • 经营单位战略：在选定的业务领域中如
何进行竞争，以获取超过竞争对手的竞 争优势。 • 职能层战略：公司层战略和经营单位战 略在各部门的落实。
14
企业战略的层次结构:
总体战略
经营战略A
经营战略B 经营战略…
市场 生产 财务 人力 研究
分析市 场机会
目标市 场战略
设计营 销策略
管理营 销活动
明确经 营目标
市目市 营营营营营营 场标场 销销销销销销 细市定 组预计组执控 分场位 合算划织行制
33
一、寻找和分析市场机会
1. 收集市场信息：报纸、展销会、竞争者 的产品、献计献策会、消费者的需要等。
2. 分析市场机会：市场机会与企业的使 命目标是否一致；企业有无利用市场机 会的资源条件；是否有利于发挥企业的 差别优势。
9
（三）资源
1、企业资源可以分为三类：有形资产、无形
资产和组织能力。
2、资源是企业战略的关键要素，决定企业能
做什么，并将企业与其他企业区别开来。
3、无形资源是企业长期竞争优势的主要源泉。
10
（四）业务
1、业务是指企业参与竞争的产业领 域，它是实现企业战略目标的重要途径。
2、决定企业是否进入某个产业领域 的一个重要法则是，企业是否拥有能够 在该产业领域中产生竞争优势的资源。
29
二、战略制定
（一）战略制定阶段应尽可能开发出达成战略目 标的多种方案
（二）战略制定是理性思维和非理性思维并举的 过程
（三）鉴别和评价战略方案 稳定发展战略 紧缩战略 BCG矩阵……
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三、战略实施与控制
（一）战略实施
三、企业战略的层次结构
• 公司层战略：确定企业的经营范围。 • 经营单位战略：在选定的业务领域中如
何进行竞争，以获取超过竞争对手的竞 争优势。 • 职能层战略：公司层战略和经营单位战 略在各部门的落实。
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企业战略的层次结构:
总体战略
经营战略A
经营战略B 经营战略…
市场 生产 财务 人力 研究
分析市 场机会
目标市 场战略
设计营 销策略
管理营 销活动
明确经 营目标
市目市 营营营营营营 场标场 销销销销销销 细市定 组预计组执控 分场位 合算划织行制
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一、寻找和分析市场机会
1. 收集市场信息：报纸、展销会、竞争者 的产品、献计献策会、消费者的需要等。
2. 分析市场机会：市场机会与企业的使 命目标是否一致；企业有无利用市场机 会的资源条件；是否有利于发挥企业的 差别优势。
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（三）资源
1、企业资源可以分为三类：有形资产、无形
资产和组织能力。
2、资源是企业战略的关键要素，决定企业能
做什么，并将企业与其他企业区别开来。
3、无形资源是企业长期竞争优势的主要源泉。
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（四）业务
1、业务是指企业参与竞争的产业领 域，它是实现企业战略目标的重要途径。
2、决定企业是否进入某个产业领域 的一个重要法则是，企业是否拥有能够 在该产业领域中产生竞争优势的资源。
29
二、战略制定
（一）战略制定阶段应尽可能开发出达成战略目 标的多种方案
（二）战略制定是理性思维和非理性思维并举的 过程
（三）鉴别和评价战略方案 稳定发展战略 紧缩战略 BCG矩阵……
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三、战略实施与控制
（一）战略实施
企业战略规划与市场营销管理过程 PPT-
三、战略规划的一般过程
分析 问题
评估问题 的重要性
提出与问题 相关的战略
判定 问题
发展战略计划 和形成行动方案
第二节 企业规划总体战略的步骤
战略计划过程，又称战略管理过程，它是指企业 的最高管理层通过制定企业的任务、目标、业务组 合计划和新业务计划，在企业的目标和资源(或能 力)与迅速变化的经营环境之间发展和保持一种切 实可行的战略适应的管理过程。
换言之，战略计步 骤，包括确定公司使命、建立战略业务单位、规划 投资组合、规划成长战略（计划新业务工作）。
一、确定企业使命(corporation mission)
1、企业使命的内涵 企业使命反映企业的目的、特征和性质。
企业使命包括的根本性问题是： 我们的企业是干什么的？ 顾客是谁？ 我们为顾客的提供的价值是什么？ 我们未来的业务是将是什么？ 我们的业务应该是什么？
奉行这一战略的公司必须善于工程管理、采购、制 造和实体分配。
2、市场差别化（Market Differentiation）
奉行此战略的企业通过对整个市场的评估找出某些 重要的顾客利益区域，集中力量在这些区域完善经 营。它可努力在服务、质量、款式和技术等方面成 为领导者，但它难于在上述各方面全面领先。
英特尔公司的使命
英特尔的产品一向被 看是“建筑街区”，被用 来为个人电脑用户建立高级的计算机系 统。英特尔的业务使命就是要成为全球
新计算机行业最重要的供应商。
微软公司的使命
这样一个战略展望左右我们的 一言一行：每个家庭、每台桌 子上都有一台电脑，使用着伟 大的软件作为一种强大的工具。
长虹集团的使命
具体目标（Objective） 保持英国航运的增长率，同时在相全球扩张过程中保持优势。 ……在扣除各种费用后每条航线每年要获得超过20万英镑的利润，只有这样才 能更好地满足顾客。
战略规划和市场营销管理过程详述(ppt 104页)
聚焦战略）
17.12.2019
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战略计划
市场导向的战略计划是在组织 目标、技能、资源和它的各种变化 市场机会之间建立与保持一种可行 的适应性管理过程。战略计划的目 标就是塑造和不断调整公司业务与 产品，以期获得目标利润和发展。
17.12.2019
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战略计划
• 战略计划包含了3个关键内容：
– 把公司业务的管理作为一项投资组合来管理：每项 业务都有不同的利润潜力。公司应把它的资源重新 分配到更有潜力的业务中去。
17.12.2019
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CASE
IBM、苹果电脑和坦利奇：当IBM与苹果电脑公 司合办了坦利奇公司后，两种公司文化开始冲突了， 坦利奇负责与微软和NeXT公司一起开发计算机操作 系统。坦利奇公司的首任执行官乔·吉利米，他是在 IBM工作了30年的老资格官员，他对这种冲突解释道： “IBM是层次层化非常严格的公司。计划向上报，合 并起来，再向下作为全世界的战略。苹果公司是一群 独立的个人，他们有杰出的技能并在作伟大的事情。 决策在所有的时间内都是由最低层人士作出的。”
• 麦当劳公司的目标是占领全球的食品服务业。在全球范围
内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执
行我们“服务便利·增加价值·履行承诺”的战略，提高我们 的市场占有率和盈利率。
17.12.2019
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强生公司
公司存在的目的是“解除病痛”。我们把义务和责任分成等级：顾客第 一，雇员第二，整个社会第三，股东第四。视贡献不同，个人机遇和所 得报酬也不同。
• 战略规划的任务： 1、认识和界定企业使命
17.12.2019
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2、区分战略经营单位 （企业为其专门制定一种经营战略的最小经营单位） 3、规划投资组合 （波士顿矩阵法、通用电器公司法） 4、规划成长战略 （密集式成长战略。一体化成长战略。多角化成长战略） 5、竞争战略选择 （成本领先战略，差异化战略或别具一格，重点集中或
17.12.2019
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战略计划
市场导向的战略计划是在组织 目标、技能、资源和它的各种变化 市场机会之间建立与保持一种可行 的适应性管理过程。战略计划的目 标就是塑造和不断调整公司业务与 产品，以期获得目标利润和发展。
17.12.2019
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战略计划
• 战略计划包含了3个关键内容：
– 把公司业务的管理作为一项投资组合来管理：每项 业务都有不同的利润潜力。公司应把它的资源重新 分配到更有潜力的业务中去。
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CASE
IBM、苹果电脑和坦利奇：当IBM与苹果电脑公 司合办了坦利奇公司后，两种公司文化开始冲突了， 坦利奇负责与微软和NeXT公司一起开发计算机操作 系统。坦利奇公司的首任执行官乔·吉利米，他是在 IBM工作了30年的老资格官员，他对这种冲突解释道： “IBM是层次层化非常严格的公司。计划向上报，合 并起来，再向下作为全世界的战略。苹果公司是一群 独立的个人，他们有杰出的技能并在作伟大的事情。 决策在所有的时间内都是由最低层人士作出的。”
• 麦当劳公司的目标是占领全球的食品服务业。在全球范围
内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执
行我们“服务便利·增加价值·履行承诺”的战略，提高我们 的市场占有率和盈利率。
17.12.2019
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强生公司
公司存在的目的是“解除病痛”。我们把义务和责任分成等级：顾客第 一，雇员第二，整个社会第三，股东第四。视贡献不同，个人机遇和所 得报酬也不同。
• 战略规划的任务： 1、认识和界定企业使命
17.12.2019
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2、区分战略经营单位 （企业为其专门制定一种经营战略的最小经营单位） 3、规划投资组合 （波士顿矩阵法、通用电器公司法） 4、规划成长战略 （密集式成长战略。一体化成长战略。多角化成长战略） 5、竞争战略选择 （成本领先战略，差异化战略或别具一格，重点集中或
企业战略与市场营销管理过程(ppt45张)
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学习目标
了解企业战略的内涵，明确企业战略的 层次结构。
明确企业战略扩张的理论和内容。 了解企业战略业务单位的特征。 认识市场营销的管理过程。 掌握市场营销组合的内涵及特点。
Ch03 规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理 3
12.03.2019
第一节 企业战略概述
财务 战略
人力 资源 战略
研究 开发 战略
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Ch03 规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理
第二节
企业业务的评估与扩张
一、企业业务的界定 二、企业业务的评估 三、企业业务的扩张
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Ch03 规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理
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一、企业业务的定义
2．主要政策：
产业范围 市场范围 纵向范围 地理范围
对顾客的政策 对供应商的政策 对经销商的政策 对竞争者的政策 对公众的政策
3．远景。 4．发展方向。
12.03.2019 Ch03 规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理 9
二、区分战略经营单位
战略经营单位（Strategic Business Units ，SBUs）就是企业值得为其专门制 定一种经营战略的最小经营管理单位。
（瘦狗） 7 Dogs 1.0x
Build/ Harvest /Divest
8
0.1x
Divest/ Harvest
Hold/ Harvest
%
相对市场占有率
Ch03 规划企业战略与市场营销管理 14
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课堂思考
企业战略规划与市场营销管理幻灯片PPT
4 2 4 5 4 3 3 2 3 5 3 4
加权值 0.8 1.0 0.6 0.3 0.6 0.15 0.1 0.15
Σ3.7 0.4 0.3 0.4 0.5 0.2 0.15 0.15 0.1 0.45 0.25 0.3 0.2
Σ3.4
强
中
弱
·保持优势
大
·以最快的可行度发 展
·集中努力保持力量
企业战略的特征 全局性、长远性、抗争性、纲领性。
物流企业战略：寻求物流的可持续开展，就物流企 业开展目标以及到达目标的途径与手段而制定的 长远性、全局性的规划与谋略。
物流企业战略的特点 全局性、长期性、预见性、系统性、国际性、网络
性、效劳性
2001年中远提出从“全球航运承运人〞向 “全球物流经营人〞转变，这意味着中远 将不再局限于传统的“港到港〞运输效劳， 而是要帮助货主设计物流运输的解决方案， 提供“门到门〞的效劳，想尽一切方法， 为货主节约物流运输本钱，使之在剧烈的 市场竞争中具有优势。
MSi =Qi /∑Qi RMSi = MSi / MS m
BCG-－波士顿矩
阵
高
明星类
问号类
市
场
增
长
率
金牛类
瘦狗类
低
高
相对市场占有率
低
BCG分析模型
20
%
Build
市 场 增 长 率 （ ）
0
10
Stars ★ Question marks ?
4
1
5
3 2
6
7
Cash cow Dogs
8
Hold/ 10x 1.0x 0.1x Harve
·有限发展和缩减 ·寻找风险小的发 展方法，否则尽量 减少投资，合理经 营
加权值 0.8 1.0 0.6 0.3 0.6 0.15 0.1 0.15
Σ3.7 0.4 0.3 0.4 0.5 0.2 0.15 0.15 0.1 0.45 0.25 0.3 0.2
Σ3.4
强
中
弱
·保持优势
大
·以最快的可行度发 展
·集中努力保持力量
企业战略的特征 全局性、长远性、抗争性、纲领性。
物流企业战略：寻求物流的可持续开展，就物流企 业开展目标以及到达目标的途径与手段而制定的 长远性、全局性的规划与谋略。
物流企业战略的特点 全局性、长期性、预见性、系统性、国际性、网络
性、效劳性
2001年中远提出从“全球航运承运人〞向 “全球物流经营人〞转变，这意味着中远 将不再局限于传统的“港到港〞运输效劳， 而是要帮助货主设计物流运输的解决方案， 提供“门到门〞的效劳，想尽一切方法， 为货主节约物流运输本钱，使之在剧烈的 市场竞争中具有优势。
MSi =Qi /∑Qi RMSi = MSi / MS m
BCG-－波士顿矩
阵
高
明星类
问号类
市
场
增
长
率
金牛类
瘦狗类
低
高
相对市场占有率
低
BCG分析模型
20
%
Build
市 场 增 长 率 （ ）
0
10
Stars ★ Question marks ?
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1
5
3 2
6
7
Cash cow Dogs
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Hold/ 10x 1.0x 0.1x Harve
·有限发展和缩减 ·寻找风险小的发 展方法，否则尽量 减少投资，合理经 营
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矩阵法。
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7
波士顿咨询矩阵法
Market Growth Rate
20%-
18%16%14%-
Stars 4
Question marks
? 3
?1
12%-
5
2
10%8%-
Cash cow
Dogs
6%-
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6
0
10x
4x 2x 1.5x 1x
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7
0.5x 0.4x 0.3x 0.2x 0.1x
战略
战略 战略
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3
三、企业战略体系
公司
外
战略
内
部
部
环
环
境
境
宗旨
使命
经营 战略
职能 战略
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我们的使托马斯·沃森为公 司制定了“行为准则”，这些准则一直牢记在公司每 位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三 条准则的影响，“沃森哲学”对公司的成功所贡献的 力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡 献的力量更大。主要包括：
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第三节 规划和实施营销管理
一、市场营销管理的一般过程
分析市 场机会
目标市 场战略
设计营 销策略
管理营 销活动
明确经 营目标
市目市 营营营营营营 场标场 销销销销销销 细市定 组预计组执控 分场位 合算划织行制
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二、发展市场营销组合
市场营销组合（Marketing mix）是企 业为了进占目标市场、满足顾客需求，加以 整合、协调使用的可控制因素。 ➢ 产品 Product ➢ 价格 Price ➢ 渠道 Place ➢ 促销 Promotion
战略计划要解决的关键问题是根据 外部环境的变化，决定企业今后将重点 发展什么业务、维持什么业务、削减甚 至淘汰什么业务以及开拓什么新业务， 以保证企业有限的资源得到合理地使用。
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二、企业战略的层次
总体战略
经营战略A
经营战略B
经营战略…
市场 生产 财务 人力 研究
营销 战略 战略 资源 开发
第二章 企业战略与市场营销管理
第一节 企业战略 第二节 企业业务战略的规划 第三节 规划和实施营销管理
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1
第一节 企业战略
一、企业战略的含义
企业战略 (corporate strategy) 是指企业为长期生存与发 展而设计的行动纲领或方案。
特征：
➢ 全局性 ➢ 长远性 ➢ 抗争性 ➢ 纲领性
1、必须尊重个人。
2、必须尽可能给予顾客最好的服务。
3、必须追求优异的工作表现。
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5
我们的使命
为客户：联想将提供信息技术、工具和 服务，使人们的生活和工作更加简便、高 效、丰富多彩； 为员工：创造发展空间，提升员工价值， 提高工作生活质量； 为股东：回报股东长远利益； 为社会：服务社会文明进步。
Relative Market Share
03.10.2020 对策：发展、维持、收割、放弃。
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二、新业务增长战略
新业务增长战略计划一般为进攻型的战略。
采用进攻型战略需要公司有雄厚的资金、人才、 管理、技术等实力作为支撑。进攻型战略按照其进 攻的范围与方向不同，可作以下分类：
密集式增长战略：市场深入、开发与产品开发 一体化增长战略：后向一体化、前向一体化与水 平一体化 多元化增长战略：同心多元化、水平多元化与综 合多元化
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第二节 企业业务战略的规划
一、现有业务战略的规划
为了科学地制订企业现有业务范围的战略
计划，使企业资源得到合理使用，企业就要对 各业务单位的发展潜力、经营效益进行分析与 评价。
西方企业运用多种分析与评价企业业务单
位的方法，其中最常见的是美国波士顿咨询集
团公司的“相对市场占有率——市场增长率”
一体化成长（Integrative Growth）
后向一体化
前向一体化 前向一体化
供应商
企业
水平一体化 竞争者
批发商
零售商
顾客
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多角化成长（Diversification Growth）
现有技术 新技术
现有市场
水平多角化 Horizontal diversification
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密集式成长（Intensive Growth）
现有市场 新市场
现有产品
市场渗透 Marketpenetration 市场开发 Marketdevelopment
新产品
产品开发Productdevelopment
（多角化 Diversification）
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新市场
同心多角化 Concentric diversification
综合多角化 Conglomerate diversification
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三、业务经营竞争战略
战略基础
成本
差别
全 市部 场 范 围局
部
成本领先战略 差别化战略 市场聚焦战略
波特的竞争战略模型
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